Cette association recouvre aussi une réalité industrielle, où les géants de l’informatique créent les conditions de marché favorables (standards, adoption des technologies, solutions globales) tandis qu’une multitude de startups essayent d’apporter des réponses créatives aux potentiels ainsi générés.

De grands acteurs mobilisés pour un marché prometteur

Les objets connectés ont dépassé le nombre d’humains depuis 2008 et atteignent d’ores et déjà plus de 50 milliards d’unités, qui produisent une masse de données doublant tous les 2 ans environ.

La première phase indispensable de l’Internet of Things, à savoir l’équipement en matériels (capteurs et connexions), est donc lancée. Dans les entreprises, il faudra l’accompagner d’une mise en place de processus et d’une conduite du changement  pour lier de manière utile hommes et données, pour transformer celles-ci en informations.

Chacun des acteurs du secteur tente de se positionner sur la chaîne de valeur qui se met progressivement en place et qui génerera selon Gartner plus de 1 900 milliards de $ d’ici 2020.

Deux initiatives concrètes conduites par GE (Industrial Internet) et Cisco (FOG) se positionnent sur ce marché.

Industrial Internet est un consortium regroupant GE, AT&T,Cisco et Intel visant à la digitalisation de tous les métiers de l’Industrie. GE se l’applique d’abord à elle-même avec par exemple une éolienne connectée permettant de mieux gérer la variabilité de fonctionnement inhérente à cette énergie et donc d’augmenter son efficacité de 25%. Mais elle propose aussi à tous la plateforme Predix, qui propose d’analyser les données collectées.

Le FOG computing est quant à lui une évolution du Cloud proposée par Cisco, où l’intelligence se veut mieux répartie, près des sources de données, afin d’améliorer la QoS et accélérer le traitement. L’apport de ce positionnement qui multiplie les équipements devrait être surtout palpable pour des besoins temps réel, où être en bordure du Cloud, voire en local, sera nécessaire.

Un foisonnement de startups à fort potentiel

Cette concrétisation à grande échelle est basée sur des composants miniaturisés qui communiquent entre eux (convergence vers le Bluetooth) et qui sont de plus en plus économes. Il reste néanmoins de grands progrès de standards à faire (matériel, logiciel, transmission) et des cas d’usages à affiner.

La question de l’énergie est particulièrement ciblée, que ce soit au niveau de la production ou de la consommation. La tendance cleantech, qui regroupe obligations légales, besoins marketing et conscience écologique, aiguillonne en effet des acteurs en recherche d’économies et d’optimisation. On pourra par exemple citer quelques quelques jeunes pousses françaises qui se sont lancé sur ce marché à trois dimensions : ville,  bâtiments et  utilisateurs.

• Pour la ville : AgoraEnergy cherche à convaincre les mairies d’introduire des capteurs de remplissage pour les citernes de gaz et les bennes de déchets, ce qui permet d’optimiser les tournées. De son côté, Incitât met en place la facturation individuelle des déchets via des poubelles intelligentes, ce qui améliore les taux de tri par une incitation économique. Dans un autre domaine, G2 Mobility déploie des bornes de recharge pour véhicules électriques pilotées à distance.
• Pour les bâtiments : Avob, Ubiant ou Intent démarchent les constructeurs et gestionnaires de bâtiments avec un packagesystème d’exploitation, applications, box et capteurs permettant de mettre en place un réseau de suivi de consommation d’énergie et d’interagir avec les appareils.
• Pour les utilisateurs : Alfileo propose des éléments similaires mais avec un focus sur les clients industriels d’énergie consommateurs de froid tandis que WattGo se positionne sur les particuliers avec box et algorithmes pour permettre de déstructurer la courbe de consommation.

La diversité et l’ampleur des exemples cités illustrent un écosystème Cleantech tangible avec un potentiel qui se concrétise grâce au déploiement d’objets connectés. Les premières alliances, investissements et retours d’expérience enrichissent la vision business des objets connectés. Cet axe pionnier et prometteur d’efficacité écologique doit inviter les entreprises susceptibles d’être impactées par la généralisation des objets connectés (c’est-à-dire toutes !) à réfléchir dès à présent au rôle que ceux-ci peuvent jouer dans leurs métiers.

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Parmi l’ensemble des secteurs d’activités, le secteur bancaire est l’un des plus dynamiques dans ce mouvement de dématérialisation : des services 100% internet tels que la NET agence (BNP Paribas) ou des marques dotées de leurs propres outils (Boursorama de la Société Générale) sont bien implantées dans le paysage. Ces services visent désormais la conquête de la « nouvelle frontière » du numérique, à savoir le mobile et la tablette. Ainsi, Soon d’AXA est d’emblée une offre mobile et vise des clients « mobile-first » voire « mobile-only ». Dans ce contexte, pouvoir communiquer avec sa banque sans attendre un rendez-vous face à face avec son conseiller est devenu un basique. La Banque Postale (LBP) s’est donc adaptée à cette nouvelle donne en refondant complètement les outils de relation client sur ses territoires numériques.

Regrouper pour mieux gérer et innover

Au fur et à mesure de la mise en place de ses projets digitaux, LBP a multiplié les modes de contacts : téléphone, web-callback, visio, tchat, formulaire de rendez-vous et pages d’informations étaient proposés au gré de la navigation et gérés de manière indépendante. Cette dissémination s’est renforcée à l’heure de la démultiplication des supports numériques : site web, site mobile, applications mobiles… En regroupant l’ensemble des services sur une seule application, avec un point d’accès unique et permanent, l’exposition des canaux de contact s’est vue grandement simplifiée, à la fois pour le client et pour la banque.

De fait, le regroupement permet d’uniformiser les statistiques de navigation et de faciliter la cohérence des services et leur maintenance. En parallèle, cette refonte a permis d’introduire une présentation dynamique des modes de contact offerts aux clients. Parmi les données clés paramétrant l’affichage, on peut retenir :

•  la typologie du client (traditionnel ou 100% en ligne)
•  la valeur du client selon une segmentation interne
•  la localisation bancaire du client
• les horaires d’ouverture des services
• le temps d’attente estimé par canal de contact
• le parcours du client au cours de sa session

En outre, la banque peut optimiser ses coûts, notamment  lorsque des prestataires externes sont impliqués. Dans ces cas, le coût est généralement très fortement corrélé à l’usage. Il faut donc contrôler au plus près l’exposition de ces services et donc, adapter l’offre au potentiel des clients. Dans une perspective plus marketing, cette intelligence permet aussi une différenciation dans les offres : la Banque Postale Chez Soi, pour les clients 100% Internet, a ainsi l’exclusivité de la visio.

Une mise en œuvre délicate

Un tel bouleversement n’est pas sans risque. La bonne conduite du projet doit bien prendre en compte les utilisateurs (clients, conseillers, équipe marketing) afin de faciliter la prise en main de la nouvelle offre. Au-delà de ces risques classiques, introduire l’affichage dynamique implique de parfaitement maîtriser la sensibilité des tous les paramètres.

Certains canaux surexposés peuvent ainsi faire croître l’usage de services coûteux là où d’autres services aussi efficaces auraient pu être proposés. Il en est ainsi pour le web-callback, à utiliser avec parcimonie (efficace mais coûteux), en opposition au numéro court (rébarbatif et payant pour le client). D’autres risques identifiés sont l’embouteillage sur un service, et donc une insatisfaction client en hausse, ou encore un affichage trop variable qui déroute le client ou l’alerte qu’il a une expérience dégradée.

Afin de se prémunir de ces effets indésirables, il faut avant tout connaître les usages via l’analyse des parcours clients pré refonte et/ou la mise en place de tests A/B. Ces tests permettent une optimisation au fur et à mesure du déploiement du projet, pour apprendre en faisant. Certaines erreurs types sont aussi à éviter : un service indisponible pour des raisons techniques ou d’horaires doit plutôt être masqué dans un sous menu plutôt que disparaître complètement. Un client cherchant un mode de contact précis doit être capable de le retrouver et d’être informé alors de son statut.

Au-delà d’une plateforme intelligente et centralisée

Une fois mise en place, cette plateforme de contacts peut être déportée à différents endroits du site, pour renforcer l’exposition de tel ou tel service, tout en maintenant les bénéfices d’une centralisation.

Les pages cibles sont logiquement celles à forte valeur ajoutée (finalisation de transaction par exemple), dans lesquelles les modes les plus confortables pour le client (mais les plus coûteux) sont généralement proposés : le web-call back et le tchat. Cette mise en relation se fait de plus en plus en mode « pull », où l’entreprise va pousser sur l’écran du client hésitant (laps de temps prédéterminé) un module de mise en relation.

En procédant de la même logique, le mode de contact proposé variera selon la qualification du client (historique de navigation et profil si authentifié) et la valeur de la transaction potentielle. Le web-call back n’a pas à être systématique dans un objectif de transformation : un simple numéro court mise en avant peut convenir à un produit simple ou un client au potentiel très limité.

Un hub de contacts bien conçu peut donc prendre en charge l’ensemble des points de contacts des canaux digitaux, à la fois sur la page dédiée et sur des modules déportés. Tirer parti de cet outil implique un mapping précis des pages, des clients et des objectifs clairs. Ensuite, la réalisation technique doit permettre une flexibilité et une finesse de paramétrage. À défaut, l’entreprise risque soit un accident industriel de relation client, soit une sous-utilisation du potentiel de l’outil mis en place. Dans les deux cas, l’objectif d’amélioration de la relation client n’est pas rempli.

L’exemple réussi du selfcare d’Apple est très parlant. L’assistance est tout d’abord dégrossie par le client selon son produit et son problème. Ensuite, les modes de contacts sont proposés selon la localisation du client mais aussi selon son contrat d’assurance, remonté grâce à l’identifiant du matériel. Le client peut donc se voir proposer une assistance payante ou gratuite, grâce à la combinaison entre les données client de l’entreprise à divers niveaux du SI et le contexte client immédiat, communiqué de manière simple et rapide par le client au moment de son entrée dans le tunnel selfcare. La relation client a été pensée de bout en bout et le client peut se sentir véritablement reconnu et accompagné, guidé dans ses difficultés.

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