Les projets de relation clients digitale, à la croisée de différents métiers et donneurs d’ordre sont compliqués à financer. Quelle stratégie de financement adopter ?

De tels projets portent en effet de nouvelles pratiques métiers et induisent des outils et automatismes adaptés à chaque canal. L’appréciation du coût d’un projet doit tenir compte de ces nombreux aspects matériels, logiciels et mais aussi d’accompagnement du changement. Les coûts de mise en œuvre représentent pas moins de 50% des dépenses (voir schéma ci-dessous).

Que la stratégie soit par investissements progressifs ou d’investissements d’ampleur il est recommandé de cadrer périmètre et trajectoire très en amont pour que tous les acteurs concernés adhèrent à la stratégie de financement.

Cette approche permet d’anticiper les besoins en fonctions socles (référentiels, middleware) ou mutualisées (outils de pilotage, reporting) et de répondre de manière progressive aux besoins immédiats des métiers, friands de nouveaux services (chat, FAQ, services en ligne, SFA).

Sur le plan matériel et logiciel, vaut-il mieux investir ou louer ? Que penser du SaaS ?

Dans des contextes de restriction budgétaire comme on peut les connaître aujourd’hui ou si une très forte réactivité de la DSI est demandée par les métiers, les offres en mode SaaS apparaissent  de plus en plus séduisantes.

Les solutions disponibles sont maintenant satisfaisantes sur le plan de la couverture fonctionnelle. Elles permettent d’accélérer la mise en œuvre. Leur usage est réversible et se prête à l’expérimentation. Il est donc primordial, encore une fois, d’anticiper. Anticiper au maximum les demandes ou intérêt des métiers pour ces services.

Il convient toutefois garder à l’esprit trois éléments.

Le point mort financier se situe généralement entre 2 et 4 ans d’usage, période au-delà de laquelle un achat reste préférable.

Ensuite le poste métier le plus candidat au mode SaaS est celui qui nécessite le moins d’intégration autour des données clients, par exemples les populations commerciales B2B.

Enfin, le mode SaaS permet de s’appuyer sur des services métiers et compétences spécifiques à la relation client, par exemple la gestion de la délivérabilité des emails, ce qui représente un véritable avantage.

Comment justifier les investissements ? Quelles pistes de gains ?

La mise en œuvre de la multicanalité porte la piste de gains la plus évidente, le différentiel de coûts entre canaux physiques et digitaux favorise en effet la relation client digitale. Par exemple pour un budget équivalent, une direction marketing peut multiplier par 8 à 10 le nombre de messages sortants en favorisant l’emailing.

 Trois grandes natures de gains sont à étudier. Des gains qui peuvent être quantitatifs ou qualitatifs : création de valeur (fidéliser – développer), efficacité opérationnelle (maîtriser le coût des interactions clients – optimiser ses ressources), perception de la marque (faire du client et du collaborateur un ambassadeur).

Les gains sont à apprécier avec les métiers donneurs d’ordre sur la base du périmètre des besoins exprimés. L’étude d’un business case doit donc être anticipée avec les métiers dès le cadrage du projet.

Vous l’aurez compris, dans le financement de la relation client digitale, s’il n’y avait qu’un seul mot d’ordre à retenir : anticipez !

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Le client, objet de tous les efforts

Là réside le paradoxe : alors que le client dispose d’outils self-service supra ergonomique (services en ligne, réseaux sociaux, comparateurs, e-boutique, chat, web-call-back, FAQ….), le collaborateur avec qui il interagit parfois dispose d’un poste de travail obsolète qui ne lui permet pas d’être à la hauteur de ce qu’attend le client. Sans compter sur la rupture culturelle qui s’installe entre eux. Alors, oui, le collaborateur dispose d’une information plus riche, plus dense, plus complète. Mais le client a fait l’objet de tous les efforts en matière de simplicité, d’ergonomie, de cohérence et au final pourrait presque penser qu’il en sait plus que le collaborateur sur l’entreprise et ses produits. En tous cas, il reste perplexe devant le peu de valeur ajoutée apportée par le collaborateur alors qu’il attend de celui-ci une intervention experte et efficace.

Empilement d’applications sur le poste de travail et profusion d’informations clients

L’empilement des applications sur le poste de travail (référentiel clients, outils de gestion de la relation client, système de gestion des contrats, outils de mailing, etc.), la profusion d’informations clients non hiérarchisées et, paradoxalement, la différence d’interface entre services en ligne et applicatifs collaborateurs génèrent incompréhension et…contre-performance. Il n’est ainsi pas rare de compter 15 à 20 applicatifs métiers majeurs sur un poste de travail en centre d’appels, là où les impératifs de productivité sont par ailleurs les plus élevés !

Le diagnostic étant posé, comment exploiter plus efficacement l’information disponible, réduire le coût de maintenance et d’appropriation des outils pour les nouveaux collaborateurs ?

Tout simplement en intégrant la problématique du poste de travail à la réflexion sur la relation client digitale.

Construire le poste de travail de demain

La réponse suppose d’intervenir en parallèle sur trois grands axes.

Tout d’abord contribuer à simplifier la vue des informations client. Les informations clients sont aujourd’hui nombreuses, éparses et quelque fois incohérentes. La mise en œuvre d’indicateurs composites, de scorings ou d’alertes permet de synthétiser une situation et de faciliter la mise en œuvre d’une réaction appropriée.

Second axe de travail, faire converger l’information client sur un même support ou poste de travail. Ce dernier étant adapté à la fonction (centre de contacts téléphoniques, écrits, accueil en agence ou point de vente ou poste de travail nomade). Il privilégie l’ergonomie et trouve sa valeur dans la facilité d’usage et la rapidité d’accès à l’information. Il suppose un effort de convergence autour de la valeur d’usage des outils et nécessite de revisiter la performance du collaborateur à l’aune de sa capacité à exploiter efficacement les informations qui lui sont mises à disposition.

Enfin, troisième axe, faire partager aux collaborateurs les préoccupations et outils utilisés par les clients. Combien de centres de contacts n’ont pas accès aux visuels, à la cinématique et aux informations contenues dans les espaces personnels des clients sur internet ? Dès lors, comment prétendre enrichir « l’expérience client » par rapport aux services en ligne ? Formation, initiation aux outils mais aussi accès. Notamment à travers l’usage de « passe-partout » permettant aux collaborateurs d’accéder aux espaces personnels à l’identique du client un peu à la manière d’un room-service. Les réseaux sociaux devront au moins faire l’objet d’un décryptage, voire d’une intégration complète aux outils de relation clients afin de donner aux collaborateurs les moyens de remplir leur mission à la hauteur de la valeur attendue par les clients.

Pour lire la synthèse : « DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ? »

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Les collaborateurs, parents pauvres de la relation clients

Les investissements en SI relation clients des dernières années ont largement investi la sphère du « sel service ». Sites marchands, espaces personnels offerts aux clients, services en ligne se sont développés et continuent à contribuer à façonner une relation clients tournée vers le service et la performance.

On pourrait presque parfois oublier que les fonctions premières de vente ou de SAV « intermédiés » (opérés par des collaborateurs de l’entreprise) restent encore largement à optimiser.

Les collaborateurs deviennent maintenant souvent les parents pauvres de la relation clients lorsque le client est susceptible de pourvoir en savoir ou faire plus tout seul sur internet qu’avec un conseiller par téléphone. Dès lors, le décalage est ressenti par le client et il devient urgent de le combler en replaçant les collaborateurs dans une position à plus forte valeur ajoutée, conforme par ailleurs aux stratégies d’optimisation des ressources en centres de contacts clients.

Comment adapter le SI ?

Des pistes sont déjà largement explorées : web call back, accès aux données de gestion, scorings d’appétence produits ou scoring d’attrition clients. Mais l’expérience client se construit dans la continuité (de l’avant-vente à l’après-vente) et nécessite une approche calquée sur le cycle de vie du client qui favorise la construction d’une offre de services cohérente – entre les canaux – et continue.

Le SI doit donc apporter un support complet aux clients comme aux collaborateurs de la relation clients qui puisse contribuer efficacement à la construction de cette « expérience » clients sans pour autant remettre en cause l’ensemble de l’existant SI.

L’approche gagnante doit être résolument pragmatique et dessiner une cible des SI à construire dans la durée :

• Continuer à développer l’offre de services aux clients en ligne,
• Optimiser les outils de relation clients offerts aux collaborateurs,
• Se doter d’une vision stratégique et fonctionnelle globale de la relation clients
• Mettre en œuvre les conditions de maintien opérationnel et d’évolution permanents de ces outils et pratiques,
• Ajuster progressivement les pratiques métiers et l’organisation à la nouvelle donne de la relation clients dématérialisée.

Par ailleurs, tout un pan de la relation clients se développe progressivement en dehors de la sphère de maîtrise de l’entreprise via les réseaux sociaux. Les outils s’ouvrent progressivement aux réseaux sociaux mais restent encore largement composites et nécessitent des efforts de projection en matière de pratiques et d’intégration aux outils que les entreprises peinent encore à réaliser.

Enfin, l’offre SI disponible en mode SaaS sur le marché continue à ouvrir aux métiers des perspectives d’agilité que les DSI peinent à contenir au risque de se trouver progressivement débordées voire dépossédées.

Cible SI composite mais cohérente, valeur ajoutée à trouver dans la durée et dans la perspective d’une relation client complète, investissements sur les outils et les pratiques de relation clients posent clairement la question du retour sur investissement des programmes de SI relation clients…

Quels leviers activer en 2012 ?

Le rôle de la DSI reste déterminant. Elle est le seul acteur qui puisse répondre aux attentes des métiers à court terme mais aussi dans une perspective globale d’évolution de l’offre de services qui accompagne les transformations stratégiques de l’entreprise.

En 2012, les leviers offerts d’évolution des SI relation clients sont :

• Une meilleure coordination des métiers et une plus grande convergence des investissements SI afin de répondre aux attentes à court terme mais aussi de construire un écosystème de SI évolutif et agile dans la durée,
• Une veille et une expertise permanent des SI relation clients afin d’anticiper les demandes des métiers et de favoriser l’émergence de cibles SI réalistes et pragmatiques,
• Un appui aux métiers et à la direction générale afin d’apprécier la trajectoire économique de mise en œuvre de ces nouveaux services et outils (business case, ROI) et les moyens de mesure de leur performance.

En 2012, la « relation » est à la fois l’objectif (une relation clients plus performante, gage de fidélisation) et le moyen (à travers une relation DSI – métier pragmatique et constructive mais aussi à travers l’outillage des collaborateurs de la relation clients).

Comme l’image ci-dessous l’illustre, le LIEN est un mot plus que récurrent quand il est question de relation, et notamment de réseau.

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