Un projet de sourcing ne se résume pas à la signature d’un contrat avec un prestataire : certaines bonnes pratiques s’avèrent indispensables à la réussite d’une externalisation. Découvrons en 10 points clés comment bien réussir une stratégie de sourcing.
1 – Définir des objectifs précis et alignés avec les orientations stratégiques de l’entreprise
La définition d’une stratégie de sourcing n’est pas une finalité en soi. En effet, elle doit répondre à des objectifs clairement définis et alignés sur les enjeux globaux de l’entreprise, comme par exemple : améliorer l’alignement et l’agilité face aux métiers, réduire les coûts, améliorer la qualité de service, exploiter des opportunités de mutualisation, massifier le nombre des fournisseurs et professionnaliser les achats de prestations, repositionner les internes sur des métiers à (plus) forte valeur ajoutée / sur les compétences cœur de métier…
2 – Prendre en compte les aspirations des collaborateurs
Aucune conduite du changement, aussi parfaite soit-elle, ne pourra modifier complètement les aspirations des collaborateurs. En effet, pour certains collaborateurs, le « faire » est garant de maîtrise et d’épanouissement professionnel à l’inverse des managers pour lesquels le « faire-faire » est un aboutissement.
Sans devenir un point bloquant lors de la définition d’une stratégie de sourcing, les aspirations des collaborateurs peuvent néanmoins devenir, en fonction des périmètres, un facteur limitant pour l’ajustement de la trajectoire.
3 – Être réaliste sur la capacité d’évolution des collaborateurs
La reconversion de certains collaborateurs peut s’avérer difficile, surtout lorsqu’il s’agit de profils faiblement qualifiés et positionnés sur un même poste durant de nombreuses années. En effet, les compétences qu’ils ont développé ont parfois un champ très restreint et/ou spécifique. Malgré des formations adéquates et ciblées, ils n’auront vraisemblablement qu’une faible capacité à développer de nouvelles compétences. Par ailleurs, la solution de contournement par une externalisation d’activité avec transfert de personnel, un temps pratiquée par certaines entreprises, n’est quasiment plus d’actualité, en particulier dans des structures où les IRP ont un poids important.
4 – Donner une place centrale à la conduite du changement
De manière très classique, de nombreux collaborateurs vont développer une certaine résistance aux changements liés à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de sourcing. Des phrases comme « c’était mieux avant », « la qualité de services s’est dégradée » ou encore « les managers sont trop loin de la réalité terrain » deviennent monnaie courante. Pour réussir la mise en place d’une stratégie de sourcing, la conduite du changement doit occuper un volet central de la transformation : elle se prépare en phase de cadrage et doit se lancer en parallèle de la phase d’étude.
5 – Définir le bon rythme de transformation, tout en demarrant fort
Il n’y a pas de règle préétablie : le choix du rythme d’une transformation du sourcing doit être adapté au contexte. Le bon rythme doit être cohérent avec les objectifs de la stratégie de sourcing (cf. règle 1) et tenir notamment compte des paramètres liés au capital humain (cf. règles 2 à 4). En effet, l’analyse des aspirations, de la capacité à évoluer et à conduire le changement amène souvent les DSI à envisager une démarche progressive, en douceur. Pourtant, cette approche des petites victoires successives, qui peut être très pertinente dans certains contextes, n’est en effet pas à privilégier.
« Démarrer fort » est une approche très efficace pour lancer la dynamique de transformation. Pour autant, cela ne signifie pas tout transformer d’un seul coup. Il faut savoir choisir « ses combats » en commençant par des transformations à forte valeur ajoutée et en ligne avec les objectifs prédéfinis, surtout quand il s’agit d’une transformation profonde de l’existant.
6 – Piloter la trajectoire avec une structure dediée
Une fois le bon rythme de transformation identifié, la difficulté va être de réussir à le maintenir et à réaliser en permanence les ajustements adéquats durant le projet. C’est une des raisons qui pousse à mettre en place une structure de pilotage dédiée, objectivée sur la réussite du projet de transformation (échéance, gains…) et dont un des rôles majeurs sera justement d’être le garant du rythme. « L’événement » lié à la mise en place d’une telle structure matérialisera également cette volonté de « démarrer fort ».
Au-delà d’être garant du rythme de la transformation, le pilotage devra également veiller à la montée en puissance des nouveaux modes d’externalisation mais aussi à la baisse des anciens, afin de garantir une réelle transformation et non une génération de coûts supplémentaires liée au maintien des deux dispositifs…
7 – Mettre en place un véritable suivi des gains
Afin de sécuriser le ROI défini au travers des différents business cases, un suivi des gains devra être mis en place. Il ne devra pas se limiter à la traduction des objectifs de gains dans chacun des appels d’offres lancés durant la phase de consultation du marché. Il est également primordial de suivre régulièrement les gains escomptés, et ceci pendant toute la durée des contrats d’externalisation. Ce suivi est généralement confié à une cellule VMO (Vendor Management Office) chargée de piloter l’ensemble des contrats d’externalisation d’une manière transverse. À ce titre, des représentants de cette cellule participeront aux comités de pilotage avec les différents fournisseurs et seront partie prenante des discussions financières.
8 – Établir une stratégie de sourcing « dynamique »
L’obtention d’une cartographie fiable de l’existant et de la baseline financière associée constitue généralement déjà un challenge en soi. Une erreur classique est alors de construire la stratégie de sourcing uniquement sur cette base ! En effet, le SI va continuer à vivre et la photographie de l’existant ne va pas rester figée. L’enjeu va donc être de s’assurer que les opportunités de sourcing identifiées restent bien cohérentes au vu des évolutions majeures à venir sur le SI.
9 – Externaliser des activités maîtrisées
Un des principes de base du sourcing est d’externaliser des activités maîtrisées en interne : « on n’externalise pas un problème ! ». Ce principe vise simplement à éviter toute dépendance envers un fournisseur et à maîtriser les risques liés à la défaillance de certains fournisseurs (un recours potentiel pouvant toujours être une reprise en interne de l’activité en question).
10 – Anticiper la montée en compétences des internes sur les aspects de pilotage de contrats
En complément de la mise en place d’une cellule VMO au sein des Achats pour renforcer le pilotage des fournisseurs, il est essentiel d’anticiper la montée en compétences des équipes opérationnelles sur le volet pilotage de contrats. Passer d’un pilotage de ressources avec engagement de moyens à un pilotage en mode engagements de résultat est loin d’être naturel. Il faut donc donner les clés aux opérationnels en terme de posture, niveau de suivi, outils de pilotage…
Certains penseront probablement que ces dix règles d’or frisent la trivialité. Et pourtant, le constat est que dans ce type de projets, il est facile d’oublier les bases clés. Bases clés sur lesquelles repose la réussite d’une externalisation dans les règles de l’art. « À force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par oublier l’urgence de l’essentiel » (Edgar Morin).