Ces dix dernières années, la fonction MOA s’est structurée en pôles ou en direction centralisée dans la majorité des entreprises. Cela a permis de professionnaliser les méthodes, de mieux gérer les compétences et les connaissances fonctionnelles, de mieux piloter les projets transverses et de maîtriser les coûts cachés représentés par les MOA.

Certaines entreprises ont de plus choisi d’inscrire fortement la performance par les processus dans leurs modes de fonctionnement (cartographie des processus Métiers, analyse de la performance vue du client et en productivité interne, démarche d’amélioration continue…). Elles ont alors souvent fait le choix de renforcer les pôles ou Directions MOA avec des profils de gestionnaire de processus. La fonction MOA ainsi créée se rapproche des Business analysts et a permis une plus grande cohérence entre procédures opérationnelles et évolutions applicatives. Cette démarche est le signe d’un bon niveau de maturité d’entreprise, mais n’est pas garante à elle seule d’un bon fonctionnement entre Métiers et DSI.

Une fonction MOA qui éloigne Métier et DSI

Si la création de pôles MOA a apporté la majorité des bénéfices attendus, la présence de 3 silos distincts Métiers / MOA / DSI a très souvent généré d’autres difficultés, matérialisées par le classique « effet tunnel » durant lequel la communication entre les parties s’arrête. Parmi les plus pénalisantes, on retrouve :

• une moindre proximité Métiers / MOA et par conséquence perte de la délégation de décision donnée à la MOA ;

• un manque de transparence de la DSI envers la MOA (cette dernière n’ayant plus les éléments pour instruire les arbitrages pertinents) ;

• un éloignement des équipes Métiers et DSI (associé à la perte de la vision partagée des objectifs projets et des enjeux business) ;

• un alignement des délais de réalisation et une lourdeur dans le suivi du projet (multiplication des acteurs, morcellement des responsabilités…).

Dans le contexte actuel qui exige performance économique, efficacité et réactivité des solutions informatiques au service des Métiers et de l’entreprise, il est essentiel de renouer avec des modes de fonctionnement plus fluides et plus réactifs, alignés sur des objectifs communs.

Des Directions de solutions alignées avec les Métiers

Le regroupement des équipes MOA et MOE par domaine fonctionnel et aligné avec l’organisation métier, au sein de Directions de solutions, est une réponse organisationnelle efficace. Elle crée de la proximité entre ces équipes et favorise une meilleure appropriation des enjeux métiers. Ce modèle, plus proche du modèle anglo-saxon, injecte de la souplesse dans les interactions et rapproche l’instruction des arbitrages coût / délai / qualité au plus près des équipes opérationnelles projet.

La raison d’être de chaque Direction de solutions est de se positionner en Business partner d’une ou plusieurs Directions métiers. Elle doit créer la proximité et la compréhension réciproque entre équipes Métiers et IT nécessaires à une bonne gestion des investissements et à la maîtrise des coûts de fonctionnement, alignés avec les enjeux et la performance des Métiers.

Les missions principales des Directions de solutions sont :

• Construire avec la Direction métier la vision stratégique IT et sa déclinaison en schéma directeur et portefeuille projet

• Concevoir et délivrer les solutions processus / IT en réponse aux enjeux métiers et en cohérence avec l’architecture IT globale

• Animer la relation avec les Métiers, prendre en compte les besoins utilisateurs et garantir leur satisfaction commune

Trouver le bon équilibre entre proximité et mutualisation

Pour remplir ces missions, deux logiques organisationnelles peuvent être mises en œuvre selon la nature du (des) SI, la taille critique des équipes et l’historique organisationnel. La première se traduit en un modèle « intégré » qui concentre au sein de la Direction de solutions l’ensemble des activités études, projet et maintenance. La deuxième met l’accent sur les compétences clés pour le partenariat avec les Directions métiers au travers de la conception et du pilotage des évolutions du SI. Les autres activités (support et de développement) sont mutualisées au sein de centres de service, les Directions de solutions restant présentes en expertise.

Un acteur de l’assurance est allé jusqu’à développer la logique de centres de compétences sur des profils cœurs des Directions de solutions : les Business analysts et les chefs de projet. Ces ressources sont alors mutualisées sur plusieurs Directions de solutions. Ce fonctionnement a l’avantage de rendre plus transparentes les affectations projet et de faciliter l’accès à une palette plus large de profils et de compétences. Toutefois, la proximité et la connaissance par domaine fonctionnel peuvent être quelque peu délaissées. Cela aura pour conséquence une moindre capacité de la Direction de solutions à se positionner en conseil vis-à-vis des Métiers qu’elle adresse.

La réunion des équipes MOA et MOE au sein des Directions de solutions n’est pas synonyme de disparition de profils ou de rôles. Bien au contraire, il est clé de conserver les compétences tant MOA que MOE (Business analyst, concepteur, chef de projet, architecte…). L’affectation des ressources et des rôles sera réalisée lors de l’instruction du projet en fonction de sa complexité et du mode de fabrication envisagé.

La responsabilité étendue et la reconnaissance du chef de projet solutions évoqué précédemment ne sont pleinement atteignables que si les équipes MOA et MOE sont coordonnées étroitement voire rapprochées physiquement.

Dans ce modèle, les managers de Directions de solutions jouent naturellement le rôle de Client manager. Invités aux Comités de Direction métier, ils ont d’avantage de  leviers leur permettant de proposer et de garantir les meilleures solutions au service des objectifs des Métiers. C’est en concertation avec les Directions métiers que sont créées les Directions de solutions. Cela permet en effet d’installer immédiatement une relation de confiance entre le Client manager et son interlocuteur.

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La DSI doit ainsi injecter de la souplesse et de l’agilité dans deux facettes de son fonctionnement : les interactions directes avec les Métiers de la demande au projet et le processus interne de fabrication.

Développer la flexibilité de la gestion de la demande

Flexibilité et souplesse sont les maîtres mots pour le traitement d’une demande métier. Pour commencer, il faut établir un cadre de normes clairement défini (calibrage d’une demande standard, échelles d’évaluation…). Dès la réception, la demande doit être qualifiée sur une échelle commune à l’ensemble des projets. Deux catégories clés sont selon nous à prendre en compte :

• La valeur métier : opportunité d’affaire, performance opérationnelle
• La complexité IT : taille du projet, nombre d’applications impactées, délai de livraison, coût de run estimé

Dans le cas d’une demande impliquant une forte transformation (Métier ou IT), celle-ci doit idéalement être découpée en lots afin de l’affiner et d’apporter la réponse la plus adaptée à chaque lot.

En plus d’apporter des éléments de décision sur chaque demande, cette démarche permettra d’instruire le type de conception et de fabrication envisagés (une demande simple sur du web ne suivra pas le même processus qu’un changement administratif qui impacte la facturation client)  et la capacité à faire dans le cadre du processus de gestion de la demande.

Ces choix sont avalisés par le Client manager (dont nous avons défini le rôle dans un précédent article) dans le cadre de sa responsabilité du traitement optimal des demandes et par le Chef de projet solutions (nommé dès la phase d’étude) en ce qui concerne le processus de fabrication.

Entretenir le dialogue par des supports visuels dès la conception et tout au long du projet

Il est essentiel de développer la fluidité des échanges entre Métiers et équipes IT, y compris dans le cadre de processus de fabrication classiques en V. Cela permet de garantir l’alignement des équipes avec le besoin exprimé, et de détecter les aménagements à apporter. Pour cela, deux types d’outils s’avèrent efficaces : les epic stories et le visual management.

Les epic stories

Notion issue de Scrum, elles sont un moyen efficace pour exprimer le besoin métier ou utilisateur que doivent s’approprier les Business analysts puis les équipes de réalisation. Elles constituent un support de communication compréhensible à la fois par les Métiers et par la DSI et permettent de garantir, tout au long du projet, l’adéquation des développements avec le besoin initial, en les déclinant si besoin en user stories plus détaillées. Cette pratique, couplée à une formalisation des exigences, permet d’être plus efficaces dans la phase de formalisation et de partage des besoins métiers.

Le Visual management

Utilisé dans le suivi de projet, le visual management permet de rendre lisible et accessible l’ensemble des sujets (priorités, actualités). Les acteurs qui interviennent sur la chaîne de valeur IT doivent autant que possible créer et diffuser de l’information compréhensible par tous. À chaque étape de fabrication, l’ensemble des communications (risque, avancement, contenu de livraison, test…) doit se baser sur les Epic stories / User stories définies en phase d’étude avec les Métiers.

Cette pratique rend visible aux personnes extérieures au projet ce que l’équipe projet réalise. Elle les rassure car cela démontre que l’équipe avance dans le sens prédéfini. De plus, pendant la vie des projets le visual management est un facilitateur d’arbitrage en cas de changement de priorité car les sujets en cours et à venir sont clairement affichés et priorisés. En cas de nouvelles demandes urgentes du métier, c’est un outil très puissant pour visualiser les impacts et infirmer ou confirmer la priorisation ; face à cette liste, il revoit de lui-même l’urgence du sujet qui était ultra-prioritaire.

Améliorer la performance du processus de fabrication

Lorsqu’on analyse le déroulement des projets, on constate généralement que certaines activités ont des délais incompressibles et sont des freins à la réduction du time-to-market et à l’agilité. Il faut repérer rapidement ces activités qui génèrent de la rigidité et des gaspillages afin d’augmenter leur efficacité en utilisant les solutions maintenant disponibles sur le marché. Deux méthodes classiques permettent de repérer ces activités : DILLO (Day In the Life Of) ou DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve and Control), avec notamment la Value Stream Mapping.

Pendant la phase de fabrication, ces activités génératrices de gaspillage sont le plus souvent :

• le partage par tous des besoins métiers lorsque les univers métiers et SI sont silotés. D’un côté, le SI doit s’inviter à la table de discussion dès l’expression de besoin et de l’autre côté, le métier doit être présent lors de la conception du projet afin de bien partager les objectifs de réalisation (cf. l’utilisation d’epic stories).

• l‘implémentation de nouvelles règles / fonctionnalités métiers dans les applications. Cette dernière doit être anticipée : les nouvelles règles doivent en priorité être rendues directement paramétrables par le métier, ou a minima  intégrables directement dans le code grâce à une formalisation ad hoc.

• l’installation d’un environnement (test, recette, pré-production, production…) ; les solutions Cloud permettent de diminuer significativement les temps de mise à disposition des environnements et sont de réels accélérateurs pendant les phases de développement et de tests*

• La réalisation des tests pour un projet ; il est préférable d’implémenter un processus d’intégration continue basé sur une solution de gestion de version et un outil de déploiement (par exemple, Tortoise SVN et Cruise Control, solutions open-source). Plus largement, l’outillage et l’automatisation des phases d’intégration de test et de mise en production (Real-time DevOps) doivent permettre de réduire le time-to-market des applications.

Autant de chantiers sur lesquels veiller et dont le Chef de projet aura la responsabilité afin de rechercher la performance dans le processus de fabrication.

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Dans un précédent article, nous évoquions l’importance d’une bonne relation Métiers-DSI, sachant qu’un ensemble de leviers centrés autour de la valorisation du capital humain peuvent être actionnés.

Dans ce cadre, nous avons identifié sept rôles clés à installer ou à renforcer dans les organisations, tant côté Métier qu’au sein de la DSI. Ce sont la qualité et l’efficacité de leurs interactions directes au quotidien qui vont concrétiser et rendre visible l’apport de valeur de l’IT.

Deux rôles pour garantir l’apport de valeur IT

La performance opérationnelle et économique de la majorité des entreprises repose sur la bonne intégration des processus et de l’IT qui permet d’industrialiser les processus clés, tout en garantissant leur évolutivité. Dès l’émergence d’une demande métier associée à des objectifs de productivité interne et/ou un enjeu commercial, il faut évaluer quelle part de réponse peut être apportée soit par l’évolution des procédures métiers soit par l’IT. L’estimation globale des coûts et bénéfices va ensuite conduire à définir le périmètre exact d’évolution à faire porter par l’IT.

Des Business analysts pour améliorer la conception

Dans environ 2/3 des entreprises françaises, l’emploi d’« analyste métier » n’a pas été déployé suffisamment. Il est resté axé principalement sur les compétences de traduction des demandes métier en exigences, et sur celles de rédaction de spécifications fonctionnelles. Les processus métiers ne sont pris en compte que lors de la rédaction des supports de formation utilisateurs dans le cadre de la conduite du changement. Ce mode de fonctionnement montre ses limites. Aujourd’hui, le Business analyst doit être en capacité d’identifier, de clarifier, d’analyser et de documenter les besoins de l’entreprise et la valeur associée. Il travaille à traduire les besoins de l’entreprise en objectifs fonctionnels et techniques, en garantissant la valeur générée. Il participe ainsi à la recherche de solutions innovantes, tant IT que processus, afin de répondre aux besoins Métiers identifiés. Il est donc « en charge de l’efficience des organisations et de l’amélioration des processus, des services et des produits, depuis l’analyse initiale des besoins jusqu’à la conduite du changement ».

Dans cette recherche de solutions maximisant la valeur générée pour l’entreprise, les Business analysts travaillent étroitement avec les concepteurs IT et les métiers. Ces deux rôles (Business analyst et concepteur) sont même amenés à fusionner dans le cas d’équipes agiles ou de progiciels.

Des Business process owners pour garantir la performance des processus

Dans le dialogue avec les Métiers, les Business analysts doivent s’appuyer sur les Business Process Owners (BPO). Ces BPO Métiers ont la responsabilité de la performance d’un processus d’entreprise (mesurée par des KPI). Ils ont le niveau de responsabilité et les compétences pour décider et faire mettre en œuvre les changements nécessaires. Afin d’améliorer la performance opérationnelle, le BPO pourra par exemple proposer de spécialiser une équipe sur une activité, ou bien a contrario de centraliser un ensemble d’activités sur un groupe de collaborateurs. De son côté, le Business analyst missionné sur une demande métier sollicitera le BPO pour définir les changements envisageables sur les processus impactés dont ce dernier a la charge. Cette responsabilité de BPO n’est pas à date toujours clairement identifiée dans les entreprises, notamment en raison de la responsabilité transverse qu’elle implique dans le pilotage de processus impactant plusieurs directions. Dans le cas où les BPO n’existent pas, les Business analysts auront un rôle accru. C’est sur eux que reposera la constitution d’une vision transverse des besoins et des processus impactés. Ils devront être force de proposition sur le bon équilibre d’évolution en termes de processus et d’IT.

Deux rôles pour intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT

La multiplicité des offres et l’interpénétration des canaux de la relation client se traduisent par une complexité accrue des postes de travail utilisateurs, non seulement en front-office mais également en back-office.

Leur environnement évolue régulièrement suite à des demandes qui s’enchaînent et s’entrecroisent, venant des directions commerciales, marketing, juridiques, financières… Inévitablement, il devient de plus en plus difficile de garantir une ergonomie des positions de travail permettant une exécution performante des différentes procédures et activités qui sont mises en œuvre au sein de chaque équipe opérationnelle. Cet aspect global est imparfaitement pris en compte dans l’expression des demandes métiers, souvent axées sur des évolutions d’offres et de services. Cela peut parfois aller jusqu’à la dégradation de la performance de certaines équipes et même du climat social, souvent perceptible par les clients finaux. Pour y répondre, les équipes IT doivent intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT afin d’améliorer la qualité de service rendue et la piloter efficacement dans le cadre du partenariat business-IT.

L’objectif est d’aller au-delà de la vision technique du poste de travail et de renforcer la légitimité de la DSI dans la connaissance de la perception terrain des outils mis à disposition dans l’entreprise. Pour cela, il leur faut développer la mesure de la satisfaction utilisateur et les dispositifs qui vont permettre d’identifier et de mettre en œuvre les actions d’amélioration nécessaires.

Des Key users pour incarner la « voix des utilisateurs »

L’identification de Key users côté Métier, au sein des unités opérationnelles de l’entreprise (plateau de vente, agence bancaire…), est primordiale, car ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui sont les mieux placés pour identifier ce qui peut leur apporter plus d’efficacité dans leur travail au quotidien. Le Key user, c’est la combinaison entre la vision terrain maîtrisant très bien le métier et la capacité à prendre du recul pour identifier les trucs et astuces qui font gagner du temps. Le rôle du Key user permet de détecter des « signaux faibles », ou « irritants » qui pénalisent la satisfaction utilisateur (trop de copier / coller entre écrans, mise à jour d’une donnée trop tardive pour mener à bien une procédure…). Il est donc impliqué dans des boucles d’amélioration qualité qui vont au-delà d’une sollicitation ponctuelle dans le cadre de recette et d’UAT (User Acceptance Test).

Des Representant users pour porter les attentes des utilisateurs

Le Key user dispose toutefois d’une voix trop faible au sein des équipes IT. Il est donc nécessaire que la DSI lui associe un Representant user, côté équipes IT, qui va qualifier et relayer intelligemment les demandes des utilisateurs en s’assurant qu’elles sont traitées au bon niveau.

Jouant le rôle de Business analyst sur un périmètre « Environnement/position de travail », le Representant user qualifie, centralise, priorise les demandes des utilisateurs et mobilise les bons interlocuteurs afin de les insérer dans les projets/évolutions en cours. Il représente les utilisateurs en phase d’étude et s’assure de la cohérence et de la qualité des formations utilisateurs dans une vision d’ensemble des projets en cours. Il propose les objectifs chiffrés d’amélioration de la satisfaction utilisateurs pertinents sur son périmètre. Sa nomination doit être basée sur les compétences de leadership, d’intermédiation et de communication.

Trois rôles pour garder le cap de l’alignement du SI avec l’entreprise

Les rôles évoqués précédemment ont leur propre valeur. Pour en tirer pleinement parti, il est essentiel de les coordonner à différents niveaux.

Des Client managers pour renforcer la proximité avec les Métiers

Le Client manager incarne personnellement la proximité avec un ou plusieurs métiers clairement identifiés. Il est responsable de la qualité de l’animation de la relation Métiers – DSI et organise les comités opérationnels de suivi de cette relation, tant sur le suivi des investissements que sur la qualité du service rendu. Il est présent au Codir Métier. Il est le point d’entrée de toute nouvelle demande et est fortement impliqué dans le pilotage du portefeuille projet et la construction des schémas directeurs sur son périmètre.

Bien plus qu’un responsable de compte, il représente au sein de la DSI le(s) Métier(s) dont il est l’interlocuteur privilégié et s’assure de l’appropriation de leurs enjeux au sein des équipes IT, grâce à sa double compétence Métier-IT. Il est garant de la cohérence des solutions mises en place pour un Métier donné. Il est force de proposition et facilitateur en cas d’arbitrage à faire valider par le Métier, notamment pour expliquer les coûts de run impliqués par le projet. Il apporte sa vision globale des enjeux métiers aux Business analysts et aux Representant users afin de rendre leurs propositions plus pertinentes. Il s’appuie sur le(s) Service(s) Delivery Manager(s) qui pilotent opérationnellement la qualité des services récurrents et avec qui il définit les orientations à suivre en termes d’amélioration continue (évolution des engagements, plan d’action qualité sur un périmètre applicatif…). Le Client manager occupe généralement un poste de manager des équipes SI pour un domaine métier donné.

Un Chef de projet solutions pour s’engager d’une seule voix auprès des Métiers

Dans la plupart des organisations, la responsabilité d’un projet est portée par trois chefs de projet, l’un métier, le deuxième MOA et le troisième SI / MOE.

Pour autant, l’une des principales difficultés rencontrées actuellement dans le delivery des projets est la dilution des responsabilités entre les différents acteurs mobilisés dans un projet et la déresponsabilisation du ou des chefs de projet nommés côté MOA et MOE. Il est essentiel de redonner du poids à la gestion de projet en nommant un unique Chef de projet solutions, portant la responsabilité MOA et MOE en regard des Métiers et intervenant dès les phases d’étude. Il doit disposer de l’ensemble des moyens (économiques, opérationnels) pour s’engager. Il challenge les besoins et la valeur de la solution identifiée, il dispose d’un pouvoir décisionnel sur les moyens nécessaires pour délivrer la solution et est l’interlocuteur clé pour les Métiers sur le projet qu’il pilote.

Le Chef de projet est aujourd’hui un acteur incontournable dans la relation Métiers-DSI. Il porte la responsabilité de délivrer la solution, alignée avec les demandes relayées par le(s) Business analyst(s) et le(s) Representant users et avec les enjeux métiers relayés par le Client manager. Il est garant du respect des engagements réciproques Métiers et IT dans le cadre du projet et s’assure de la bonne intégration de la solution dans le SI existant et à venir (performance fonctionnelle et technique et optimisation des coûts en build et en run).

Il doit être choisi en fonction de l’enjeu, de la complexité du projet et du niveau d’impact sur le SI. Par exemple, dans le cas d’un projet dont le facteur clé de succès est essentiellement l’évolution des procédures opérationnelles métier, un acteur MOA ou venant du métier pourra être nommé Chef de projet, renforcé éventuellement avec un profil type PMO.

L’Architecte d’entreprise pour garantir l’alignement stratégique et la cohérence du SI

Il faut de plus assurer la cohérence globale des initiatives lancées par chaque Métier d’un point de vue entreprise (stratégie générale et orientations SI) grâce à un rôle clé : l’Architecte d’entreprise. Il intervient en tant que référent de l’architecture IT de l’entreprise et est garant de la cohérence globale de l’évolution du SI avec la stratégie et les processus d’entreprise. Il définit la stratégie d’évolution du SI et avalise les évolutions dans un souci d’alignement. Il est l’animateur de la communauté d’architectes qu’ils soient fonctionnels ou techniques. Il exerce son devoir de conseil en identifiant les solutions transverses pertinentes. Enfin, il est un conseiller avisé des Business analysts et des Chefs de projet solutions et les aide à optimiser leurs investissements dans le respect des orientations stratégiques.

In fine, c’est en renforçant l’ensemble de ces « nouveaux » rôles dans l’entreprise que se tissera pas à pas une relation Métiers/DSI de confiance durable à même de servir toujours mieux la stratégie globale de l’entreprise.

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Piloter le transfert d’activité

Que le transfert d’activité relève d’une réorganisation entre deux entités d’une même entreprise ou d’un projet d’externalisation, ce dernier se pilote. Il doit être considéré comme un projet à part entière, avec toutes ses composantes habituelles : une cible (clairement définie et déclinée opérationnellement), une trajectoire de mise en œuvre (avec des paliers distincts à franchir, pour donner le rythme) sans oublier des indicateurs restreints, préalablement définis et choisis avec attention (ces derniers doivent être pertinents et fédérateurs, couvrir aussi bien l’avancement de la mise en œuvre que l’impact sur les résultats opérationnels). Il sera enfin clé de déterminer un nom au projet… et d’y associer un chef de projet opérationnel officiellement nommé et clairement objectivé.

Rendre le management acteur du transfert d’activité

Sans attendre, les dirigeants doivent embarquer la ligne managériale. Partager la nécessité de ce changement, leur dire ce qu’on attend d’eux concrètement, co-construire la cible et la trajectoire, et prendre en compte les points d’attention opérationnels : tout ceci constitue le point de départ. Leur assurer une communication régulière et « en exclusivité » est également clé. Mais cela ne suffira pas.

Pour être pleinement actrice du changement, la ligne managériale va devoir prendre une nouvelle posture, affirmée et volontaire. Plus encore, elle doit être pleinement responsabilisée : avoir des objectifs clairs à atteindre, les marges de manœuvre nécessaires à l’atteinte de ces objectifs, des outils pour piloter l’activité mais également pour démultiplier les informations et décisions. Dernier ingrédient crucial de cette recette de la réussite : elle doit avoir la garantie d’être écoutée par la hiérarchie.

Outiller le processus de mise en œuvre

Au-delà de l’incontournable process de transfert, quatre outils permettent de bien accompagner les équipes opérationnelles pour sécuriser la mise en œuvre :

–       Des grilles d’activité, recensant les activités et listant celles à transférer ;

–       Un plan de transfert  type : pour chaque activité transférée, des modalités, des acteurs et des échéances clairement formalisés ;

–       Une checklist de bascule pour go / no go : un transfert d’activité peut impliquer des changements de droits et d’habilitations, une communication spécifique à d’éventuels utilisateurs ou clients… tous ces impacts devront être anticipés et les actions de préparation associées inscrites dans le cadre d’un retroplanning partagé ;

–       Des fiches de rôles, aussi bien pour les entités cédantes que prenantes ! En période de changement, chacun a besoin de voir clarifier son domaine de responsabilité, ses activités et la posture qu’il doit adopter.

Ancrer le changement

Communication et conduite du changement sont des axes à part entière de pilotage d’un projet de transfert d’activité. Des plans doivent donc être définis en amont et ajustés au fil des événements, en lien avec chaque direction concernée et avec l’appui des RH.

Tout l’enjeu est d’ancrer le changement sur le terrain. Pouvoir connaître et traiter les points de blocage opérationnels et les tentations de « faire comme avant » est donc clé. Il faut donc se contraindre à réunir régulièrement les acteurs opérationnels sur un créneau court pour partager les difficultés et les bonnes pratiques (physiquement ou en audioconférence). Par ailleurs, il est nécessaire de permettre à chacun de poser ses questions en ouvrant des lieux dédiés (rencontre physique sur des horaires spécifiques, FAQ en ligne sur l’intranet ou le réseau social d’entreprise…)… et d’accéder aux réponses apportées aux autres.

Une chose est sûre, cette conduite de changement devra continuer dans le temps, après la fin même du projet. Ce serait une erreur de s’attendre à ce que le changement, piloté et animé pendant la période projet, soit derrière vous à sa fin. Étape souvent négligée, les modalités de suivi en conditions opérationnelles doivent être définies, validées et communiquées avant la fin de projet.

Un transfert d’activité est un projet de transformation à part entière

Bouleversement des équipes et temps nécessaire au changement ne doivent pas être sous-estimés. Un transfert d’activité peut nécessiter 6 à 18 mois de travaux selon les contraintes opérationnelles, les moyens accordés et le niveau de résistance rencontré. Des temps significatifs seront nécessaires pour permettre aux managers et à leurs équipes de relever ce défi.  Autant d’éléments à évaluer en amont du projet, et qui devront être officialisés et pilotés. Il est ainsi nécessaire de savoir actionner les bons leviers et d’être à l’écoute de tous, de bout en bout du projet.

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