Une méthode à la mode notamment pour la mise en place de tarification de services

L’attrait des DSI pour la méthode ABC s’explique en partie par leur structure de coûts qui comporte une part importante de charges indirectes notamment depuis ces dernières années avec les efforts d’industrialisation et de mutualisation, comme par exemple la mise en place de centres de services partagés.

En parallèle les DSI passant d’une logique de centre de coûts à centre de profits sont encouragées à refacturer l’intégralité des services qu’elles délivrent. La méthode ABC est généralement utilisée en étape préalable à cette tarification des services. Elle permet de déterminer précisément ses coûts de revient par service et donc de calculer un tarif assurant la rentabilité dudit service. La méthode promet ainsi la mise en œuvre d’un modèle de pilotage de la rentabilité de chaque service et donc de l’ensemble de l’activité de la DSI.

À  l’épreuve de la réalité, de nombreuses limites…

La réalité s’avère souvent plus complexe, nombreux projets à base d’ABC n’ayant jamais réellement abouti, du fait sans doute du manque de compétences économiques des équipes informatiques, mais aussi, et surtout par la complexité et les limites de la méthode ABC dans son application au monde du SI.

 1 – Des années d’effort pour obtenir des résultats probants

La construction d’un modèle économique à l’aide de la méthode ABC se fait de façon itérative et empirique. De nos différentes expériences, nous estimons qu’un modèle économique à base d’ABC donne des résultats concluants après trois ans de mise en service : un an de mise en place, puis deux ans pour corriger et affiner les hypothèses de construction.

 2 – Un modèle qui s’adapte lentement et difficilement aux évolutions de service

La lenteur de mise en œuvre de la démarche ABC peut également s’avérer contradictoire avec l’évolution rapide des technologies et du sourcing dans les DSI. Ces évolutions peuvent en effet remettre en cause les hypothèses et les inducteurs de construction du modèle, et leur mise à jour s’avère au fil de l’eau complexe et chronophage.

3 – Une variabilité des prix difficilement acceptable par les métiers

Par construction, la méthode ABC implique une interdépendance entre l’ensemble des éléments puisqu’il s’agit de répartir 100% des coûts sur une liste d’activité donnée. Par conséquent, la modification d’une activité ou d’un inducteur se répercute sur l’ensemble du modèle entrainant une forte variabilité des coûts par service et donc des prix affichés aux Métiers.

4 –Des résultats difficilement benchmarkables

Bien que certains organismes aient proposé des modèles ABC de référence, il n’existe pas de standard reconnu par le marché concernant les ressources, activités et services (ainsi que les ventilations de coûts) du modèle ABC appliqué à une DSI. Cette absence s’explique notamment par les grandes disparités entre les différentes DSI qui nécessitent une individualisation du modèle, des listes d’activités et d’inducteurs de couts. À ce titre, les benchmarks externes restent toujours en partie contestables.

5 – Une charge de travail non négligeable

La méthode ABC requiert une connaissance approfondie de la DSI, de ses activités et de l’utilisation de ses ressources. Sa mise en œuvre devra donc associer évidemment le management de la DSI et le contrôle de gestion mais également les opérationnels seuls à même de définir finement les activités et les inducteurs.

Cette mobilisation de l’ensemble des collaborateurs génère une charge de travail non négligeable et a un impact sur l’outillage (à adapter voire à complexifier pour supporter le modèle), coût indirect qu’il faudra d’ailleurs réintégrer dans le modèle via un inducteur adapté…

 …in fine, un modèle sous-exploité

Dans le cas où la méthode ABC est adoptée pour identifier les tarifs dans une logique de facturation, les prix calculés sont souvent discutés et remis en cause au regard des tarifs pratiqués sur le marché. Une mécanique de gestion complexe est alors mise en œuvre pour corriger les écarts, ce qui finalement revient à « tordre » le modèle. Trop d’efforts pour construire des tarifs précis finalement réajustés sont donc demandés par la méthode. Autant s’en passer et revenir aux fondamentaux en simplifiant drastiquement le modèle de pilotage économique à travers la réalisation d’arbitrages et l’abandon de certains axes de suivi comme l’analysé de la rentabilité par service et par activité.

Pour en lire plus sur le pilotage économique, consultez la Synthèse Solucom : « Pilotage économique du SI –  de la réduction des coûts au pilotage de la performance : les clés de l’IT fitness » .

Cet article Pilotage économique du SI : les limites de la méthode ABC est apparu en premier sur RiskInsight.

Dans un contexte économique difficile, les plans de réduction de coûts se multiplient au sein des grands comptes et la direction financière peut souvent imposer la cadence de la transformation. Néanmoins, ce besoin d’économies ne doit pas obérer la capacité à investir dans l’IT qui demeure un fort vecteur de croissance pour les métiers.

Un pilotage économique global de l’IT est en mesure de concilier ces deux tendances à première vue antagonistes. Pour cela, il doit arriver à se développer dans les directions informatiques tout en restant proche du terrain et en s’adaptant aux réalités du monde de l’IT.

Un pilotage économique positionné sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’IT…

Le pilotage économique a pour finalité d’assurer la meilleure utilisation possible des ressources pour servir la stratégie de l’entreprise. Pour cela, il doit participer à la maîtrise de l’ensemble des facteurs, endogènes et exogènes, qui influent sur le fonctionnement de l’IT et de sa gestion. Afin de mettre le coût de l’IT au regard de la valeur qu’il procure, il est en premier lieu nécessaire de le comprendre.

Par exemple, une action sur les coûts récurrents ne peut être menée à bien qu’après avoir identifié l’ensemble des leviers permettant leur réduction. Ceci implique de ne pas restreindre le prisme de l’analyse économique aux seules ressources (humaines, matérielles ou logicielles) mais de l’étendre aux activités de transformation et aux services résultant de ces mêmes ressources. Il est donc primordial d’allier compréhension d’ensemble de l’écosystème et développement de domaines d’expertise tels que la gestion d’actifs (licences) ou le pilotage des ressources externes (contrats d’infogérance).

Pour parvenir à s’inscrire dans cette optique, il faut fluidifier les interactions entre fonction informatique et fonction finance en s’appuyant sur un processus alliant robustesse (reposant sur des données fiables), flexibilité (adapté aux niveaux stratégiques et opérationnels) et transversalité (adressant l’ensemble des parties prenantes).

… dont la mise en œuvre exige une implication forte à tous niveaux

Bien que le développement de l’informatique décisionnelle compte aujourd’hui parmi les priorités des DSI (Gartner, 2012), il est important d’éviter l’écueil lié à la mise en place prématurée d’outils. Les causes d’échec étant nombreuses, il est préférable de ne pas aborder la problématique outillage avant d’avoir traité les sujets de fond.

• L’action doit donc être concentrée dans un premier temps sur la mise en place des fondamentaux :Définir un cadre de cohérence commun pour disposer d’une vision d’ensemble : calendriers des entités opérationnelles alignés sur le cycle de gestion de l’entreprise, référentiels et pratiques partagés. Cette action est d’autant plus importante que la tendance à la fragmentation de l’IT au sein des organisations est réelle. Près de 40% des moyens IT échappent aujourd’hui au contrôle des DSI (Gartner, 2012) ;
• Encourager le travail en synergie entre l’IT et les Métiers en améliorant le dialogue de gestion MOE/MOA. Progresser durablement en matière d’évaluation de besoins et de capacité à faire est l’objectif premier de ce chantier : parvenir à anticiper pour se donner les moyens de prioriser ;
• Diffuser la culture financière auprès de l’ensemble des acteurs des DSI pour faire évoluer les habitudes de travail. La familiarisation progressive des informaticiens et chefs de projets aux enjeux et concepts de gestion peut générer un gain de maturité réel et pérenne. La concrétisation de ce gain se traduit par l’intégration naturelle et systématique d’une réflexion sur les impacts financiers préalablement à toute action.

Ce n’est qu’une fois la route vers ces fondamentaux tracée que l’on pourra prendre le chemin de l’analyse et tâcher d’apporter des réponses à d’autres questions cruciales : quels indicateurs sont les plus pertinents ? comment assurer leur suivi dans le temps ? Enfin, pour prendre pleinement son sens et réussir à concentrer l’effort IT sur les activités génératrices de valeur pour les métiers, le pilotage économique ne devra pas manquer de s’appuyer sur des processus complémentaires tels que la gestion de portefeuille de projet.

Cet article Gestion de l’IT : de la nécessité d’un pilotage économique global est apparu en premier sur RiskInsight.

Cibler le bon levier de performance

Les leviers de performance existent en nombre : réduction des coûts, cloud, évolution des relations MOA/MAE, développement du savoir-faire économique au sein des DSI, poursuite de l’offshore, évolution des usages, etc. Une des clés de la réussite d’un plan de performance sera le choix des bons leviers. Ces leviers doivent être limités en nombre et doivent concerner des périmètres de maturité moyenne pour la DSI. Les périmètres maintes fois optimisés génèreront des gains faibles en volume et les périmètres peu matures ne permettront pas de gain à court terme, les actions étant plus compliquées à mettre en œuvre que sur un périmètre maîtrisé.

Responsabiliser l’ensemble des acteurs

La responsabilisation des acteurs du plan de performance est un sujet délicat parce qu’à court terme, les actions proposées vont aller à l’encontre des intérêts desdits acteurs : réduction des moyens, changement des modes de fonctionnement, mise en lumière des dysfonctionnements, etc. Il faut donc s’assurer que les acteurs soient responsabilisés sur l’atteinte des objectifs globaux du plan de performance et non sur des sous périmètres pouvant entraîner des actions locales ayant un effet finalement contraire aux objectifs globaux.

Choisir des critères de mesures simples et opposables

Bon nombre de plans de performance sont analysés à l’aulne de critères peu opposables car décorrélés des indicateurs de suivi de l’activité de la DSI. Le biais est évident et tout à fait humain, les acteurs en charge de la mesure passeront plus de temps à chercher comment faire évoluer positivement l’indicateur plutôt qu’à réaliser les actions de performance identifiées. Typiquement, la mesure de gains économiques décorrélés du résultat de la DSI – auditable dans les comptes – est rarement pertinente parce que directement dépendante de la méthodologie de calcul des gains (prise en compte des coûts évités, euros constants versus euros courants, etc.). Ce type d’approche peut par exemple conduire à afficher, en toute bonne foi, des gains théoriques conséquents mais une augmentation de la facture pour le client ! A contrario, un classique objectif de réduction des coûts par rapport à ceux inscrits au budget est un objectif simple, mesurable et opposable.

Le facteur clé de la réussite d’un plan de performance, c’est donc sa simplicité : un périmètre circonscrit et une responsabilisation sur un objectif global, opposable et mesurable. Cette simplicité est la garantie de faire d’un plan de performance un vecteur d’excellence pour les clients et pour l’ensemble des équipes impliquées. Pourquoi ne pas le vérifier dès 2012 ?

Cet article PERFORMANCE – Concept relativiste ou vecteur d’excellence ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Des évolutions technologiques

2010 a été marquée par de fortes évolutions technologiques, et en premier lieu par l’innovation apportée par le cloud. Au-delà des apports fonctionnels et des évolutions techniques, l’approche cloud provient surtout de la diffusion d’un nouveau modèle économique construit autour de la notion de service informatique identifiable, qualifiable et dénombrable pour les utilisateurs finaux. L’approche cloud entraîne pour la DSI des questions d’intégration, de sécurisation et de gouvernance. Intégration des différentes briques de services entre elles (y compris les stratégies de sourcing sous-jacentes), maintien d’un niveau de sécurité acceptable pour les clients de la DSI au regard de leur analyse de risque et remises en cause de la gouvernance et des organisations par un renforcement des capacités des DSI à piloter et orchestrer des services externes.

Des évolutions d’usage

La montée en puissance des réseaux sociaux, la multiplication des terminaux mobiles (smartphones, tablettes) et l’arrivée à maturité des magasins d’applications (Appstore, AndroidMarket, etc.) sont en train de faire une entrée significative dans le monde de l’entreprise après avoir révolutionné les usages privés. Ces nouveaux usages brouillent la frontière entre réseau d’entreprise et internet entre usage professionnel et privé. A l’inverse des années 90, les usagers deviennent souvent mieux équipés à titre personnel que professionnel.

Des évolutions d’approche

Tout d’abord, il y a l’arrivée progressive de la génération Y (née entre la fin des 1970’s et le début des 1990’s) à la tête des entreprises. Cela pèsera fortement sur les orientations informatiques. En parallèle, l’informatique verte restera un sujet clé d’autant que la réalisation d’investissements plus éco responsables deviendra un enjeu financier de taille, surtout face à l’inflation du prix de l’énergie.

Quels impacts sur la gouvernance ?

L’impact de toutes ces évolutions sur l’organisation et la gouvernance des DSI est indéniable et se traduit d’ores et déjà chez un certain nombre de nos clients par un renforcement des fonctions transverses de pilotage, missions régaliennes par définition impossibles à externaliser. Quelques exemples. Le pilotage de l’offre de service, très orienté ces dernières années autour des notions de catalogue de service et d’unité d’œuvre avec pour objectif de mieux expliquer les services offerts par la DSI se renforce fortement sur des aspects économiques avec en ligne de mire la mise en place d’une grille de tarifs comparable à des prix de marché. Le pilotage des budgets SI se professionnalise pour mieux maîtriser les dépenses IT et en démontrer la valeur aux métiers. Le pilotage du portefeuille de projets, bien que complexe à mettre en place, devient un incontournable pour assurer un alignement entre la stratégie des métiers et les projets SI. Préparer 2011, c’est pour nos clients savoir anticiper ces évolutions et analyser leurs impacts pour être en mesure d’améliorer leur performance économique et opérationnelle.

Cet article Des évolutions structurantes pour la gouvernance des SI est apparu en premier sur RiskInsight.