Piloter le transfert d’activité

Que le transfert d’activité relève d’une réorganisation entre deux entités d’une même entreprise ou d’un projet d’externalisation, ce dernier se pilote. Il doit être considéré comme un projet à part entière, avec toutes ses composantes habituelles : une cible (clairement définie et déclinée opérationnellement), une trajectoire de mise en œuvre (avec des paliers distincts à franchir, pour donner le rythme) sans oublier des indicateurs restreints, préalablement définis et choisis avec attention (ces derniers doivent être pertinents et fédérateurs, couvrir aussi bien l’avancement de la mise en œuvre que l’impact sur les résultats opérationnels). Il sera enfin clé de déterminer un nom au projet… et d’y associer un chef de projet opérationnel officiellement nommé et clairement objectivé.

Rendre le management acteur du transfert d’activité

Sans attendre, les dirigeants doivent embarquer la ligne managériale. Partager la nécessité de ce changement, leur dire ce qu’on attend d’eux concrètement, co-construire la cible et la trajectoire, et prendre en compte les points d’attention opérationnels : tout ceci constitue le point de départ. Leur assurer une communication régulière et « en exclusivité » est également clé. Mais cela ne suffira pas.

Pour être pleinement actrice du changement, la ligne managériale va devoir prendre une nouvelle posture, affirmée et volontaire. Plus encore, elle doit être pleinement responsabilisée : avoir des objectifs clairs à atteindre, les marges de manœuvre nécessaires à l’atteinte de ces objectifs, des outils pour piloter l’activité mais également pour démultiplier les informations et décisions. Dernier ingrédient crucial de cette recette de la réussite : elle doit avoir la garantie d’être écoutée par la hiérarchie.

Outiller le processus de mise en œuvre

Au-delà de l’incontournable process de transfert, quatre outils permettent de bien accompagner les équipes opérationnelles pour sécuriser la mise en œuvre :

–       Des grilles d’activité, recensant les activités et listant celles à transférer ;

–       Un plan de transfert  type : pour chaque activité transférée, des modalités, des acteurs et des échéances clairement formalisés ;

–       Une checklist de bascule pour go / no go : un transfert d’activité peut impliquer des changements de droits et d’habilitations, une communication spécifique à d’éventuels utilisateurs ou clients… tous ces impacts devront être anticipés et les actions de préparation associées inscrites dans le cadre d’un retroplanning partagé ;

–       Des fiches de rôles, aussi bien pour les entités cédantes que prenantes ! En période de changement, chacun a besoin de voir clarifier son domaine de responsabilité, ses activités et la posture qu’il doit adopter.

Ancrer le changement

Communication et conduite du changement sont des axes à part entière de pilotage d’un projet de transfert d’activité. Des plans doivent donc être définis en amont et ajustés au fil des événements, en lien avec chaque direction concernée et avec l’appui des RH.

Tout l’enjeu est d’ancrer le changement sur le terrain. Pouvoir connaître et traiter les points de blocage opérationnels et les tentations de « faire comme avant » est donc clé. Il faut donc se contraindre à réunir régulièrement les acteurs opérationnels sur un créneau court pour partager les difficultés et les bonnes pratiques (physiquement ou en audioconférence). Par ailleurs, il est nécessaire de permettre à chacun de poser ses questions en ouvrant des lieux dédiés (rencontre physique sur des horaires spécifiques, FAQ en ligne sur l’intranet ou le réseau social d’entreprise…)… et d’accéder aux réponses apportées aux autres.

Une chose est sûre, cette conduite de changement devra continuer dans le temps, après la fin même du projet. Ce serait une erreur de s’attendre à ce que le changement, piloté et animé pendant la période projet, soit derrière vous à sa fin. Étape souvent négligée, les modalités de suivi en conditions opérationnelles doivent être définies, validées et communiquées avant la fin de projet.

Un transfert d’activité est un projet de transformation à part entière

Bouleversement des équipes et temps nécessaire au changement ne doivent pas être sous-estimés. Un transfert d’activité peut nécessiter 6 à 18 mois de travaux selon les contraintes opérationnelles, les moyens accordés et le niveau de résistance rencontré. Des temps significatifs seront nécessaires pour permettre aux managers et à leurs équipes de relever ce défi.  Autant d’éléments à évaluer en amont du projet, et qui devront être officialisés et pilotés. Il est ainsi nécessaire de savoir actionner les bons leviers et d’être à l’écoute de tous, de bout en bout du projet.

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Comme le souligne le baromètre bancassurance Solucom, la différenciation par le prix et les garanties s’estompe de plus en plus. La relation prime sur l’offre ! Maintenir un haut niveau de développement nécessite d’améliorer encore la perception client de la personnalisation de la relation et du professionnalisme.  Tout l’enjeu est de recréer la confiance client par la compétence, l’engagement, la qualité de la relation et du service.

C’est donc tout naturellement qu’aujourd’hui les groupes du secteur espèrent susciter la préférence par une qualité de service affirmée. En 2012, ils s’engagent. Reste à se différencier !

Des engagements, oui ; mais chacun les siens

En Février, « Le crédo » des Mutuelles de Poitiers

Une communication très percutante avec un mot d’ordre : « Vous n’êtes pas un dossier géré par un plateau téléphonique». Cet engagement fort met en avant la relation privilégiée avec le conseiller, dans un secteur où la gestion collective – notamment des sinistres – doit encore faire ses preuves auprès du client.

En mars, la caisse d’épargne s’engage

9 engagements, couvrant 4 «moments de vérité » : l’entrée en relation avec le client, le traitement des réclamations, les demandes de mobilité et les demandes de prêts, notamment immobiliers. Ces engagements permettent d’aborder tous les aspects de la relation que l’on peut avoir avec sa banque, au détriment peut-être de l’engagement phare d’apporter une réponse à toute demande de crédit sous 24h.

En avril, Axa se met à notre service

À grand renfort de communication multimédia et relayé dans la presse sectorielle, Axa a marqué ce début d’année avec son programme « Axe votre service ».  Il  se concrétise notamment dans la mise en ligne d’un site dédié à la valorisation de sa charte de service. « Simplicité, Conseil adapté, Présence engagée, A l’écoute » : 4 mots d’ordre simples, illustrés par une série de vidéo humoristique…près d’une vingtaine, mélangeant malheureusement concrétisation d’engagement et marketing de l’offre.

Toujours en avril, les 3 engagements de conseil du Crédit Agricole

Il ne s’agit pas de promouvoir la prise en charge de bout en bout mais le moment critique de la relation commerciale : un conseil : « objectif, clair, qui vous laisse le temps ». 3 engagements, concrétisés chacun par une mesure tangible : aucune incitation financière pour le conseiller, un MEMO explicatif des produits souscrits,  30 jours pour se rétracter.

 Des engagements pour le bénéfice des clients…et des collaborateurs

L’émergence de ces engagements de services de groupes bancaire et d’assurance donne bien le signal d’un mouvement de fond du secteur, d’une volonté de passer d’un mode de relation transactionnel à un mode relationnel.

Il ne suffit cependant pas d’afficher une pancarte ou de diffuser un spot publicitaire pour gagner ou fidéliser des clients. Certaines entreprises, les plus investies dans les démarches qualité orientées clients ont choisi de labelliser ou de certifier leurs engagements de services. On peut citer à ce titre Les Banques Populaires Loire (Afnor), Les Banques Populaires Nord (Bureau Veritas), ou encore la MAIF (Afnor). La Caisse régionale Groupama d’Oc y travaille également.

Mais le véritable enjeu est de fédérer les actions de l’entreprise autour d’une vision et d’objectifs clients communs. Le travail sur les engagements de services clients constitue un véritable levier de changement des comportements internes. Pour réussir cette transformation de l’entreprise, la démarche d’engagements doit être le fruit d’un projet d’entreprise pleinement partagé avec les équipes opérationnelles, concrètement traduits dans les gestes métiers et pris en compte dans les process managériaux.

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