Étape 1 : structurer son offre, une base nécessaire

La première question que la DSI doit se poser afin de structurer son offre concerne la nature des services qu’elle souhaite proposer à ses clients. Le choix doit se faire entre une offre orientée infrastructures et une offre orientée business.

Dans le premier cas, l’offre de services est structurée en briques d’infrastructure (ex : To de stockage, m² d’hébergement) destinées à être assemblées par des DSI métiers. Dans le second cas, l’offre de services est composée de services packagés, immédiatement utilisables par des MOA métiers (ex : infogérance d’applications). Quelle que soit l’orientation retenue, la DSI devra garder à l’esprit que l’offre construite doit rester facilement benchmarkable pour ses clients.

Enfin, la clé de réussite de cette étape sera de présenter son offre dans un catalogue de services en y indiquant les caractéristiques techniques, les tarifs et les niveaux de services qui leur sont associés sans oublier bien sûr les modalités de gestion et de facturation de ces services.

Étape 2 : savoir jouer avec certaines complémentarités en matière de pilotage économique !

Premier concept à assimiler : pilotage économique des offres de services et pilotage économique de la DSI au global sont in fine complémentaires.

En effet, le pilotage économique par un ABC peut sembler compliqué et, à l’inverse, le pilotage de l’offre de la DSI par l’intermédiaire d’une logique tarifs x volumes peut sembler trop simpliste. C’est pourquoi un pilotage fin des principales offres doit être réalisé en complément.

Schématiquement, pour un tel pilotage, il s’agira de collecter l’ensemble des postes de dépense relatifs à une offre donnée afin de les comparer aux produits générés par les souscriptions (tarifs x volumes) à cette offre.

Quelques principes sont à respecter pour s’assurer un pilotage efficace de l’offre de services. Il faut d’une part prendre conscience de l’impossibilité d’atteindre l’équilibre parfait car les hypothèses de volumes prises en début d’année évoluent par construction au cours de l’année. Pour les offres récemment construites, il est nécessaire par ailleurs d’accepter le déficit sur la première année pour ne pas imposer un tarif trop élevé aux premiers souscripteurs.

Étape 3 : les clés d’une bonne gouvernance

Les prévisions de volumes de souscription étant un élément très structurant pour l’établissement des bilans économiques, elles devront faire l’objet d’une attention particulière. Un équilibre devra être trouvé entre nécessité d’engagement de la part des souscripteurs et flexibilité des volumes vis-à-vis des tarifs fixés.

Les éléments concernant le pilotage économique devront par ailleurs être partagés au niveau DSI à chaque trimestre. Ils seront également communiqués aux clients au moment de l’établissement des tarifs en lien avec les budgets de l’année suivante.

En se focalisant ainsi sur les problématiques de pilotage économique, le chef de projet devient progressivement un « chef de produit ». Il se charge à la fois de la mise en œuvre de la solution technique et de l’atteinte de l’équilibre économique de cette solution. C’est à lui que revient la responsabilité de mettre en place ce suivi avec la participation du contrôle de gestion.

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Anticiper, un prérequis de bon sens mais hélas trop souvent oublié

Par nature, une transformation RH est complexe et doit nécessairement s’inscrire dans la durée. L’exemple le plus évident concerne le temps nécessaire à l’appropriation d’une nouvelle politique de GPEC par les managers, puis par les collaborateurs. Un exercice fiscal complet au minimum est souvent nécessaire à cette appropriation.

D’autres exemples le confirment : une DSI vieillissante souhaitant compenser sa situation par le recrutement d’effectifs plus jeunes a vu sa 1^ère campagne échouer. L’écart de génération était trop important, et la DSI a dû recourir au recrutement préalable d’une génération intermédiaire pour ensuite réussir ses recrutements d’effectifs plus juniors.

5 leviers clés pour garantir l’agilité des collaborateurs

1 – Offrir aux collaborateurs une plus grande visibilité sur leurs perspectives de carrière car pour recruter, les DSI doivent afficher une politique RH et notamment un dispositif GPEC sans faille, associant un management de qualité avec une forte visibilité offerte sur les perspectives de carrière de chaque collaborateur. Ces perspectives doivent être repensées, en favorisant par exemple les possibilités d’évolution horizontales autant que les possibilités d’évolution verticales, et en valorisant autant les voies d’expertise que celles du management, qui doivent d’ailleurs être séparées.

2 – Définir des objectifs favorisant la progression des collaborateurs, en particulier sur des savoir-faire permettant leur adaptation à de nouveaux environnements. Il est recommandé de réaliser une évaluation annuelle de chaque collaborateur vis-à-vis des objectifs ainsi définis, en veillant à définir des objectifs spécifiques, atteignables, mesurables et dotés d’une échéance dans le temps.

3 – Former les collaborateurs à des savoir-faire transverses, et favoriser en particulier la progression sur des compétences relationnelles ou comportementales, qui démultiplieront le potentiel d’adaptation de ces collaborateurs aux nouveaux environnements de la DSI.

4 – Recruter sur potentiel et non sur poste. L’efficacité d’une démarche de Talent management repose en partie sur l’agilité de ses collaborateurs. Il est ainsi vivement conseillé de choisir un candidat pour son adaptabilité et sa capacité à évoluer dans différents postes, plutôt que pour son adéquation avec le premier poste qui lui sera proposé.

5 – Encourager la mobilité qui permet d’encourager le dynamisme des effectifs de la DSI. De premières mobilités réussies peuvent rapidement faire prendre conscience aux collaborateurs de l’apport d’une politique de GPEC bien construite au sein d’une DSI.

Une sensibilisation des DRH aux métiers de l’IT essentielle

La GPEC n’est pas nouvelle au sein des entreprises. Pourtant, nous constatons que les accords globaux, signés avec le comité d’entreprise, intègrent encore peu souvent les métiers de l’IT. Les DRH expriment souvent un manque de visibilité sur les métiers de l’IT, ce qui constitue un frein majeur à l’élargissement de la démarche au périmètre DSI. Certaines expériences à succès montrent qu’il peut être pertinent d’initier la démarche au sein de la DSI, pour l’intégrer par la suite à la politique de GPEC de l’entreprise, si elle existe.

La définition et la mise en œuvre d’un dispositif de GPEC au sein de la DSI doit être co-portée par les managers opérationnels et par la DRH. Les managers de proximité, en ayant pour mission de développer l’agilité de leurs collaborateurs tout en leur proposant une évolution alignée avec leurs attentes et avec la stratégie de leur entreprise, sont au cœur du processus. De son côté, la DRH détient un rôle clé dans le soutien des managers, en particulier à travers son implication forte dans la gestion des collaborateurs de la DSI. Elle est également une force de conseil du management opérationnel pour toute question liée à la gestion RH de l’entreprise.

Mises en visibilité par les textes de loi et notamment par la loi de « mobilisation pour l’emploi » (janvier 2005), les politiques de GPEC sont devenues un point de discussion important des entreprises avec leurs partenaires sociaux. Pour autant, ne limitons pas cette démarche à une obligation légale : elle constitue sans aucun doute un levier de performance majeur pour nos DSI, à saisir de manière opportuniste et sans plus tarder.

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