L’efficience du SI est devenue le maillon indispensable au bon fonctionnement des grandes entreprises. Les DSI se tournent vers l’infogérance pour trouver un ou plusieurs partenaires susceptibles de les aider à optimiser la gestion de leurs infrastructures et applications informatiques.
Ils espèrent ainsi bénéficier d’un apport de connaissances voire d’expertise pour spécifier, installer et exploiter des solutions répondant aux besoins actuels et futurs de leur entreprise, d’une facilité d’adaptation aux évolutions du volume d’activité de leurs métiers et d’une flexibilité sur les modes d’intervention (activités 24/24, astreintes…), et aussi d’avantages économiques dus notamment à l’utilisation de processus industrialisés et d’équipes mutualisées.
Mais quels sont les écueils à éviter pour garantir au maximum la réussite d’une opération d’infogérance ?
Définir clairement ses besoins et son périmètre
Il est important, à la fois pour le client et le prestataire, de bien définir les besoins auxquels doit répondre la prestation d’infogérance : gains économiques, augmentation de la qualité de service rendue, flexibilité insuffisante des équipes internes, remplacement d’une infogérance existante qui ne donne pas satisfaction et sur quels points portent cette insatisfaction…
Le périmètre d’infogérance doit être particulièrement clair et déjà maîtrisé côté client. Il est très difficile d’infogérer une activité non encore industrialisée. Les ajustements réalisés en cours du projet de transition doivent rester non structurants. Ce périmètre doit être correctement documenté (exhaustivité, complétude, pertinence) afin d’éviter la perte de connaissances critiques ou la nécessité d’un travail important durant la transition.
Ne pas sous-estimer la charge interne
Un projet de transition est un projet à part entière qui nécessite une équipe dédiée côté client.
Le dimensionnement de cette équipe est conditionné par le périmètre infogéré. L’intégration de certaines ressources clés est indispensable.
L’organisation de l’équipe doit parfois prendre en compte le mode de fonctionnement de l’infogérant, notamment lors de délocalisation à l’étranger.
Ne pas cumuler transition et transformation
Par ailleurs, le projet de transition ne doit être qu’un projet de transition. Ce n’est pas seulement une tautologie, mais un principe incontournable : il est crucial de ne pas cumuler transition et transformation.
Durant le projet de transition, un plan d’amélioration éventuellement associé à un plan d’actions peut être défini dans une optique de déploiement ultérieur.
Contrôler sans s’ingérer
Malgré une envie légitime, le client ne doit pas s’ingérer dans la constitution de l’équipe de l’infogérant. Dans la majorité des cas, l’infogérant a un engagement de résultat et non de moyen.
Le client doit travailler de façon rapprochée avec les ressources de l’infogérant qui sont en contact direct, c’est-à-dire le management et les équipes sur site.
Le client devra s’investir dans la préparation de la VABF (Vérification d’Aptitude au Bon Fonctionnement). Une attention sera d’ailleurs portée sur les moyens permettant de valider l’acquisition des compétences et la prise en compte des spécificités de l’environnement client. Une gouvernance rapprochée doit être mise en place durant la phase de VSR (Vérification de Service Récurrent). Toutes les réserves éventuelles doivent être notées et suivies d’un plan d’actions pour y remédier.
Infogérer une partie de la gestion de son SI reste une opération délicate. Mais suivre ces quelques bonnes pratiques vous évitera déjà de tomber dans certains écueils malheureux, notamment pendant la phase délicate de transition.
