Ce constat pousse les DSI à répondre à une équation complexe : comment optimiser ma stratégie de sourcing pour générer de la performance opérationnelle et économique tout en garantissant l’alignement avec mes objectifs métiers.

Bannir les idées reçues

La refonte d’une stratégie de sourcing est l’occasion de remettre à plat le modèle de sourcing en place sans hésiter à bousculer les « bonnes pratiques du marché » ni à remettre en question ses propres convictions afin d’identifier les vraies réponses aux nouveaux enjeux de la DSI en termes de sourcing.

Par exemple, il est usuel de remettre en concurrence un fournisseur dans un objectif de réduction des coûts. Or, les coûts cachés liés à la consultation et à la réversibilité peuvent venir alourdir le coût global de l’opération et venir diminuer voir annuler les gains escomptés dans certains cas.

À travers une relation de partenariat « Win-Win » et un partage des objectifs de sourcing, les fournisseurs en place peuvent jouer un rôle de partenaire conseil lors de la conception du modèle cible, voire se positionner sur de nouveaux périmètres pouvant intégrer des activités à plus forte valeur ajoutée.

Rechercher le bon équilibre entre « audace » et « conservatisme » pour redessiner les frontières du modèle de sourcing

La conception du modèle de sourcing cible doit répondre aux axes suivants :

• Contribution aux objectifs métiers : il s’agit d’identifier les « zones » du SI qui génèrent directement de la valeur pour le métier et garantissent des avantages concurrentiels afin d’y apporter une attention particulière dans la conception du nouveau modèle de sourcing.
• Maturité du marché : une telle refonte devra être une opportunité de se positionner à la pointe du marché sans se limiter à la capacité à faire des prestataires en place.
• Bénéfices attendus : les bénéfices économiques et opérationnels du modèle cible doivent être évalués en avance de phase. Ce critère peut être déterminant dans le choix du scénario de sourcing cible.

Dans un objectif d’optimisation des coûts, il est nécessaire de trouver le bon équilibre entre le niveau de « spécifique » imposé au prestataire et les services standard et non différenciant pour le métier. Imposer des spécificités à un fournisseur revient à renoncer aux bénéfices de l’industrialisation et de la mutualisation et, de fait, à la réduction des coûts.

Bâtir une stratégie de sourcing en approche Base Zéro afin d’élargir le champ du possible

Construire son modèle de sourcing cible en mode top-down sans se laisser guider par les choix du passé permet de dessiner le modèle qui répondra le mieux aux objectifs stratégiques, opérationnels et économiques de la DSI. Il ne s’agit pas de refaire l’histoire ni d’opposer les différents modèles de sourcing en place mais de faire émerger un nouveau modèle agile et ajustable en fonction des périmètres externalisés.

Cette approche permet d’aboutir, plus facilement, à un consensus sur la cible indépendamment des modèles de sourcing, des organisations et de la gouvernance en place. Une fois la cible définie, une analyse d’écart entre la cible et la situation courante permettra d’identifier les vraies contraintes de transformation et d’affiner la cible.

Trop souvent, les DSI se mettent des barrières « imaginaires » quand il s’agit de faire évoluer leur modèle de sourcing. La part des activités / services externalisés étant souvent très significative, pour garantir l’alignement et l’évolutivité de leur modèle de sourcing avec les objectifs métiers, les DSI ne doivent pas hésiter à être offensifs et innovants sur ce sujet.

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L’offshore implique un engagement pluriannuel qui refroidit les DSI en temps de crise

Un tout premier élément de réponse réside simplement dans le fait que, contrairement à une idée reçue, les DSI ont plutôt tendance à ralentir ou retarder leurs opérations d’outsourcing en période de crise. La taille et le nombre d’opérations a ainsi significativement baissé sur l’année 2012 par rapport à 2011 (la baisse serait de l’ordre de 19 % au niveau mondial selon le cabinet Everest Group). Et ce ralentissement est d’autant plus significatif que le marché avait déjà marqué un sérieux coup de frein en 2011.

La raison de cette tension sur le marché de l’externalisation est assez simple : en période de crise, les entreprises sont beaucoup plus frileuses à signer des contrats pluriannuels. En effet, la mise en œuvre de ces contrats nécessite généralement des investissements importants. Investissements que les DSI ne sont pas en mesure de prendre (ou de justifier) en période de crise, et qui vont venir « dégrader » le ROI de l’opération, les gains économiques n’intervenant qu’à moyen terme, et donc pas sur le budget de l’année suivante. Il est clair que ce ralentissement a un impact sur la progression de l’offshore. Les grandes SSII « indiennes » tablent ainsi sur une croissance beaucoup plus faible de leur chiffre d’affaires en 2012 par rapport aux exercices précédents.

On peut pourtant se demander si ce ralentissement global du marché de l’outsourcing ne porte pas en lui le germe d’une augmentation de la part d’offshore dans les services IT. Ne serait-ce que sous l’impulsion des grandes SSII américaines et européennes qui, déjà très largement implantées dans les destinations offshores, pourraient accélérer le mouvement pour préserver leurs marges.

Des chiffres qui sous-estiment la réalité du marché

Il est cependant extrêmement difficile de savoir précisément quelle est la part de l’offshore dans les services IT. Le SYNTEC n’a d’ailleurs publié aucun chiffre sur le sujet depuis 2008 ! Selon les cabinets d’étude, cette part varie de 5 à 10% sur le marché français en 2012, et certains annoncent que l’offshore représentera 15% des services IT en 2014. Il semble assez clair que cette part est aujourd’hui sous-estimée. Un grand nombre d’études ne prend en compte que les prestations externalisées directement en offshore, faisant ainsi abstraction de la réalité opérationnelle. Les grands prestataires de services IT ont ainsi tous mis en place des modèles de production mondialisés dans lesquelles des « usines » onshore, nearshore et offshore interagissent entre-elles pour délivrer les services. Nombreuses sont également les SSII occidentales qui sous-traitent certaines activités auprès d’acteurs offshores locaux. Par ailleurs, les effectifs offshores des plus grandes SSII occidentales représentent déjà souvent plus de 30% de leurs effectifs totaux. Enfin, l’apparition de toutes les offres de type cloud, où par essence, les services sont délivrés par une main d’œuvre dont la localisation est complètement transparente pour les clients vient encore perturber la donne.

L’offshore : une solution à anticiper !

Finalement, en cette période de crise, le véritable frein à la progression de l’offshore dans la part des services IT se situe chez les donneurs d’ordre. D’abord parce que les impacts sociaux et la montée des tendances protectionnistes (on l’a vu récemment aux États-Unis) peuvent ralentir (voire ajourner) la mise en œuvre de ce qui est vécu comme une délocalisation dans l’opinion publique. Mais surtout parce que faire le choix de l’offshore ne peut pas être un choix purement opportuniste. Ce choix nécessite en effet de faire évoluer l’organisation de la DSI ainsi que sa stratégie de sourcing pour s’adapter aux spécificités de ce marché (différences culturelles, services standardisés, gouvernance et pilotage renforcé…). La courbe d’apprentissage n’est pas simple et les échecs restent assez nombreux tant d’un point de vue opérationnel, que d’un point de vue économique (notamment si on n’a pas anticipé sur le coût complet des services).

L’offshore ne peut donc être un choix de crise que si la DSI si est préparée en amont.

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Pourquoi les opérations d‘offshore IT sont-elles si complexes ?

Plus que des opérations d’externalisation classiques, les opérations d’externalisation offshore embarquent un degré de complexité supplémentaire.

Au-delà des objectifs strictement liés à la réduction des coûts, la stratégie de sourcing doit clairement identifier les besoins IT pour lesquels l’offshore constitue une réponse pérenne. Pour cela, il est nécessaire de clarifier les critères d’éligibilité à l’offshore, de sélectionner les destinations potentiellement éligibles et d’identifier le modèle de delivery des services adapté au contexte de l’entreprise et du système d’information. Tous les projets et / ou services IT ne sont pas, aujourd’hui, éligibles à l’offshore.

Le choix de la destination s’avère également déterminant :  l’enjeu consiste à trouver le meilleur compromis entre réduction des coûts et niveau de compétence / expertise tout en prenant en compte les différences culturelles et linguistiques, les contraintes locales du marché de l’IT, les contraintes légales.

En volume, l’Inde domine encore le marché de l’offshore mondial. Pour la France, les pays d’Europe de l’Est et le Maghreb constituent des alternatives à l’Inde et se développent rapidement pour des raisons de proximité culturelle et une politique active des gouvernements.

Quels changements l’offshore impose-t-il en termes d’organisation ?

Plusieurs business models sont envisageables, selon le contexte et l’implantation de l’entreprise  :

•  création d’une filiale locale en propre (captive),
•  externalisation auprès d’un prestataire 100 % offshore,
•  externalisation auprès d’un prestataire global s’appuyant sur son tissu d’usines locales et offshores.

Quel que soit le modèle retenu, il faut apporter une attention particulière au modèle de production des services et en particulier à l’articulation des relations
entre équipes locales et équipes offshore (front-office vs. back-office) pour garantir une adhérence maximale et un contrôle permanent des prestations offshorisées.

Au delà du modèle, il est par ailleurs indispensable de muscler sa gouvernance, tant contractuelle qu’opérationnelle, et de mettre en place des dispositifs de pilotage spécifiques des prestations. En effet, dans de trop nombreux contrats de service offshore, le management opérationnel des usines offshore reste « invisible » ou « intouchable » pour le client qui n’a accès qu’aux équipes de gouvernance française.

Il faut veiller à ce que cette « strate locale » de management soit directement intégrée aux processus de gouvernance avec le client.

Tous ces sujets impliquent une conduite du changement, tant pour lever les craintes et résistances potentielles des équipes internes qui vont subir une transformation en profondeur de leurs méthodes de travail que pour s’adapter au fonctionnement de ces usines IT.

Quels gains peut-on espérer ?

Une erreur encore trop largement commise consiste à comparer les seuls prix unitaires « français » au prix unitaires « offshore ». On constate pourtant que, bien que les tarifs journaliers soient en moyenne de 40 à 45% moins élevés qu’en France, les gains finaux pour l’entreprise sont moins importants. Les business cases doivent donc évaluer les gains en calculant le coût complet des services, incluant tous les coûts spécifiques liés à l’offshore :

•  coûts récurrents : surcoûts induits par une gouvernance renforcée des prestations offshorisées, surcoûts potentiels liés à l’industrialisation et à la standardisation des processus d’interaction avec le prestataire (gestion des incidents, gestion des demandes, gestion des projets…), pertes de productivité des équipes en offshore par rapport à la productivité des équipes locales…
•  coûts projets : coûts de mise en place du projet, coûts induits par le(s) transfert(s)  de connaissances…

Malgré ces surcoûts potentiels, et si la DSI s’est bien préparée, on observe une courbe d’apprentissage de l’offshore permettant
d’obtenir les gains escomptés après plusieurs années d’expérience, dans les meilleurs cas : 10% lors du premier projet offshore, 20 à 25% après 2 ou 3 projets.

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