Bien définir le périmètre du dispositif

La définition du périmètre est l’une des actions clés à mener au départ, en regardant le dispositif sous tous les angles possibles.

• Axe organisationnel : se focalisera-t-on sur les projets d’un domaine particulier de l’entreprise, sensible par le nombre de ses projets, les objectifs stratégiques de l’entité, ou par ses ressources ? Étend-on le périmètre à un champ plus large de l’organisation (inter-domaines, l’entreprise, l’entreprise étendue…) ?

• Axe financier : les portefeuilles de projets intégreront-ils tout projet quel que soit son niveau de dépenses, se concentreront-il sur ceux allant au-delà d’un seuil minimum ? Intègrent-ils tous les investissements et leurs évolutions ?

• A quelle phase du cycle de vie des projets s’intéressera-t-on compte tenu des gains escomptables?

La phase d’instruction des projets candidats est probablement celle qui présente le plus fort potentiel : l’effort est alors concentré sur l’amélioration de la sélection des projets, sur l’optimisation des allocations de ressources, la régulation des demandes de projets. Mais suivre les engagements en cours de réalisation permet également de rechercher les optimisations envisageables entre les projets, de revoir les priorisations et les allocations selon leurs avancements, voire de décider des arrêts ou fusions de projets. La phase de retrait est également une source de gain non négligeable…

Il est possible, voire recommandé, de retenir un périmètre initial sur lequel la démarche sera expérimentée, pour progressivement l’étendre vers un périmètre cible.

Donner du sens à la démarche et mobiliser

Mettre en place de la GPP doit répondre à une stratégie, à une vision de la situation constatée et de l’objectif visé. Formaliser cette vision permettra de lancer une dynamique au sein de l’entité.

Elle favorisera la mobilisation indispensable des acteurs impliqués dans cette démarche. Des sponsors sont à identifier pour la promouvoir et suivre son déroulement.

Définir au préalable les résultats visés en fixant des objectifs quantifiables et pouvant être suivis à l’aide de quelques indicateurs pertinents et faciles à mesurer et à comprendre, donnera du sens à la démarche. C’est se donner les moyens de mesurer les progrès et d’identifier les besoins d’ajustement.

Arrêter les modalités de fonctionnement et de méthodes adaptés

Le fonctionnement de la GPP s’appuie sur des règles, des processus, des méthodes d’évaluation / de priorisation objective des projets, des outils de reporting qui doivent préalablement être définis, documentés et déployés.

Par contre, pour éviter tout risque de rejet de la part des chefs de projet, il faudra veiller à ce qu’un nombre limité d’informations soit à remonter de façon à ce qu’elles puissent être rapidement rassemblées par chacun d’eux, sinon le risque existe de ne pas disposer régulièrement de ces données ou de compromettre leur fiabilité. Par ailleurs, l’efficacité du dispositif tient au fait qu’aucun projet n’y échappe : en concevant le processus de GPP, veiller à ce que tout sponsor et chef de projet « gagne » à passer son projet dans la gestion de portefeuille (par exemple : meilleure prise en compte des alertes sur les moyens, simplification des reportings…).

Organiser les fonctions d’intégration et de support qui sont à assurer.

Compte tenu de l’organisation de l’entreprise, des pratiques existantes de GPP, de son mode de management, il sera nécessaire de décider du degré d’harmonisation et du rythme de convergence de ces éléments au sein de ses entités. Selon ces choix, il peut être intéressant de mutualiser certaines activités.

Dans le cas où la création d’une cellule spécifique PMO (Portfolio Management Office) est envisagée, celle-ci doit disposer des moyens et du soutien lui permettant d’assurer sa mission.

L’accompagnement au changement ne doit pas être négligé pour assurer la réussite de la démarche. Au-delà de la mise en œuvre d’un plan de formation des acteurs (chefs de projet, PMO, responsables de portefeuilles, membres des instances décisionnelles…) à ces processus et outils, il est indispensable de prendre en compte et d’accompagner les changements qu’induit la GPP dans la manière de gérer un projet. Ainsi, un projet n’est plus « autonome », la GPP appelle la mise en place d’une gestion partagée des ressources, elle exige peut-être davantage de transparence…

Ainsi, la mise en place une démarche de gestion de portefeuilles de projets, si elle offre aux directions un outil décisionnel indispensable pour optimiser leurs investissements et la mobilisation de leurs ressources, elle constitue néanmoins un projet d’ampleur non négligeable qu’il faut aborder en prenant la mesure de tous les aspects à traiter…dans le bon ordre…avant d’aborder la délicate question du choix de (s) outil(s)….

Mieux les objectifs, le périmètre de la GPP seront clairs, mieux ses processus et les critères de valorisation des projets seront définis, plus le choix pourra être adapté aux réels besoins de l’entreprise.

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Les budgets sont « resserrés », les ressources « ajustées », l’efficacité devient une nécessité et non plus un objectif pieux…Tout investissement doit être réfléchi, optimisé afin d’apporter une réponse au juste prix à un besoin stratégique ou vital pour l’entité. Il doit présenter un retour sur investissement certain.

Un enjeu auquel répond la GPP (gestion de portefeuille de projets).  

Ne pas uniquement « bien faire les projets », mais « faire les bons projets » !

L’optimisation des investissements demande analyse et arbitrage sur l’ensemble des projets et non pas unitairement projet par projet. Pour les aider dans ces choix stratégiques, les directions entendent disposer de systèmes d’aide à la gouvernance efficients, leur apportant une vision globale, pertinente et actualisée des apports potentiels, des coûts et contraintes de mise en œuvre et des risques pour l’ensemble des projets, « candidats » et « actifs ».

D’abord mise en œuvre au milieu des années 90s par les directions « Métiers » pour la gestion de projets de produits, les DSI se sont intéressées à la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) dès que la nécessité de réduire leurs coûts et d’améliorer le respect de leurs engagements a exigé une plus grande rationalisation de l’allocation de leurs ressources.

Les résultats attendus d’une GPP consistent à répondre à tout ou partie des enjeux suivants :

• lancer les bons projets au bon moment, accroître leur alignement aux stratégies métiers et à celle de l’entreprise ;
• favoriser la transparence et une meilleure communication ;
• améliorer la prise de décision et la qualité des arbitrages par la mise en place de critères objectifs, préalablement définis par rapport aux enjeux et objectifs de l’entité ;
• faciliter le pilotage des budgets et des ressources par la consolidation et une meilleure cohérence des informations et enfin, améliorer la synergie entre projets, augmentant de fait le retour sur investissement général.

Ces résultats nécessitent toutefois la mise en place d’un système de gestion de portefeuille de projets fiable, suffisamment réactif et robuste permettant d’évaluer, sélectionner et prioriser les projets en toute adéquation avec la stratégie de l’entité.

Des pré-requis indispensables

Bien que la GPP ne soit pas le simple résultat d’une consolidation des informations de gestion des projets, elle doit tout de même pouvoir s’appuyer sur la mise en œuvre rigoureuse, sur chaque projet, d’une gestion de projet, apte à remonter régulièrement des données (charge, coûts, délais, risques, gains…) fiables nécessaires à l’élaboration des outils de la GPP. Ce pré-requis en appelle d’autres tout aussi indispensables, à savoir : disposer d’une bonne culture projet au sein de l’entreprise, mettre en place des organisations « projet » pour chaque projet, définir les processus de management de l’entreprise (budgétaire, pilotage et arbitrage) assurant l’homogénéité des pratiques, l’existence d’instances et de processus de gouvernance exploitant les produits de la gestion de portefeuille de projets et la légitimant.

Et même si cela peut surprendre… il peut même être nécessaire de définir ce qu’est un projet, tant la notion parait floue au sein de certaines entités.

Une fois les conditions réunies, reste à se donner toute les chances de succès dans la mise en place de la démarche. Une mise en œuvre que nous détaillerons dans un prochain épisode.

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