Évaluer de façon large pour permettre la progression sur tous les axes

L’évaluation des collaborateurs doit être au service de la transformation. Au niveau individuel aussi bien que collectif, elle permet à chacun à la fois de mesurer son positionnement sur son parcours de développement et, si nécessaire, d’ajuster sa trajectoire. Elle ne doit pas ainsi se limiter au simple constat d’atteinte, ou non, d’objectifs instantanés. Au-delà de la performance et des compétences développées, différents modes d’évaluation permettent aussi de mesurer l’implication dans la mise en œuvre du changement et donc la contribution à la stratégie de la DSI.

Car c’est bien la mesure de toutes les progressions passées et la projection de toutes les progressions à venir qui doivent être au cœur de la démarche. L’évaluation contribue ainsi elle-même au changement en permettant aux collaborateurs de se projeter et de donner un sens à leur engagement.

Outre l’entretien individuel manager – collaborateur, essentiel mais généralement insuffisant, les moyens à mettre en œuvre sont variés. Citons notamment l’évaluation 360°, l’évaluation croisée entre pairs, l’évaluation par un tiers dans le cadre d’actions de développement, éventuellement complétée d’auto-évaluations régulières, etc.

Reconnaître avec pertinence pour renforcer l’engagement

S’agissant d’humain, au-delà de la simple mesure d’indicateurs, l’évaluation doit être directement couplée avec la notion de reconnaissance. Le simple contrat entre l’entreprise et le collaborateur doit alors être dépassé afin de fiabiliser la transformation, en démontrant avec pertinence à chaque collaborateur la valeur de sa progression. La reconnaissance du progrès sous toutes ses formes contraint alors à l’équité : à évolution comparable sur deux parcours métier doit correspondre le même niveau de reconnaissance.

On perçoit ici les écueils et limites de la seule reconnaissance financière : il s’agit alors d’avoir recours à de multiples formes de reconnaissance, dans une approche individualisée ; depuis les simples remerciements, jusqu’à la responsabilisation et la délégation, particulièrement efficaces pour les collaborateurs les plus jeunes, toutes les pistes méritent d’être explorées.

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Connaître le capital humain : un prérequis indispensable

La connaissance du capital humain n’est possible qu’à la condition préalable de cartographier les emplois et compétences actuellement représentés au sein de la DSI. Cette cartographie n’est pas un simple exercice de comptage et d’inventaire. Elle doit être suffisamment approfondie pour être à même d’analyser le potentiel du capital humain. On peut ainsi notamment s’intéresser aux axes suivants :

•  La répartition par famille de métier et par poste, à ramener au nombre global de collaborateurs de la DSI et de l’entreprise.

• Le ratio du nombre de managers par collaborateur, qui montre souvent un nombre de niveaux de management trop important, ouvrant des possibilités de repositionnement de certains managers sur des nouvelles fonctions opérationnelles clés.

• La pyramide des âges des collaborateurs. Cette répartition, ainsi que l’ancienneté moyenne des collaborateurs dans leur poste, renseigne aussi bien sur les compétences à développer en anticipation de départs en retraite, que sur la capacité culturelle à adopter rapidement de nouvelles technologies. Une ancienneté trop importante ou trop faible peut quant à elle indiquer un défaut de politique de mobilité ou au contraire une faiblesse en matière de fidélisation des talents.

• La répartition interne / externe, globale et métier, considérée par type de sourcing. Ici aussi, des ratios très éloignés des standards du marché pourront laisser apparaître un potentiel de progrès intéressant ou des lacunes en matière de stratégie de sourcing.

Cette vision permettra d’évaluer les forces et les faiblesses mais aussi les opportunités pour la DSI.

Une cible pour se projeter vers l’avenir, à long et moyen terme

On l’a vu, le DSI doit s’adapter face à deux lames de fond :

• L’évolution des métiers et de leur écosystème concurrentiel, qui oblige la DSI à adapter ses compétences aux nouveaux enjeux business (dématérialisation, adoption des canaux numériques, etc.).

• Les opportunités du marché IT (technologies, services…), qui poussent très naturellement la DSI à s’interroger sur la configuration des missions de ses collaborateurs.

Ces deux trajectoires constituent les lignes directrices de la vision long-terme que doit construire le DSI afin de déterminer le cap à maintenir sur au moins 5 ans. Cette vision doit ensuite être déclinée à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible pragmatique et atteignable. À cet horizon moyen terme, le champ des possibles est en effet à peu près connu et une cible peut être définie avec un « degré de certitude » suffisant. Cette cible identifie et quantifie les emplois qui seront nécessaires au sein de la DSI et les compétences clés associées.

L’anticipation de l’évolution naturelle du capital humain, attrition et recrutement, interne ou externe, réalisé ou budgété, permet de plus d’évaluer les ressources avec lesquelles composer pour atteindre cette cible : c’est là le principe de réalité que le DSI doit constamment avoir à l’esprit afin de définir une stratégie réaliste.

Une feuille de route pragmatique pour combler l’écart avec la cible

La mise en perspective de la cible ainsi définie et de la cartographie initiale permet de construire une feuille de route pragmatique sur 2 à 3 ans, c’est-à-dire la façon, progressive ou plus brutale, dont les quatre autres leviers RH peuvent être combinés pour déplacer les « grandes masses », qualitativement et quantitativement, de leur situation actuelle vers la cible.

Cette feuille de route GPEC doit être définie au bon niveau via, dans la plupart des cas, une démarche top down impliquant le management de niveau N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas la trajectoire individuelle d’évolution de chaque collaborateur.

Des plans d’actions pour piloter les actions globales et individuelles

Ultime étape de la démarche, ce sont les plans d’actions détaillés, déclinés de la feuille de route par le management de proximité puis consolidés à l’échelle de la DSI, qui devront traiter directement des évolutions de chaque individu et donc de l’application des leviers RH à chacun d’entre eux.

L’exécution de ce plan d’actions est pilotée par le Comité de direction de la DSI. C’est un outil de management puissant pour renforcer la cohésion de ce comité en l’amenant à arbitrer régulièrement sur les évolutions individuelles et à travailler sur les outils de développement RH au service de la stratégie globale de la DSI.

Une cible et une feuille de route forcément dynamiques

Bien sûr, la feuille de route doit être suivie et réexaminée régulièrement, afin d’en mesurer l’efficacité et d’effectuer les adaptations nécessaires, notamment en fonction des évolutions de l’environnement et de la stratégie de la DSI. L’avancée des plans d’actions doit elle aussi pousser à périodiquement réévaluer l’ambition initiale et réajuster la cible.

À travers cette démarche, c’est au final toute la tactique de mise en œuvre de la stratégie globale de la DSI qui peut ainsi être amenée à être ajustée, ce qui met bien en lumière ses enjeux pour le DSI. Bien loin de l’exercice obligé ou de la contrainte légale, la GPEC est un outil clé dans la définition même de la DSI de demain.

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1 – Une décroissance des activités historiques de la DSI

Qu’il s’agisse du développement, de l’exploitation ou de la supervision, les activités cœur de métier historiques des DSI présentent des rapports valeur ajoutée / coût généralement bas, alors même qu’elles peuvent être sous-traitées avec des niveaux de risque et d’investissement limités. Ce sont donc les premières candidates à l’externalisation. Sauf à recourir à des mécanismes de reprise du personnel par les prestataires, cela implique automatiquement de miser sur l’attrition naturelle des effectifs (départs en retraites et turn-over) et surtout de redéployer les collaborateurs concernés. Pour maximiser les bénéfices de l’externalisation, elle doit s’effectuer sur des pans entiers du SI, sur lesquels un fournisseur peut s’engager globalement, plutôt que de façon éparse, en touchant partiellement chaque activité. Les effectifs internes sur les périmètres concernés doivent ainsi être intégralement redéployés, soit en conservant leur métier initial mais dans un autre domaine fonctionnel, soit en évoluant vers un autre métier par exemple en passant de l’exploitation à la TMA ou vers des fonctions à plus forte valeur ajoutée (pilotage, architecture, innovation…).

2 – Un renforcement des fonctions pilotage de la DSI

En complément de ce mouvement, les DSI renforcent notablement les moyens de leurs structures de pilotage. Il  s’agit d’activités indispensables à la survie d’une DSI fortement externalisée et souhaitant mieux maîtriser ses performances opérationnelles et économiques. Ce sont les fonctions de pilotage de prestations (VMO), de pilotage économique, de capacity planning, de gestion de portefeuille projet, etc.

3 – L’émergence de filières d’excellence en matière de développement

Pour autant, l’externalisation ne signifie pas une disparition pure et simple des activités historiques de la DSI. Bien au contraire, ce recentrage aboutit à la sur-spécialisation de ces activités et, in fine, à l’éclosion de filières d’excellence, en ligne avec les nouveaux enjeux des Métiers. En matière de développement, ceci se traduit par trois mouvements concomitants. Tout d’abord, en contrepartie de l’externalisation de pans complets du SI, une partie des équipes de conception et de développement se redéploie en tant que spécialistes des briques SI considérées comme stratégiques pour l’entreprise : applications ou infrastructures différentiantes, porteuses d’un savoir-faire ou constitutives d’une offre donnant un avantage compétitif déterminant.

En parallèle, des centres de compétences innovants se mettent en place, par exemple sur les technologies mobiles ou internet. Enfin, l’expertise méthode tire également son épingle du jeu, notamment grâce à la méthode agile ou l’essor du développement commando, qui permettent tous deux de réduire le time-to-market et de gagner en agilité.

4 – L’avènement d’expertises technico-fonctionnelles

Ce mouvement profite également aux fonctions plus récentes des DSI, indispensables à l’agilité et à la cohérence du SI : l’architecture d’entreprise et la sécurité. Elles sont garantes de l’alignement du SI sur le métier en allant au-delà des aspects les plus techniques de leurs missions. L’approche technique de l’architecture reste bien sûr indispensable pour assurer l’intégration de services tiers et la fiabilité du SI. Mais c’est en se renforçant dans sa dimension fonctionnelle, sur la base de la maîtrise des enjeux et processus métier, qu’elle maximise sa valeur ajoutée. La sécurité, quant à elle, doit intégrer la dimension maîtrise des risques, exprimés en termes business.

5 – La part belle à l’innovation

Intégralement tournées vers l’innovation, des cellules d’incubation et de développement de nouvelles compétences autour de sujets émergents comme le Cloud computing, le Big data ou les objets connectés, permettront d’accompagner les Métiers sur les nouveaux usages et opportunités amenés par ces technologies.

6 – Des rôles dédiés à la relation avec les Métiers

Enfin, il s’agit bien au final de déplacer le centre de gravité de la DSI pour en faire un véritable partenaire stratégique des Métiers. Elle doit ainsi se renforcer sur cet aspect en développant des rôles dédiés à la relation avec ces derniers : Client manager, Service delivery manager, Chef de projet solution, Business analysts et Experts fonctionnels, etc. Pour chacun de ces emplois, nouveaux ou préexistants, il s’agit de dépasser les aspects opérationnels pour se positionner en conseil des Métiers dans leur adoption ou leur usage de solutions IT.

L’agilité du capital humain, le nouveau Graal des DSI

Ces tendances ne sont pas nouvelles. Leur violence et leur radicalité, en revanche, sont inédites. Les évolutions qu’elles nécessitent sont loin d’être naturelles pour les collaborateurs de la DSI dont les profils, souvent très spécialisés, ne prédisposent généralement pas à de tels changements. Tout l’enjeu pour le DSI est donc d’anticiper ces évolutions et de les piloter dans la durée : il ne s’agit pas d’amener du jour au lendemain et de façon définitive la DSI de son état actuel à celui, idéal, décrit ci-avant.

L’objectif est bien d’améliorer progressivement la flexibilité de la DSI, de développer sa capacité à s’adapter rapidement aux évolutions de son environnement et d’accroître l’agilité de son capital humain, en lien avec la transformation des technologies, de ses offres et de ses pratiques.

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