Dans notre période économique tendue, la DSI se doit d’apporter autant, voire même plus de valeur aux Métiers. Pourtant, son budget est lui de plus en plus contraint. Comment faire pour ne pas tomber dans le piège de la réduction des coûts pure et dure ? Comment au contraire asseoir un véritable pilotage économique ?
Le pilotage économique : une problématique à dimensions multiples
Le pilotage économique ne doit pas se limiter à un exercice comptable, consistant à définir les modalités de refacturation des coûts aux clients. Il est nécessaire de considérer plusieurs dimensions : la structuration de l’offre de services, le modèle de costing et de pricing sans oublier la mise en place de nouveaux rôles pour piloter de manière cohérente la performance économique et opérationnelle.
Si la mise en œuvre de chaque dimension peut se faire de manière indépendante, elles doivent être pensées globalement pour des raisons de cohérence et de synergie. Sans cela, difficile d’imaginer une réconciliation possible des visions DSI et contrôle de gestion !
Comment structurer l’offre de services de la DSI ?
Qu’il s’agisse d’une DSI groupe, qui a comme clients des « DSI métiers », ou d’une DSI métier qui a comme clients des « Métiers », l’une des premières étapes est la définition et la formalisation de son offre de services.
Si une telle démarche n’est pas nouvelle et se développe depuis quelques années, commence à émerger une certaine « standardisation » dans le découpage des familles et sous-familles de services.
Au total, on peut généralement dénombrer une cinquantaine de services sur l’ensemble du périmètre de la DSI, hors applications, lesquelles compte-tenu de leur nombre, sont souvent listées en dehors du catalogue et classées par domaine fonctionnel ou par profil utilisateurs.
L’intérêt de présenter au métier un tel découpage est double :
- Pédagogique : faire comprendre les différentes couches qui interviennent dans la production des services, notamment les couches techniques qui sont les moins visibles (pour expliquer les montants facturés). Exemple, le prix du poste de travail qui est constitué à la fois :
– du matériel et des logiciels bureautiques (partie visible du client) ;
– mais également des serveurs bureautiques et de la sécurité, avec les prestations d’administration associées.
- Modulaire : laisser la possibilité de souscrire à une partie seulement des services, lorsque le métier fait déjà intervenir d’autres fournisseurs.
Méthode ABC : des limites…
L’approche la plus connue est la méthode ABC (Activity Based Costing). Elle consiste à répartir l’ensemble des charges (« les ressources ») sur les processus opérés par la DSI (« les activités ») et sur les différents services délivrés par la DSI. L’allocation des coûts au travers du modèle repose sur la définition d’inducteurs ou « cost drivers ».
L’inducteur est une mesure qui reflète les variations d’intensité d’une activité, il tend à faire le lien entre son coût et ses caractéristiques opérationnelles. Le choix des inducteurs au sein du modèle doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir du sens d’un point de vue métier, ce qui peut nécessiter quelques concessions pour garantir l’exploitabilité opérationnelle du modèle.
Mais outre la complexité de mise en œuvre et la lourdeur liée à son administration opérationnelle, les principales limites du modèle sont les suivantes : la refacturation des services à leur coût de production d’un côté, la facturation a posteriori des clients (ce dernier point explique en grande partie l’insatisfaction des métiers par rapport à la DSI, qui est souvent considérée comme insuffisamment performante et trop coûteuse).
… à dépasser !
Il existe une autre approche, qui sans complètement remettre en cause la démarche ABC, est plus facile à mettre en place et répond davantage à des besoins de benchmarks.
Il s’agit de facturer le maximum de services aux « prix du marché ». En effet, pour une majorité des services présents au catalogue, il est possible d’afficher un prix d’unité d’œuvre (UO) en cohérence avec ce qui est pratiqué sur le marché.
Cela concerne essentiellement les services aux utilisateurs et les services techniques, pour lesquels les UO et les prix unitaires associés tendent à se standardiser. Seuls les services applicatifs relatifs aux applications développées en spécifique continueront à faire l’objet d’une refacturation au coût de production. La part des services concernés pourrait cependant se réduire avec le temps, en raison du développement des applications en mode cloud.
Cette démarche permet ainsi à chaque client, en travaillant en collaboration avec la DSI, d’anticiper beaucoup plus facilement la traduction de toute décision business sur son budget IT. La compréhension de l’offre de services, avec une grille tarifaire claire (un prix unitaire par UO), permet d’estimer la facture globale à partir des quantités prévisionnelles de chaque service.