Des gains directs pas tou­jours faciles à tangibiliser

Au-delà des gains qualitatifs (image, modernité, adéquation avec les attentes de la clientèle…), quels gains quantitatifs tirer de ces investissements ?

• Accroissement de la fréquentation des points de vente / agences.
• Augmentation des ventes par client se rendant sur point de vente physique.
• Augmentation des ventes / usages sur les dispositifs on-line.
• Fidélisation / Réduction du churn (le terme anglais churn désigne la perte de clientèle ou d’abonnés).

La réponse semble positive sur un certain nombre de ces points. Les entreprises qui ont investi dans le phygital depuis plus d’un an commencent à avoir le recul suffisant et témoignent de quelques gains emblématiques.

Plusieurs banques ont ainsi expérimenté l’apport de la tablette dans l’entretien avec un client. Cet entretien côte à côte permet de faire un diagnostic plus poussé des besoins du client et d’y apporter une réponse plus personnalisée dans une réelle posture de conseiller financier. Les banques ayant testé ce dispositif mettent en avant une augmentation sensible du portefeuille d’offres souscrites sur le panel des clients ayant bénéficié de ce type d’entretiens, une augmentation au moins supérieure à 5% en moyenne.

Autre exemple : une enseigne de la grande distribution qui a installé des bornes de commande à côté des présentoirs des rayons électroniques et électroménagers a fait état d’une augmentation de près de 8% des commandes annuelles on-line des clients ayant utilisé cette fonctionnalité.

Le coût de l’inaction

La question du ROI pourrait également se poser autrement.
Que se passe­rait-il si les investissements n’étaient pas réalisés ? Certaines enseignes ont estimé qu’environ 10 à 15% des clients qui rentraient dans leur point de vente ne le faisaient que pour visualiser des produits qu’ils avaient repérés sur internet et qu’ils comptaient acheter en ligne une fois examinés dans le point de vente. Et pas forcément sur le dispo­sitif web de l’enseigne visitée.

Sécuriser l’achat de ces clients vola­tiles dès leur passage en point de vente devient donc un enjeu de conservation du chiffre d’affaires. Ces enseignes ont par exemple équipé les vendeurs de tablettes pour lancer avec le client les opérations de commande sur le site de l’enseigne dès que le dialogue avec le client a été entamé.

Une opportunité pour de nouveaux business models ?

Ces dernières années ont vu émerger de nouveaux business models, adaptés au monde numérique :

• Gratuité contre données (profils utilisateurs Facebook).
• Freemium, service dont le socle est en usage gratuit, le service complet étant lui payant (Spotify, Viadeo, Skype…).
• Micropaiement, affiliation (Groupon, eBay…).

Ces modèles sont-ils transposables aux points de vente physique ? Le web peut-il inspirer le phygital ? Il semble­rait que certaines entreprises com­mencent à y réfléchir.

Citons plusieurs initiatives :

• Prix préférentiels pour les clients qui viennent faire un diagnostic détaillé en point de vente / agence, ce diagnostic étant l’occasion de collecter des données qualifiées précieuses. À l’ère du Big data, récompenser le client qui permet d’enrichir la base de données va devenir une pratique courante.
• Service après-vente étendu sur une période plus longue quand le produit est acheté en magasin.
• Abonnement pour bénéficier d’offres promotionnelles disponibles en magasin comme sur les sites en ligne.

Ces initiatives sont certes encore timides et bien prudentes pour ne pas trop déstabiliser le modèle de distribu­tion physique, mais elles sont néan­moins intéressantes et traduisent la volonté des entreprises avec un réseau physique de faire aussi du phygital un outil d’innovation marketing.

Des KPI à mettre sous contrôle

On le voit bien, établir un business plan très fiable du phygital reste un exercice difficile. Pour atténuer cette difficulté, les entreprises qui réussissent dans le phygital se sont appuyées sur deux leviers forts :

Conduire des expérimentations poussées sur quelques points de vente. Pour être pertinentes, ces expérimentations doivent rendre les acteurs de l’accueil et la relation client très actifs et impliqués dans la préparation et la conduite de l’expérimentation (cela a été un facteur clé de succès à la SNCF). Il convient d’autre part de tirer parti au maximum de ces expérimentations pour enrichir les KPI (Key Performance Indicators), base du futur business case.

Augmenter significativement les moyens sur la mise en place d’indicateurs et l’analyse des données qui en découlent. Ces indicateurs doivent coupler physique et digital (profil des clients qui viennent en magasin, profil de leurs consommation web, rebond web après visite en point de vente…). Les moyens de collecter ces données doivent être prévus au préalable. Trop d’entreprises démarrent en effet l’expérimentation voire le déploiement avec de vraies lacunes en termes d’instruments de mesure. C’est bien de l’analyse de ces KPI que viendront des éléments pour affiner le business case et le rendre plus robuste.

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Inscrire le canal physique dans une gouvernance multicanal

Les entreprises doivent désormais disposer d’un pilotage de leur dispositif relationnel sur trois niveaux :

1 – Un pilotage de la stratégie multicanal pour répondre notamment aux besoins d’allocation des ressources et des investissements. Il fixe les objectifs de départ entre canaux, d’efficience (productivité, qualité…), de performance commerciale (coûts d’acquisition, taux de transformation…) et permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son dispositif à moyen terme

2 Un suivi des parcours clients transverses : seule une revue régulière des parcours clients clés permet de mesurer la contribution de chaque canal, dont le canal physique, aux ventes, à la satisfaction et à la fidélisation des clients. Cette revue doit permettre d’analyser les comportements clients et, en fonction de leur valeur ou de leurs attentes, d’adapter les parcours proposés et les services associés pour plus de performance et de satisfaction

3 – Des indicateurs par canal adaptés aux missions de chacun et mis en cohérence les uns par rapport aux autres, pour garantir la performance du dispositif d’ensemble.

Ces nouveaux modes de pilotage imposent une nouvelle gouvernance, instituant des instances transverses pour intégrer les responsables des différents canaux, mais aussi des fonctions marketing, de pilotage de la qualité et du service après-vente. La nomination de « porteurs » des différents parcours clients, avec une responsabilité fonctionnelle transverse sur l’ensemble des canaux, est aussi un enjeu clé de l’efficacité de cette nouvelle gouvernance.

Faire de la qualité perçue un indicateur clé

Par ailleurs, le pilotage individuel des canaux doit aussi être adapté. Ainsi, pour les points de vente physiques, celui-ci doit désormais prendre en compte les enjeux d’expérience client. Ceci passe par une mesure fine de la qualité produite (respect des référentiels de prise en charge des demandes clients) qui peut notamment être mesurée par des visites clients mystère, mais aussi et surtout, de la qualité perçue par le client.
La mise en oeuvre de dispositifs de mesure à chaud de la qualité de l’expérience telle que l’a vécue le client est un des points clés de ces nouveaux dispositifs. Elle permet de disposer d’indicateurs précis de pilotage de la contribution du canal physique à la satisfaction, mais aussi d’un outil puissant de management et d’amélioration des pratiques des collaborateurs en contact avec les clients.

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Penser le SI pour le cross-canal

L’enjeu est de créer une architecture suffisamment souple pour accueillir de manière transparente et rapide tous les canaux d’interaction actuels et futurs : téléphone, web, mobile, e-mail, courrier bien sûr mais aussi chat, borne interactive, réseaux sociaux… et ceux à venir. Il faut par exemple créer les conditions d’une intégration rapide et urbanisée d’outils permettant de gérer le canal mail ou chat (Akio Eptica, E.piphany, etc.) ainsi que l’interaction au SI et les interactions multicanal.

Cela passe entre autres par la création d’une couche de médiation permettant l’accès par tous les canaux à des services communs (ex : gestionnaire des processus et règles métiers, gestion électronique des documents, trace des contacts…), en particulier sur toutes les fonctions avancées de webmarketing, comme le retargeting et le social media.

Définir la stratégie de sourcing

Gros progiciels multifonctions sur les briques principales, recours à des logiciels innovants pour des fonctionnalités non encore industrielles, développements ad-hoc : autant de choix ouverts sur lesquels peu de consensus émergent aujourd’hui et dont il est difficile de tirer des règles générales. Néanmoins, l’expérience montre que plus le SI est urbanisé dans une approche multicanal selon une logique proche du schéma ci-dessous, plus il est facile de tester et d’intégrer des nouveaux composants logiciels, dont certains pourront être « jetables ».

Repenser le CRM pour une vision client 360°

Enrichir et exploiter la connaissance client

Disposer d’un référentiel de données client unifié, croisant les données de gestion, de la vie des canaux et des données marketing complémentaires est bien sûr la cible. Néanmoins, la construction de ce référentiel doit se faire par étapes, en partant du référentiel existant pour l’enrichir progressivement des données essentielles issues de l’activité digitale du client, en particulier ses interactions sur le point de vente et ses principales actions sur le canal digital.

Gérer les campagnes en rebond

Il s’agit de la capacité à remonter l’information utile vers des canaux sortants pour déclencher les actions adéquates. Pour cela, il est notamment nécessaire d’alimenter au fil de l’eau le datamart (base de données) utilisé pour le ciblage, de mesurer la pression commerciale, de détecter les évènements porteurs de valeur, de mesurer la performance des actions réalisées.

Développer les nouveaux outils du vendeur

L’équipement des vendeurs en tablettes se généralise. Les expériences montrent des bénéfices clients et enseignes particulièrement tangibles.

BUT a récemment équipé ses vendeurs de tablettes, afin de permettre aux clients de visualiser en temps réel un catalogue numérique présentant tous les produits, leur disponibilité et leurs prix. Ces tablettes donnent aussi aux vendeurs la possibilité d’enregistrer la vente et de l’encaisser directement, sans que le client ne se déplace à la caisse.
Le même mouvement s’observe dans le secteur de la banque : le Crédit Agricole Ile-de-France a ainsi déployé près de 2800 tablettes afin de proposer des services élargis aux clients en renforçant la proximité entre ces derniers et leurs conseillers.
Plus récemment encore, la Société Générale a communiqué sur le lancement d’un vaste programme sur 3 ans, Digit for all, afin d’accélérer sa transformation numérique, notamment par le déploiement de nouveaux outils en agence.

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Modifier l’organisation des points de vente

Le point de vente va devoir se réorganiser pour délimiter des espaces différents selon les besoins du client :

• Accueil et orientation, avec prise en compte de la gestion de l’attente.
• Bornes d’information et d’expérimentation, souvent avec des bornes en libre accès.
• Espace vente et conseil : les nouvelles postures de service demandent des espaces de convivialité favorisant l’écoute et l’échange avec le client.

Ces aménagements incluront dans la plupart des cas le concept de digital in store : de l’équipement des vendeurs au mobilier du magasin, l’espace de conseil et de vente se digitalise.

Le point de vente devra également adapter ses horaires d’ouverture aux attentes d’une clientèle qui s’est habituée sur le web à consommer en fonction de sa propre disponibilité et pas celle de la marque. Les banques sont particulièrement concernées : selon l’étude OpinionWay / Solucom, 51% des clients souhaitent des horaires d’ouverture plus étendus et flexibles.

Mettre en scène le phygital : le magasin, incarnation physique de l’offre web de la marque

La conception des points de vente doit mettre en scène la complémentarité physique / digital et organiser les rebonds et interactions entre les deux mondes.
Indifféremment, l’achat doit pouvoir être initié en ligne ou en point de vente. Si quelques enseignes de la distribution ou du high-tech tendent vers cet idéal, la démarche est encore balbutiante dans des secteurs comme l’assurance, la banque ou même le transport.
Dans une approche phygital, la borne interactive joue un rôle important. Elle propose des jeux concours, des photomontages, des scans de produits (infos complémentaires) et des interactions extérieures. Autant de fonctionnalités qui incitent les clients à interagir avec la marque et ses produits. Le point de vente, lui, récupère des avis, récolte de l’opt-in* qualifié (en particulier si le client présente sa carte de fidélité) et peut ainsi générer du chiffre d’affaires supplémentaire.
Enfin, n’oublions pas que tous les objets du magasin (cintres, boitiers…) peuvent être connectés avec une simple puce RFID. Une véritable digitalisation du point de vente et un cross-canal avéré.

* Par opt-in on entend les adresses mail client et leur accord pour recevoir des courriels.

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