Qu’il s’agisse de définir une cible réaliste, de mener les actions de transformation au plus près du terrain ou d’évaluer et récompenser le progrès, les managers de proximité sont au cœur du dispositif. C’est à eux qu’incombe la double responsabilité paradoxale d’animer l’activité opérationnelle courante et d’être les relais locaux de la stratégie de transformation. À la fois stabilisateurs et véritables courroies de transmission du changement, c’est au final leur implication qui fera le succès ou l’échec de la transformation.
La gestion RH, première responsabilité du manager
C’est aux managers qu’appartient la responsabilité d’aider leurs équipes à s’inscrire dans la trajectoire globale de transformation de la DSI. Afin d’atteindre les objectifs fixés, la stratégie RH doit être individualisée en fonction des compétences et des aspirations de chacun. C’est le rôle des managers que de transformer la trajectoire en actions très opérationnelles et cohérentes, non seulement compréhensibles et acceptables, mais in fine, naturelles et à valeur ajoutée pour les collaborateurs.
Ils servent ainsi de guides pour les collaborateurs avec qui ils doivent construire les parcours les mieux adaptés pour les accompagner vers la cible, mais aussi de garde-fou pour la Direction, qu’ils doivent alerter sur la faisabilité et le réalisme des ambitions. En un mot, si la Direction doit penser et planifier la transformation, c’est bien le management intermédiaire qui réalise cette transformation. Le choix des managers sur des critères de compétence et d’appétence à la gestion des ressources humaines est ainsi particulièrement critique.
En ce sens, la valorisation des parcours d’expertise ou de gestion de projets par exemple, ou la valorisation de nouveaux rôles clés, se révèlent à nouveau être des atouts majeurs pour les DSI. Elle leur permet en effet de s’affranchir de l’obligation morale qu’ils se faisaient de confier des responsabilités d’encadrement à leurs meilleurs techniciens et non pas aux collaborateurs les plus aptes à endosser ce rôle à forte composante RH. La DSI a besoin de « vrais managers » comme elle a besoin de « vrais experts » sur des missions clés de la DSI.
Les managers, premiers clients des leviers de transformation RH
L’exercice, en soi, est déjà périlleux : pris en porte-à-faux entre les exigences stratégiques de la DSI et les contraintes de la réalité du terrain, ce sont en effet les managers qui auront le plus à pâtir des changements mal conduits. À cela s’ajoute une dimension de gestionnaire RH à laquelle tous ne sont pas a priori préparés.
Il s’agit donc d’appliquer prioritairement à ces managers, clés de voûte de la transformation, les leviers mêmes de la transformation ; ils doivent ainsi bénéficier d’actions de développement et de reconnaissance de leur rôle de gestionnaire des ressources humaines.
Le rôle majeur des équipes RH de proximité
Mais tous ces moyens, même efficacement mis en œuvre pour aider le manager à jouer son rôle de gestion RH, s’avèrent très rarement suffisants. Au quotidien, ces accompagnateurs doivent donc eux-mêmes être accompagnés par ceux dont la gestion RH est le métier. On l’oublie bien souvent : les équipes RH de proximité doivent ainsi en premier lieu soutenir et conseiller le management sur l’ensemble des questions liées à la gestion RH. Ils doivent le faire autant que de besoins mais également et surtout sur le long terme, à travers la construction et le partage de processus RH clairs et d’un outillage adapté : évaluation et suivi des collaborateurs, outils de gestion de la mobilité, etc.
Au sein des DSI, garantir cette bonne collaboration pérenne entre les managers opérationnels et les acteurs RH de proximité est un challenge essentiel à relever.