À l’heure où les métiers aspirent à de plus en plus d’autonomie dans la gestion de leur SI et se laissent séduire par des services clé en main fournis directement par des sociétés externes, les SSII internes peuvent-elles concurrencer les poids lourds du secteur de l’infogérance ?

La SSII externe, champion en titre

Les chiffres d’affaires des SSII externes peuvent atteindre plusieurs dizaine de milliards d’euros. En France, le secteur des sociétés de services en ingénierie informatique représente environ 400 milliards d’euros et compte 250 000 emplois. Les SSII externes ont le vent en poupe, et pour cause : le modèle de ces sociétés permet aux DSI des plus grandes entreprises d’accéder rapidement à des compétences et expertises dont ils ne disposent pas en interne.

Elles offrent aux DSI flexibilité et qualité à faible coût, particulièrement sur des activités dites « de commodités » où les niveaux d’industrialisation et de standardisation sont élevés.

La SSII interne, un challenger de taille et d’avenir

La SSII interne a néanmoins beaucoup d’atouts et représente, par son positionnement et son historique, un sérieux compétiteur face à la SSII externe.

Pour commencer, l’appartenance de la SSII interne à l’entreprise la positionne comme un partenaire naturel des Métiers. La SSII interne dispose d’une relation privilégiée avec les Métiers et d’une connaissance précise et approfondie du contexte et de leurs besoins acquis par un accompagnement dans la durée. Elle démontre également une capacité à aligner ses priorités sur les leurs. Cet alignement est garanti par des mécanismes de gouvernance mobilisant la DSI et les Directions métiers.

Par ailleurs, la SSII interne sait investir et assurer les activités stratégiques de la DSI lui permettant de devenir un acteur majeur du développement des Métiers. Elle sait apporter une expertise « contextuelle » pour maîtriser l’évolution du SI dans la durée au travers d’activités d’urbanisation, d’architecture et d’évaluation de la pertinence des solutions proposées. Elle sait également piloter la mise en œuvre de projets complexes nécessitant une excellente connaissance des acteurs, des besoins et du SI. Enfin, elle a développé un vrai savoir-faire de pilotage de la qualité et des coûts lui permettant d’ajuster les moyens aux besoins des métiers. La mise en place de dispositif de gestion de la relation fournisseur permet notamment de garantir la flexibilité de la DSI dans sa réponse à la hausse ou à la baisse des besoins des Métiers.

Enfin, la SSII saura investir et innover, dans l’intérêt général de l’entreprise, pour répondre à des besoins spécifiques des Métiers là où la logique de performance économique ou opérationnelle à court-terme n’est pas favorable.

En somme, si de prime abord il paraît compliqué de mettre en compétition directe la SSII interne avec le marché mature et fortement concurrentiel des SSII externes, c’est en mettant en avant sa différence de positionnement qu’elle démontrera sa valeur ajoutée. En complément, c’est également en tirant parti des points forts des SSII externes comme l’industrialisation, la standardisation que la SSII interne saura maximiser la valeur apportée aux Métiers.

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Vers un nouveau positionnement de la DSI au sein de l’entreprise

Le positionnement de la DSI fait l’objet d’une profonde mutation. D’un côté, la DSI doit devenir un véritable business partner des Directions métiers : comprendre leurs enjeux business et mieux anticiper leurs attentes, et ainsi leur offrir une meilleure réactivité. De l’autre, la DSI doit se professionnaliser pour répondre de manière flexible et compétitive aux demandes : elle se transforme ainsi en « usine agile », et cherche à optimiser le rapport coût / performance de ses services.

Selon une étude OPIIEC¹ analysant les principales préoccupations des DSI à l’horizon 2016, de nouveaux enjeux s’imposent à la DSI de par ce changement de positionnement : maîtrise des coûts, pilotage de la relation avec les fournisseurs ou encore conseil aux Métiers dans leur utilisation du SI. Alors comment faire ?

De nouvelles compétences à acquérir

La DSI doit s’interroger sur les compétences qui lui sont nécessaires pour répondre à ces nouveaux enjeux. Devenir un business partner des Métiers nécessite de disposer d’un nombre croissant de profils dotés de la fameuse « double compétence » : une sensibilité aux métiers de l’IT associée à des savoir-faire orientés business. Cela se voit notamment à travers l’évolution du positionnement de certains chefs de projets qui se rapprochent d’avantage des Métiers de l’entreprise, mais aussi à travers l’apparition de nouvelles fonctions au sein des DSI  comme par exemple « responsable de la stratégie digitale », « pilote de la relation client », ou encore « urbaniste d’entreprise ». La mondialisation s’impose comme le dernier grand facteur d’évolution des compétences business de la DSI : celle-ci devant s’adapter à des enjeux aussi bien locaux que lointains, les profils capables d’évoluer dans des environnements multiculturels se trouveront probablement de plus en plus sollicités, et d’autres devront naturellement se doter de cette compétence.

Les compétences business ne sont pas les seules recherchées. L’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages (Cloud, BYOD ou Green IT) vient également transformer certains métiers de la DSI. L’évolution des métiers face aux ruptures technologiques n’est pas nouvelle. Par exemple, la complexification et l’intégration croissante des solutions SI a déjà bouleversé le monde de l’exploitation et de l’administration. Traditionnellement confiées à des profils moins qualifiés que dans les départements « études » et « architecture » de la DSI, l’exploitation de ces solutions devenues complexes nécessite désormais une vision large des différents composants du SI de l’entreprise, et implique un niveau de qualification plus exigeant.

Un talent management au service de la stratégie de sourcing

Toute DSI doit savoir dessiner une stratégie de sourcing de la DSI lui permettant de disposer d’une forte maîtrise de ses activités stratégiques, tout en garantissant une flexibilité maximale sur le reste de ses tâches. La GPEC que l’on aime aussi appeler le « talent management » constitue pour cela un levier essentiel. Il répond à la question clé « Comment faire évoluer les compétences internes pour rendre possibles les orientations de la stratégie de sourcing ? ». On remarque hélas dans de nombreux cas une concentration importante des effectifs sur des compétences techniques devenues obsolètes ou banalisées et une désaffection pour certaines activités stratégiques à fort potentiel pour l’avenir (responsables de projets), confiées de fait majoritairement à des profils externes.

Autre facteur de risque pour la DSI : la perte de compétences liée à des départs massifs à la retraite. Des restrictions courantes en matière de recrutement et un manque d’anticipation des filières RH ont en effet contribué parfois à un vieillissement important des effectifs de certaines DSI (la moyenne d’âge pouvant atteindre 46 ans chez certains de nos clients). Aussi, pour garantir la stabilité de leurs activités et éviter le recours massif à l’externalisation, ce qui serait  éventuellement contraire à leur stratégie de sourcing, ces DSI devront s’efforcer de maintenir une adéquation pérenne entre leurs pools de compétences internes et leurs besoins. Les dispositifs de GPEC de ces DSI devront notamment s’adapter pour régénérer rapidement les compétences emportées par les départs à venir.

Ne pas négliger le pilier de performance économique que constitue la GPEC

L’optimisation des ressources est une des clés de la performance économique. Les RH de la DSI ne font pas exception : pour garantir un niveau de performance optimal, les DSI doivent réduire les temps d’inactivité de leurs collaborateurs.

Les DSI peuvent en effet faire face à des fluctuations importantes de leur activité. En particulier lorsque celle-ci est orientée à la baisse, la DSI doit pouvoir disposer d’un levier d’adaptation rapide de son volume de main d’œuvre, et éviter les coûts des ressources devenues inactives. Les prestations externalisées sont la principale variable d’ajustement : encore faut-il que leur positionnement corresponde aux activités en baisse ! Pour cela, les internes doivent être positionnés de préférence sur les activités permanentes de la DSI, les activités stratégiques, et les externes sur les activités plus éphémères ou qui nécessitent par exemple une expertise de pointe sur un temps limité.

Par ailleurs, à niveau d’activité constant, la DSI doit chercher à optimiser le taux d’occupation de ses ressources internes. Le temps de disponibilité d’un chef de projet entre deux projets doit ainsi être réduit à un minimum : pour le moment, il reste assez fréquent de rencontrer dans les DSI des chefs de projets trop spécialisés, et qui restent parfois inoccupés dans l’attente d’un nouveau projet correspondant plus à leur spectre d’intervention, parfois très réduit. C’est ici qu’intervient un deuxième rôle joué par la GPEC : développer la capacité d’adaptation et la polyvalence des collaborateurs, et accroître leur employabilité.

Autant de bons conseils qui s’avèrent faciles à préconiser mais pas toujours évidents à mettre en application. Alors, comment transformer l’essai ? Lire notre article sur le sujet.

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