Pour atteindre un équilibre budgétaire optimal de la DSI, il est nécessaire de se prêter à l’exercice sur les principales offres de service de cette dernière. Mais cela est particulièrement challenging étant donné qu’on élargit la population à associer et qu’on sait que la population IT est peu familiarisée au contrôle de gestion et à la rigueur de l’exercice de suivi budgétaire. Comment accompagner la mise en place d’un contrôle régulier des charges et des produits ? Comment industrialiser le pilotage économique des services proposés par la DSI ? Voici les 3 étapes à suivre.
Étape 1 : structurer son offre, une base nécessaire
La première question que la DSI doit se poser afin de structurer son offre concerne la nature des services qu’elle souhaite proposer à ses clients. Le choix doit se faire entre une offre orientée infrastructures et une offre orientée business.
Dans le premier cas, l’offre de services est structurée en briques d’infrastructure (ex : To de stockage, m² d’hébergement) destinées à être assemblées par des DSI métiers. Dans le second cas, l’offre de services est composée de services packagés, immédiatement utilisables par des MOA métiers (ex : infogérance d’applications). Quelle que soit l’orientation retenue, la DSI devra garder à l’esprit que l’offre construite doit rester facilement benchmarkable pour ses clients.
Enfin, la clé de réussite de cette étape sera de présenter son offre dans un catalogue de services en y indiquant les caractéristiques techniques, les tarifs et les niveaux de services qui leur sont associés sans oublier bien sûr les modalités de gestion et de facturation de ces services.
Étape 2 : savoir jouer avec certaines complémentarités en matière de pilotage économique !
Premier concept à assimiler : pilotage économique des offres de services et pilotage économique de la DSI au global sont in fine complémentaires.
En effet, le pilotage économique par un ABC peut sembler compliqué et, à l’inverse, le pilotage de l’offre de la DSI par l’intermédiaire d’une logique tarifs x volumes peut sembler trop simpliste. C’est pourquoi un pilotage fin des principales offres doit être réalisé en complément.
Schématiquement, pour un tel pilotage, il s’agira de collecter l’ensemble des postes de dépense relatifs à une offre donnée afin de les comparer aux produits générés par les souscriptions (tarifs x volumes) à cette offre.
Quelques principes sont à respecter pour s’assurer un pilotage efficace de l’offre de services. Il faut d’une part prendre conscience de l’impossibilité d’atteindre l’équilibre parfait car les hypothèses de volumes prises en début d’année évoluent par construction au cours de l’année. Pour les offres récemment construites, il est nécessaire par ailleurs d’accepter le déficit sur la première année pour ne pas imposer un tarif trop élevé aux premiers souscripteurs.
Étape 3 : les clés d’une bonne gouvernance
Les prévisions de volumes de souscription étant un élément très structurant pour l’établissement des bilans économiques, elles devront faire l’objet d’une attention particulière. Un équilibre devra être trouvé entre nécessité d’engagement de la part des souscripteurs et flexibilité des volumes vis-à-vis des tarifs fixés.
Les éléments concernant le pilotage économique devront par ailleurs être partagés au niveau DSI à chaque trimestre. Ils seront également communiqués aux clients au moment de l’établissement des tarifs en lien avec les budgets de l’année suivante.
En se focalisant ainsi sur les problématiques de pilotage économique, le chef de projet devient progressivement un « chef de produit ». Il se charge à la fois de la mise en œuvre de la solution technique et de l’atteinte de l’équilibre économique de cette solution. C’est à lui que revient la responsabilité de mettre en place ce suivi avec la participation du contrôle de gestion.
