Si chaque situation de crise est unique, il est aujourd’hui nécessaire pour chaque établissement de se préparer à toutes les éventualités en travaillant sur l’amélioration des dispositifs de crise, l’efficacité collective des membres des cellules, l’acquisition d’outils d’alerte, la simplification des procédures et check lists de crise et la préparation des environnements.

AVANT : PRÉPARER SON ENVIRONNEMENT DE GESTION DE CRISE

Comment être efficace en situation de crise si un téléphone, une audioconférence ou une visio-conférence ne fonctionne pas (ou qu’on ne sait pas activer), un PC portable ou un smartphone n’a plus de batterie, un annuaire de contacts est indisponible ou non mis à jour, la messagerie ou une application est inaccessible ? Une salle de crise trop petite ou non climatisée fera monter la température, au sens propre comme au sens figuré…

Ces désagréments sont autant de facteurs de stress supplémentaires et font perdre du temps lorsqu’on a des décisions à prendre ou une coordination à assurer. Pourtant ces problèmes logistiques sont simples à éviter : l’équipement des salles de crise doit être régulièrement homologué et utilisé par les membres des cellules de crise en condition réelle, des manuels simples d’utilisation doivent être prévus, disponibles et tenus à jour.

Nous constatons après près de 15 années d’exercice de crise, que des procédures de gestion de crise très complètes sont de faible utilité en pilotage de crise. Les crises actuelles sont de plus en plus stressantes, elles catalysent les émotions et paralysent les capacités des managers ; la simple lecture d’une consigne d’une page est compliquée ! Seules des check listes très synthétiques et opérationnelles (aussi appelées fiches réflexes), décrivant le rôle de chacun et régulièrement utilisées permettront de fournir un cadre adéquat à la cellule de crise pour gérer un événement majeur.

PENDANT : S’ORGANISER ET RÉDUIRE LES « BRUITS »

L’organisation même de la cellule de crise est essentielle pour faire face aux pressions liées au  planning des parties prenantes, aux médias… Il est nécessaire d’organiser la cellule de crise et les canaux de communication de telle manière à :

• Avoir une composition et une répartition des rôles cohérente et adaptée à la situation de crise à gérer ;
• Fournir le bon niveau d’information fiable aux membres de la cellule de crise ;
• Réduire les « bruits parasites ».

Avant de se lancer dans la gestion de la crise, la cellule de crise doit prendre les quelques minutes nécessaires pour fixer son organisation et son mode de fonctionnement : adaptation de la composition aux événements (mobilisation d’experts internes ou externes en fonction de la nature de la crise), rappel des rôles de chacun. La répartition de rôles dès l’entrée en crise (pilote de crise, secrétaire de séance, chargé du suivi des décisions et plans d’actions, sous-cellule communication, sous-cellule anticipation…) permet d’organiser et fiabiliser la gestion de crise : c’est la condition sine qua none pour que les périmètres de chacun des acteurs soient maîtrisés et respectés. Il devient indispensable de prévoir une fonction voire une sous-cellule d’anticipation dont le rôle sera de réaliser une prise de recul sur les événements, d’anticiper les pires scénarios et de proposer les actions à mener pour y faire face.

Une fois ce rappel réalisé il est possible de réaliser le briefing de la situation qui permet de mener de bout en bout un diagnostic complet (analyse des impacts, identification des parties prenantes directes et indirectes, pièges à éviter…).

Des points de situation réguliers permettent la prise de décision coordonnée. Ces points doivent être formalisés dans un document qui peut ensuite être utilisé comme un outil de pilotage, pour le suivi des décisions et les relances des actions à mettre en oeuvre. En définitive la prise de décision se fait toujours dans l’incertitude puisque la cellule de crise dispose rarement de toutes les informations au moment voulu. Il est nécessaire d’établir et d’activer les canaux d’information (internes et externes sur les lieux de la crise) qui permettront à la cellule de crise de suivre la situation. Ces canaux permettront de réduire les risques d’asymétries d’information, de retards dans la prise de décision et d’oublis dans le suivi des plans d’actions qui sont autant d’éléments pouvant perturber la bonne gestion de crise.

Lors d’une situation de crise, de nombreux « bruits » viennent parasiter la gestion de crise :

• Le bruit au sens premier (appels téléphoniques en salle de crise notamment) qui a un impact direct sur le niveau de fatigue et de stress et représentent un danger pour la dynamique et la cohésion de groupe. Par exemple, il devient nécessaire de s’astreindre à une discipline pour ne pas se laisser déborder par le flux des appels téléphoniques en salle de crise et prendre les appels dans une autre salle.
• Le « bruit » au sens de la communication, généré par les médias et les réseaux sociaux lors d’une crise peut entraîner des perturbations et affecter les prises de décisions de la cellule de crise (infobésité, sur-médiation d’un événement entraînant une prise de décision hâtive, …).

APRÈS : CAPITALISER POUR S’AMÉLIORER

Pour tirer les leçons de l’expérience, toute convocation d’une cellule de crise doit donner lieu à un débriefing à froid, afin de mettre l’accent sur ce qui a bien fonctionné et ce qui nécessite d’être amélioré. Les plans d’actions mentionnent souvent de mettre à jour les procédures de gestion de crise, de contrôler l’équipement des salles de crise, de former les membres de la cellule de crise à la gestion de crise ou encore au media training.

Ces plans d’actions ne doivent pas rester lettre morte, au risque de reproduire les mêmes erreurs à la prochaine crise !

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Seul un entrainement régulier permet de créer les automatismes salvateurs lorsque surviendra la situation de crise. Il est impossible de tout prévoir, et illusoire et inefficace de chercher à décrire toutes les situations de crise possibles. Il surviendra toujours un événement nouveau, imprévisible, voire impensable. C’est pourquoi il est nécessaire de s’entraîner à analyser et réagir rapidement sous pression. Une fois les premiers réflexes acquis, les organes de gestion de crise plus matures pourront développer leur « force de réflexion rapide », un groupe dédié et entraîné pour aider les dirigeants dans leur pilotage des situations  très complexes et plus particulièrement « hors-cadre » de référence qui mettent en grande difficulté tous les schémas préétablis.[1] [2]»
Huit scénarios de gestion de crise « génériques »…

Le groupe de Place Robustesse[3], créé en 2005 à l’initiative de la Banque de France, a notamment défini huit scénarios de crise « génériques » en raison de leur représentativité :

• Grève générale des transports ;
• Crue de la Seine ;
• Risque de pandémie ;
• Attentats terroristes ;
• Panne générale d’électricité ;
• Accident industriel ou attentat de type NRBC (nucléaire, radiologique, biologique, chimique) ;
• Défaillance d’un prestataire « critique » ;
• Cyber-attaque

8 scénarios de crise…..dont 4 qui se sont produits durant ces 6 derniers mois : l’actualité met en exergue la nécessité de prendre en compte ces scénarios majeurs, qui décrivent des menaces actuelles et, malheureusement, probables.

… Qui nécessitent des entraînements spécifiques…

Au sein des organisations, il apparaît évident que les entraînements et les exercices ne sont plus une option mais bel et bien une nécessité. L’enjeu étant de construire un plan de progression pluriannuel à la fois suffisamment ambitieux mais également en adéquation avec le niveau de maturité de l’entité.

Le plan de test doit, in fine, couvrir à la fois les différentes étapes de la gestion de crise (de la phase d’alerting jusqu’à la sortie de crise) mais également les scénarios de crise auxquels peut être confrontée l’organisation. Idéalement, une fréquence de deux exercices de gestion de crise par an est préconisée pour permettre à l’équipe constituant la cellule de crise de s’habituer à travailler ensemble (prise en compte des turn over).

Il est primordial de varier les scénarios pour s’entraîner et acquérir les compétences nécessaires à une gestion de crise maîtrisée. Par exemple, les compétences liées à la communication de crise peuvent être consolidées lors d’exercices de média training spécifiques au cours desquels les communicants sont spécifiquement sollicités (simulation de prise de parole auprès de la presse, médias filmées avec débriefing et formalisation de communiqués à destination des autorités, des victimes…). En effet, il est impératif de comprendre comment fonctionnent les médias pour être en capacité de leur restituer le bon message dans le timing attendu avec le niveau souhaité d’information.

Par ailleurs, des entraînements spécifiques de grande ampleur, faisant interagir plusieurs cellules de crise (avec potentiellement des cellules extra entité), peuvent être organisés pour mesurer la capacité de l’organisation à maîtriser les outils et méthodes de gestion de crise prévus et mis en place. Ce type d’exercice permet de valider le circuit et les modalités de communication entre les cellules de crise.

Les constats réalisés au cours des exercices permettent d’identifier les failles potentielles du dispositif qui font alors l’objet d’un plan de recommandation priorisé. L’entité devra établir, mettre en œuvre et suivre un plan d’action lui permettant de s’assurer de la résilience du dispositif mis en place.

A l’issue des exercices, les partages de retours d’expériences entre les organisations constituent des éléments de progrès indispensables car ils permettent à la fois de faire progresser les entités mais également d’augmenter leur capacité d’apprentissage (notamment par l’identification des points forts qui doivent être capitalisés et actions qui pourraient être mises en place pour améliorer ce qui a moins bien fonctionné).

… Afin d’identifier les compétences requises…

Contrairement à ce que la plupart des managers en perçoivent, la capacité à savoir appréhender les éléments clés d’une gestion de crise réussie n’est pas innée, loin de là.

En effet, la gestion de crise requiert des compétences qui ne sont habituellement pas utilisées.

Si le niveau d’expertise métier de chacun des contributeurs assurant la conduite de crise n’est pas remis en cause, il n’en demeure pas moins que d’autres compétences spécifiques doivent être acquises pour contribuer à une gestion de crise efficace. Ces compétences englobent notamment la capacité à comprendre, analyser l’information, et à définir rapidement les impacts potentiels et les parties prenantes.

Sous l’effet du facteur pression du temps et de l’émotion, les managers se retrouvent confrontés à de nouveaux défis : être capables de traiter quasiment de manière instantanée les informations entrantes afin de les analyser à chaud, les partager et valider les actions à mettre en œuvre.

Le facteur temps compresse les délais habituels d’analyse, de qualification donc de réflexion. Quant au facteur émotion, le manager peut naturellement se retrouver dans une démarche instinctive et donc éloignée d’une démarche intellectuelle. Or, les décisions instinctives, prises dans l’urgence, sont dénuées de réflexions analytiques élaborées.

Ces nouveaux contextes et champ d’action modifient la donne, les curseurs et les niveaux d’expertise requis. Cela nécessite l’application d’une méthodologie qui, rappelons-le, n’est pas innée (car ne faisant pas a priori partie des réflexes acquis).

… Et de développer des réflexes appropriés

Face à des événements brutaux, déstabilisants voire choquants psychologiquement, il s’agit de s’appuyer sur des réflexes acquis au cours de l’expérience propre ou de l’entraînement spécifique. Cela est d’autant plus nécessaire que le facteur humain entre en considération : nous n’avons pas tous les mêmes capacités à gérer une situation déstabilisante et/ou inhabituelle. Quelle est ma capacité individuelle à évoluer dans un contexte excessivement complexe dont je ne connais ni les contours ni l’issue, ceci sous une intensité de stress constante et ce, sur du court, moyen voire long terme ?

L’effet du facteur humain est applicable à chaque membre de la cellule de crise mais également au groupe d’individus qui la constitue. Si les capacités intrinsèques de chaque individu peuvent influer sur les résultats en termes d’efficacité de l’équipe, les interactions entre les différents individus constituant le groupe peuvent avoir des impacts aussi bien positifs que négatifs. En effet, dans certaines situations deux « plus » peuvent faire un « moins » ; en d’autres termes, deux individus pourtant reconnus pour leurs expertises individuelles respectives ne parviennent pas à produire ensemble la valeur ajoutée attendue. Le facteur humain au sein du groupe est donc un élément dont on ne peut faire l’impasse. Aussi, pour être efficace et efficient ensemble, il faut se connaître (tout particulièrement dans le contexte particulier qui est celui de la gestion de l’urgence et des priorités). Les entraînements réguliers sur divers sujets et périmètres concourent à réduire les effets potentiellement néfastes du facteur humain.

[1] Patrick Lagadec : « La Force de réflexion rapide Aide au pilotage des crises », Préventique-Sécurité, n 112, Juillet-Août 2010, p. 31-35.

[2] Patrick Lagadec : « Le Continent des imprévus – Journal de bord des temps chaotiques », Ed. Les Belles Lettres, 2015, p. 239.

[3] Le Groupe de Place Robustesse se compose d’établissements de crédit ou assimilés, d’infrastructures de marché, du HFDS du ministère de l’Économie et des Finances, de la Direction générale du Trésor, de la Fédération bancaire française, de la Banque de France, des autorités de supervision et de régulation telles que l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution et l’Autorité des marchés financiers.

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La notion de « crise » est perçue, dans nos sociétés modernes actuelles, de manière assez hétérogène, ce qui induit une certaine difficulté à en définir les contours précis. En effet, le terme de crise (économique, sociale, ou encore de réputation) est abondamment employé et ce, dans tous types de situations ou d’événements qui sont notamment relayés à la une des médias.

Étymologiquement parlant, le mot crise -issu du grec « Κρίσις »- associe les sens de « jugement » et de « décision » mis en œuvre pour dégager une décision entre plusieurs positions ou tendances opposées sinon conflictuelles.

Il s’agit bien ici d’exercer et donc d’entraîner une organisation à faire face à un ou plusieurs événements majeurs (quelles qu’en soient l’origine ou la nature – soudaine ou progressive), ayant des impacts considérables sur son fonctionnement et pouvant potentiellement mettre en péril ses ressources et donc ses actifs.

Pourquoi réaliser des exercices de gestion de crise ?

Avant tout parce qu’il s’agit du seul moyen tangible de s’assurer que les dispositifs mis en place sont opérationnels et en mesure de faire face à tous types de situations de crise. En effet, chaque organisation doit se préparer à gérer des situations complexes et déstabilisantes, y compris celles qu’elle n’a pas prévues voire imaginées.

Les objectifs d’un exercice de gestion de crise sont la validation du caractère opérationnel en termes organisationnel et humain des cellules de crise de l’entité dans le cas d’un événement majeur menaçant la bonne réalisation de tout ou partie de ses activités.

Les exercices permettent, dans un premier temps, de valider les procédures de remontée d’alerte jusqu’à la mobilisation des cellules de crise et, dans un second temps, de valider l’ensemble des procédures de gestion de crise prévues qui sont éprouvées tout au long de la session d’entraînement. Les exercices contribuent, bien évidemment, à faire monter en compétence les participants qui acquièrent, au fur et à mesure des exercices, l’expertise et les réflexes nécessaires à une gestion efficace de la situation.

Parce que la gestion de crise s’appuie sur des capacités humaines (capacité à anticiper, à prendre des décisions) et parce que chacun peut être amené à réagir de manière différente face à l’inconnu et au stress, s’entraîner c’est être prêt !

Enfin, il est à noter que la réalisation d’exercices de gestion de crise est une obligation réglementaire pour les établissements bancaires et financiers. Le régulateur s’assure que l’organisme a réalisé a minima une fois par an une action significative permettant d’attester que le dispositif a été éprouvé et qu’un plan d’actions d’amélioration a été établi. Idéalement, le niveau de difficulté des exercices devra être croissant et couvrir, à terme, les différentes typologies de crise.

Qui doit participer aux exercices de gestion de crise ?

Comme évoqué précédemment, les exercices de gestion de crise ont pour objectif d’éprouver les capacités d’une organisation à prendre des décisions dans un contexte inhabituel. Ils s’adressent donc en particulier aux membres des cellules de crises décisionnelles (CCD) qui sont généralement constituées des représentants du plus haut niveau de management de l’entité (Comité Exécutif ou Comité de Direction).

Lors d’un exercice de gestion de crise, les fonctions mobilisées au sein de la CCD peuvent varier selon le type de scénario joué ; cependant les expertises inhérentes aux ressources humaines, à la communication (interne et externe), au juridique, à la logistique, à l’informatique et au métier impacté sont habituellement sollicitées.

Afin de renforcer la robustesse du dispositif, il convient d’impliquer également les membres suppléants dans les exercices de gestion de crise, ceci permettant de se prémunir de tout défaut d’expertise au sein de la cellule de crise en cas d’indisponibilité du titulaire.

Il est aussi possible d’entraîner les cellules de crise opérationnelles qui ont pour rôle de mettre en œuvre les décisions prises par la cellule de crise décisionnelle.

Des exercices de crise au niveau national et international sont également organisés : le Groupe de Place Robustesse (composé d’établissements de crédit ou assimilés, d’infrastructures de marché, du HFDS du ministère de l’Économie et des Finances, de la Direction générale du Trésor, de la Fédération bancaire française, de la Banque de France, des autorités de supervision et de régulation telles que l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution et l’Autorité des marchés financiers) se réunit régulièrement pour améliorer la robustesse de la place financière de Paris et pour échanger sur les expériences menées tant au sein des établissements que sur les autres grandes places financières. Des exercices de grande ampleur sont ainsi réalisés annuellement (panne d’électricité,  pandémie H1N1, crue centennale de la Seine, Cyber-attaque…)

Quelles sont les étapes à réaliser pour la mise en place d’un exercice de gestion de crise ?

La première étape consiste à définir et valider les objectifs de l’exercice qui devront prendre en considération le degré de maturité de l’entité en termes de pilotage de crise (une ou plusieurs cellules de crise impliquées dans l’exercice). En effet, il s’agit de positionner le degré d’exigence attendu au niveau adéquat afin que les objectifs soient à la fois ambitieux mais atteignables (les objectifs doivent tenir compte des axes d’amélioration identifiés lors des précédents exercices afin de valider que les actions correctives ont bien été mises en œuvre).

La seconde étape consiste à retenir un macro scénario adapté à la fois au contexte de l’entreprise et aux objectifs fixés. Les scénarios envisageables sont divers et variés en fonction de l’origine (interne ou externe) et de la dimension (technique, économique ou sociale et organisationnelle) de la typologie de crise retenue. La palette de scénarios est vaste et s’étend du plus commun au plus inattendu :

• Incendie / explosion de gaz avec ou sans victime
• Cyber-attaque avec vols de données ou destruction du SI
• Panne informatique de grande ampleur
• Fraude interne ou externe
• Pandémie
• Mouvements sociaux
• Rumeur
• Catastrophe naturelle
• Attentats
• Enlèvement / séquestration voire disparition de dirigeants…

Le macro scénario est ensuite décliné en chronogramme détaillé qui reprend l’ensemble des stimuli qui seront adressés à la (ou aux) cellule(s) de crise tout au long de l’exercice (la durée de l’exercice peut s’étendre d’une à deux heures jusqu’à plusieurs jours !). Chaque stimulus constituant le chronogramme devra être formulé de manière concise et précise en reprenant les termes propres à l’entité (processus, noms et contacts des personnes simulées…) permettant ainsi de se rapprocher au maximum de l’organisation et de la configuration réelle de l’entité.

La phase d’animation consiste à jouer le scénario tel qu’il est prévu au sein du chronogramme. Une cellule d’animation, qui représente à la fois le monde extérieur et les autres acteurs de l’organisation, adresse aux cellules de crise testées (via mails, appels téléphoniques, captures d’écran d’articles de presse…) les stimuli en fonction du timing prédéfini. Les membres des cellules de crise jouent leur propre rôle et les observateurs présents dans la salle de crise consignent leurs observations en vue du débriefing. L’équipe d’animation veille à ce qu’aucune information ne sorte du cadre de l’exercice ceci permettant d’éviter tout déclenchement de crise « réelle ».

A l’issue de l’exercice, un débriefing à chaud est animé par le directeur de l’exercice au cours duquel chaque participant interagit et alimente les débats. Un rapport d’exercice reprenant les forces et faiblesses du dispositif est par la suite formalisé et adressé aux membres de la cellule de crise.

Les constats réalisés au cours des exercices permettent d’identifier les failles potentielles du dispositif qui font l’objet d’un plan de recommandation priorisé. L’entité devra établir, mettre en œuvre et suivre un plan d’action lui permettant de s’assurer de la résilience du dispositif mis en place. L’efficacité et la robustesse du dispositif de gestion de crise devront ensuite être éprouvées au cours des prochains exercices.

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