Une protection sociale prise en charge au sein de l’environnement professionnel

Rappelons les dispositions essentielles qui concernent le volet protection sociale de l’ANI : obligation aux entreprises d’offrir une couverture collective santé et prévoyance à l’ensemble des salariés, financée par moitié entre salarié et employeur ; droit à maintien de la couverture santé et prévoyance pendant un an pour le salarié licencié  (au lieu de 9 mois auparavant), avec un financement mutualisé au niveau des branches professionnelles ou des entreprises. Aussi, une disposition a été rendue caduque par le conseil d’état : les partenaires sociaux pouvaient désigner l’organisme assureur de la branche. Autant de dispositions qui vont avoir des impacts majeurs sur la structure des offres des assureurs.

Qui est concerné par l’ANI?

La réforme concerne 4 millions de salariés, dont environ 400 000 ne bénéficiant pas de couverture collective, pour beaucoup dans les TPE.  Souvent dotés d’un contrat individuel, ces salariés vont les résilier pour adhérer au contrat collectif que leur proposera leur entreprise. Sont également concernés les ayants droit de contrats individuels, dont certains vont être couverts par leur contrat d’entreprise.

L’ANI impose une couverture obligatoire minimale pour les défauts de santé courants – ce que certains appellent la « bobologie ». Pour les situations graves, même si la sécurité sociale prend  mieux en charge l’assuré, les assureurs complémentaires ont aujourd’hui une part de reste à charge qui représente une dépense importante. Si l’employeur souscrit une complémentaire ne comprenant qu’un minimum obligatoire, le salarié sera paradoxalement amené à mieux se couvrir en finançant lui-même un sur-complément.

Trouver la stratégie de vente pour atteindre ces nouvelles cibles

Comment atteindre les 400 000 nouveaux salariés de ce marché ?

Pour le chef d’entreprise, offrir une couverture collective à ses salariés nécessite d’être avisé juridiquement, pour connaître les distinctions autorisées entre les personnels, interpréter les accords de branche ou la convention collective et éviter les faux pas dans la procédure.

Les dirigeants des TPE / PME vont s’en remettre à leur courtier d’assurance pour éviter l’imbroglio. De leur côté, les intermédiaires d’assurance, dont peu ont l’habitude de vendre du collectif, vont devoir se former à l’environnement réglementaire, mêlant dispositions du droit du travail et assurance, avec une diversité d’environ 700  conventions collectives. Le marché étant fortement concurrentiel, l’intermédiaire va avoir du mal à amortir le temps qu’il consacre à cette vente s’il s’agit d’un artisan avec quelques salariés. Comment trouver l’équilibre ?

Les plans d’action avancés sont multiples et jouent sur les produits et les outils : développer le multi-équipements en couplant plusieurs assurances professionnelles (responsabilité civile, risques professionnels). Adapter rapidement les produits, avec une offre qui permette au salarié de conserver au moins le niveau de garantie qu’il possédait en individuel; il faut alors prévoir soit des options individuelles au sein du contrat collectif, soit un contrat en sur-complémentaire du contrat obligatoire. Enfin, industrialiser la souscription :  internet et les mobiles permettent d’atteindre directement les artisans et les TNS. Une opportunité pour enfin faire décoller la souscription via ce canal ?

De nouveaux choix pour l’entreprise ?

C’est une modification importante du marché qui s’impose aux mutuelles, notamment à celles qui ne font que de l’assurance individuelle, qui devront s’adapter au risque de perdre des contrats. Cependant, l’offre produit évoluant, les entreprises ne vont-elles pas désormais elles-aussi changer leur comportement, en s’alignant sur un socle de couverture a minima, pour laisser le sur-complément au choix du salarié ? Sans doute l’offre produit réglementaire devra-t-elle alors encore évoluer, pour bien discerner les garanties essentielles  à insérer dans le socle minimal des garanties de confort facultatives.

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C’est ainsi que des assureurs ont réuni leurs forces pour constituer des centres de gestion partagés.   GIE,  filiale commune, ou pour la mutualité, union de mutuelles, UGM, UMG, ou SGAM, diverses  formes juridiques  existent  pour matérialiser ces unions, avec des graduations dans l’emprise sur la gouvernance des activités du centre, et la solidarité financière souhaitées.

Cependant, le choix de partenariat s’oriente fréquemment vers un dispositif qui semble engager moins l’entreprise : l’appel à un délégataire de gestion.

Le délégataire de gestion : un partenaire offrant de la souplesse

Le délégataire est connu pour son agilité : il prend en charge des portefeuilles particuliers qui n’entrent pas dans le cadre fixé par l’industrialisation des produits de l’assureur. Il gère fréquemment des run-off, des contrats non stratégiques, ou des produits expérimentaux, en adaptant son système d’information.

C’est un offreur de services complémentaires : plateformes téléphoniques de débordement, horaires élargis, services d’analyse de devis dentaires, marque blanche…. Il n’y a nul doute que la délégation présente une souplesse et des avantages qui ont permis l’essor et la constitution d’acteurs spécialisés, notamment dans le domaine de la santé.

Cependant, il ne faut pas oublier la motivation commerciale de ces derniers. Nombre de délégations de gestion sont attribuées dans le prolongement d’accords négociés avec des courtiers, prêts à apporter un portefeuille à l’assureur à la condition qu’il en soit le gestionnaire.

Comment maîtriser l’activité déléguée ?

Peut-on tout déléguer ? Aujourd’hui, les délégataires opèrent amplement dans le domaine de la santé et prévoyance, tandis que l’assurance-vie ne réussit pas à percer. Le réflexe est généralement pour l’assureur de gérer en interne l’épargne et les garanties à capital important, avec le sentiment d’une meilleure maîtrise des risques financiers ou de la sinistralité.

Face aux institutions de contrôle et notamment l’ACP, c’est le porteur de risque qui est responsable du portefeuille délégué. Le législateur, bien conscient de la difficulté de rendre compte d’une activité externalisée, a étendu une part des exigences de contrôle interne imposées aux assureurs à leurs gestionnaires externes, qui peuvent aussi être audités par l’ACP, et qui se voient eux aussi impliqués dans la directive Solvabilité 2.

Pour déléguer davantage, il faudrait renforcer les moyens de contrôle et de pilotage des activités déléguées jugées sensibles. L’enjeu est de disposer des informations fiables qui permettent de piloter le risque. Les processus de transmission des informations restent encore à industrialiser.

L’une des problématiques est la standardisation de l’information, autant pour le délégataire que pour l’assureur, chacun correspondant avec une multitude d’interlocuteurs. En prévoyance santé collective, la norme PRDG se met progressivement en place, mais n’est pas encore généralisée. Par ailleurs, plus l’activité est sensible, plus la fréquence de rafraichissement des informations sera souhaitée élevée, ainsi que la finesse et la richesse contextuelle de l’information.

En l’absence de standardisation, multiplier l’appel aux délégataires devient un facteur de complexité pour l’entreprise, en termes de pilotage et de SI.

Donner de la cohérence à sa stratégie partenariale

Pourtant, au fil des ans, des porteurs de risque se retrouvent, avec l’accumulation des portefeuilles, face à une ou plusieurs centaines de délégataires. Les protocoles signés et les conditions d’exécution des prestations sont très hétérogènes, avec une traçabilité souvent approximative. Comment vérifier dans ces conditions que chaque délégataire remplit la mission qui lui est attribuée ?

Faut-il limiter le nombre de délégataires ? Quels acteurs retenir ? Comment protéger le portefeuille ? Pour s’y retrouver, il faut construire un cadre de référence, partagé dans l’entreprise entre la direction générale, les commerciaux et le back-office, et révisable périodiquement.

En définissant les attendus, les conditions d’accueil et de sortie des partenaires, les concessions possibles et les limites fixées, ce cadre permet de clarifier la position de l’entreprise par rapport à la délégation. Décliné d’une façon opérationnelle, il favorise un appel rationnel aux délégataires et fournit les lignes directrices du pilotage à mettre en œuvre.

Face à ces exigences, les délégataires se reconfigurent : ils se concentrent ou adoptent des positionnements ciblés : tel acteur se dote de compétences pointues d’expertise médicale en prévoyance, tel autre se spécialise sur un secteur professionnel. Autant de perspectives à anticiper dans la construction de ses partenariats !

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