Ne pas tomber dans le piège d’une planification annuelle incantatoire

La construction annuelle du plan d’activité et du portefeuille projet est un temps fort pour les décideurs métiers et IT. Elle est le reflet des orientations budgétaires de l’année à venir de part et d’autre.

Cet exercice permet de définir des priorités pour les investissements à venir, compte-tenu des orientations stratégiques et des montants budgétés. Il donne également un cadre pour les dépenses de fonctionnement, souvent avec une volonté affirmée de réduction.

Or beaucoup d’entreprises n’anticipent pas assez les impacts sur les charges des équipes. Il arrive ainsi que certains portefeuilles projet se révèlent irréalisables, non pour une raison budgétaire, mais parce qu’ils demanderaient de doubler une équipe fonctionnelle pendant quelques mois.

Quand les Métiers disposent du budget d’investissement nécessaire, ils ont parfois du mal à le comprendre. Ils s’attendent à ce que la DSI sache absorber des pics de charge importants en tirant parti de ses contrats fournisseurs existants ou en réallouant rapidement ses ressources.

Côté DSI, cette souplesse existe mais elle ne peut pas dépasser des limites raisonnables (de l’ordre de 20 à 30%). Ces pics ponctuels peuvent en effet impliquer un temps de montée en compétences non compressible (notamment sur des activités d’expertises tant fonctionnelles que techniques et qui ne peuvent être gérées comme de simples commodities).

Professionnaliser la gestion des ressources

Par conséquent, la DSI doit mettre en place une véritable gestion de ses ressources afin d’évaluer sa capacité à faire et d’anticiper les actions nécessaires si besoin (évolution de la stratégie de sourcing, recours ponctuel à de la prestation, demande d’arbitrage de planification projet….).

Le processus associé de gestion des ressources permet de gérer différentes temporalités et granularités : la planification stratégique (précisant la capacité à faire au-delà de 6 mois à 1 an), le macro-planning capacitaire (estimation macro des  besoins entre 3 et 9 mois, la planification détaillée (nominative, à moins de 3 mois). Il permet d’anticiper au mieux les problématiques de capacité à faire. Il s’adosse à un processus pluri-mensuel ou mensuel d’affectation des ressources réunissant des managers (et des gestionnaires de ressources) afin de réajuster la planification détaillée et de régler les conflits in fine.

Un outil de capacity planning doit être déployé, en lien avec l’affectation et la planification des ressources par projet et par activité (récurrente ou projet). L’un des enjeux majeurs du déploiement de ces processus et outils est de générer une capacité de gestion transverse des ressources (affecter un collaborateur sur un nouveau projet là où il est nécessaire, éventuellement sur un domaine fonctionnel différent).

Managers et RH se synchronisent pour gérer ces détachements éventuels sur des domaines distincts, dans le respect des pratiques RH et en prenant en compte les parcours individuels et les compétences des collaborateurs. C’est ainsi que l’équilibrage des charges permet d’optimiser la capacité à faire de la DSI et est un levier puissant pour tenir les engagements IT. Alors, prêts à anticiper ?

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Enrichir le périmètre des indicateurs

Les indicateurs projet classiques sont trop restrictifs : ils n’intègrent pas ou peu les coûts de run induits et ne font pas assez le lien avec la valeur pour l’entreprise (en chiffre d’affaires ou marge, en valeur ajoutée apportée aux clients). Par conséquent, les Métiers ont souvent l’impression de défendre seuls les objectifs de performance opérationnelle et de respect du time-to-market. Le chef de projet IT n’a quant à lui aucun levier permettant d’avantager une solution moins coûteuse en maintenance.

Pour cela, deux évolutions semblent indispensables. La première consiste à faire évoluer le processus de gestion de la demande afin d’expliciter les KPI de la valeur métier tout comme les engagements IT lors des premières phases d’étude projet. Plusieurs itérations sont nécessaires pour définir les KPI spécifiques au projet. L’objectif est double : fiabiliser et objectiver toute décision d’investissement, et permettre de sécuriser les engagements de coût et de délai.

En second lieu, corréler tout arbitrage lors de la vie du projet à ces indicateurs permettra de sécuriser la recherche de valeur pour l’entreprise, bien que cette évaluation soit souvent complexe. Et il sera essentiel de mesurer en fin de projet l’atteinte de la valeur exprimée initialement, et d’en tirer les enseignements éventuels.

Objectiver les managers Métiers et IT sur des indicateurs communs

Définir chaque année entre 2 et 4 objectifs par domaine fonctionnel parait nécessaire. Ils doivent être portés a minima par les managers métiers et IT liés à ce domaine – et éventuellement étendus aux équipes. Un ou deux sont liés à des performances métiers (pour lesquelles l’IT a été identifié comme un réel levier) et un ou deux autres sont liés à des performances purement IT (pour lesquelles le métier supporte une partie du coût).

De tels mécanismes existent de plus en plus en corrélation avec des performances métiers (ex : temps de traitement d’un déménagement d’un client télécom en 48h, réduction des taux de rejet des commandes en e-commerce…). Mais il reste difficile d’y ajouter des indicateurs liés à la performance du SI (taux de satisfaction utilisateurs, objectif de réduction de coût de fonctionnement sur une application ou une plate-forme applicative…). Les Métiers pensent à tort n’avoir aucun levier sur ceux-ci. Or ce levier existe via la priorisation des demandes en maintenance, l’équilibrage entre nouvelles fonctionnalités et améliorations de la performance d’un poste de travail, ou encore sur le décommissionnement d’une application très peu utilisée.

Inutile de le dire, la mise en place de tels objectifs communs nécessitera une forte implication de la direction et une communication renforcée dès la 1^ère année. Il ne faudra pas non plus minimiser l’importance de bien accompagner les managers clés impactés par ce changement. Mais comme nous le verrons dans un prochain article, même si Métiers et DSI s’accordent sur un ensemble d’indicateurs managériaux communs, le respect des délais restera l’un des points d’attention majeurs pour réussir un projet.

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Des centres de service efficaces mais pas toujours sur le long terme

Les DSI sont aujourd’hui à la recherche d’agilité, de performance opérationnelle et économique pour accompagner les métiers dans leur transformation, répondre à leur exigences de qualité de service tout en optimisant/maîtrisant les coûts.

Une part significative des activités des DSI étant confiée à des fournisseurs externes, le sourcing ou l’optimisation du mix interne / externe est un levier clé.

De nombreuses DSI se sont d’ailleurs lancées dans des transformations de leur mode d’achat en privilégiant les dispositifs type centre de services au profit des régies ou des assistances techniques.

Les centres de services apportent en effet des bénéfices pour répondre aux enjeux de transformation des DSI : le renforcement de l’agilité par une capacité à adapter leur plan de charge pour accompagner les projets d’évolutions du SI, l’amélioration de la qualité de service par le renforcement des engagements sans oublier l’optimisation des coûts par une meilleure mutualisation des ressources et par une plus forte industrialisation des activités (productivité).

Pour autant, cette transformation en centre de services n’est pas simple et ne génère pas toujours les gains escomptés dans la durée.

Le triptyque de la réussite de vos centres de services

1 – Obtenir des contrats alignés en s’appuyant sur des éléments communs de méthodologie dans la phase de choix du fournisseur.

Dans la phase de choix du fournisseur, l’enjeu n’est pas tant de sélectionner celui qui répond aux besoins exprimés que de mettre en place les éléments contractuels qui permettront un pilotage efficace de la performance du fournisseur dans la durée.

Ces éléments constituent les outils de pilotage du fournisseur. Élément clé parmi eux, le corps du contrat où des clauses d’audit, de réversibilité s’avèrent indispensables sans oublier les annexes techniques et financières (description du périmètre des prestations, conditions financières, engagements de services, transition/réversibilité).

Au-delà du périmètre considéré, l’utilisation d’outils cohérents avec ceux déployés dans le reste de la DSI renforce la capacité de la DSI à agir avec efficacité face aux différentes difficultés qu’elle peut rencontrer à chaque étape de la vie des contrats.

Pour réussir, il convient donc de disposer d’un cadre contractuel au niveau de la DSI adapté à la nature d’activité et aux types de dispositifs recherchés (assistance technique, centres de services…). Un cadre contractuel spécifique aux centres de service sera notamment nécessaire et devra intégrer des indicateurs de performance propres.

2 – Anticiper et doser le changement interne pour maximiser la performance des centres de service

L’évolution vers les centres de services permet d’améliorer le niveau d’industrialisation des activités confiées aux fournisseurs. Comme elle entraîne des modifications profondes des modes de fonctionnement de la DSI, la conduite du changement en interne est un élément clé de la réussite de cette transformation. Très souvent en effet, les collaborateurs, satisfaits du fonctionnement en régie, ne comprennent pas l’intérêt d’évoluer vers des centres de services. Sans compter que la mise en place de centres de service amène de nouvelles activités perçues comme administratives : formalisation de demandes avec des unités d’œuvre, recette de travaux, suivi des demandes ou de la facturation.

Face à ces réticences, il est nécessaire de s’appuyer sur la ligne managériale pour donner du sens au projet, de communiquer sur les bénéfices comme sur les difficultés. Il faut également préparer les internes à la modification des processus opérationnels. L’évolution vers des activités plus industrielles coté fournisseur impose aux collaborateurs un niveau d’exigence et de réactivité plus important. Ces évolutions influent sur les rôles, les compétences voire les métiers.

De même, les processus de pilotage fournisseurs deviennent plus structurés.  Aussi, il est important d’automatiser et de simplifier au maximum ces activités, notamment par la mise en place d’outils communs à la gestion de la relation fournisseur (outil de gestion des devis, des demandes d’unités d’œuvre…).

Enfin, les phases douloureuses telles que la transition ou l’appel d’offre doivent être traitées en mode projet. Elles sont souvent sous-estimées et se traduisent par la suractivité des collaborateurs voire par une perte de points de repère. La mise en place d’un dispositif projet permet de cadrer ces phases et d’éviter les efforts inutiles.

3 – Créer une cellule de Vendor Management pour sécuriser dans la durée la valeur apportée par les centres de services

La création d’une cellule de Vendor Management permet de piloter la performance des centres de services. Cette cellule mesure la performance fournisseur, au travers d’un tableau de bord dédié. L’enjeu est de disposer d’une mesure « factuelle » et « partagée » par l’ensemble des acteurs de la gouvernance fournisseur.

Cette mesure permet également de piloter la performance de l’ensemble des centres de services d’un fournisseur ou d’un domaine d’activité. Il est alors possible de comparer des niveaux de performance par domaine d’activité ou d’apporter une plus grande prise de recul sur les points forts/faibles. Elle s’assure également de la pertinence et de l’exhaustivité des mesures de performance des centres de service en place. Il s’agit d’éviter l’effet « pastèque » (des indicateurs fournisseurs au « vert » face à une perception des utilisateurs / clients au « rouge »). Elle veille enfin à la pertinence des indicateurs et à la capacité à challenger les fournisseurs.

Enfin, la cellule Vendor Management aide les pilotes internes des centres de services à utiliser au mieux ces mesures de performance pour déclencher auprès des fournisseurs des actions d’amélioration. Cette aide prend la forme de formation, de coaching auprès des pilotes contractuels et opérationnels, ces derniers étant de véritables relais locaux du sourcing dans chaque direction. La cellule met également en place des principes et des bonnes pratiques de pilotage (condition d’application des pénalités…) et elle accompagne leur mise en œuvre de façon opérationnelle, la clé étant d’apporter des réponses concrètes aux difficultés rencontrées par les collaborateurs.

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Comment ? Par le biais du sourcing notamment, car avec des taux d’externalisation élevés au sein des DSI, il est un levier à activer pour dégager cette performance. Pour autant, les pratiques de sourcing héritées des récentes transformations sont complexes et hétérogènes. Optimiser la performance des fournisseurs n’est pas si simple… aussi, pour améliorer la relation DSI / fournisseurs, la mise en place d’un VMO (Vendor Management Office) s’avère clé.

Le VMO a en effet pour mission de maximiser la performance de ses fournisseurs, durant toutes les phases du cycle de vie du sourcing, et ce quel que soit le produit ou le service fourni à la DSI (matériels, logiciels, hébergement…). Il contribue notamment à un meilleur pilotage économique et à une mise sous contrôle de la qualité de service, dans une démarche pérenne. Souvent rattaché à la DSI ou directement au niveau d’une direction Étude / Production, le VMO s’appuie sur les acteurs de la relation fournisseur (pilote opérationnel, pilote contractuel).

Le VMO, levier de performance « fournisseurs »

Pour améliorer la performance des fournisseurs, il faut déjà savoir la mesurer et également identifier les services et activités présentant un potentiel d’optimisation ! Le VMO est là pour consolider cette vision globale de l’apport des fournisseurs en mettant en œuvre des processus, des outils de remontée d’informations et d’agrégation des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de performance de toutes les prestations, y compris en avant-vente ou durant les phases de réversibilité et de transition. Cette vision sous forme de tableau de bord synthétique et factuel (balanced scorecard) peut être partagée au plus haut niveau pour le lancement d’un plan d’actions ou la réorientation d’un partenariat.

Force est de constater que de nombreux acteurs sont impliqués en interne dans le pilotage des fournisseurs (du pilotage opérationnel au pilotage stratégique en passant par le pilotage tactique) et que la mesure de la performance fournisseur n’est que peu partagée. Cela est nuisible à l’efficacité de la relation fournisseurs. La gouvernance de la relation fournisseurs s’avère nécessaire pour garantir la cohérence des actions et des prises de décisions côté Direction générale comme du côté opérationnel. Le VMO met en œuvre cette gouvernance et contribue à l’animer avec l’ensemble des interlocuteurs des fournisseurs (directions opérationnelles comme juridique, financière, achats…).

Le VMO, clé de voûte des modèles de sourcing innovants

Les nouveaux modèles d’externalisation (Cloud, centres de services, centres de compétences…) et le travail à distance font que l’intégration des nouveaux modèles de sourcing, dans la chaîne globale de fourniture de services de la DSI, demande une attention particulière. Le VMO effectue une veille marché pour que la DSI ait les informations et le recul nécessaire pour sécuriser ses choix d’externalisation.

Gestion des demandes, des incidents, de la qualité… autant de processus et d’outillage à mettre en œuvre pour échanger avec le nouveau fournisseur. Le VMO s’assure aux côtés des fonctions achats, juridiques et opérationnelles de la DSI que les choix réalisés répondent aux enjeux de chacun, y compris à ceux des fournisseurs, et s’inscrivent dans une cohérence globale au sein de la DSI. Pour éviter que les processus et outils mis en œuvre soient le résultat de choix isolés, le VMO s’appuie sur un cadre de référence, véritable guide des principes et bonnes pratiques du sourcing.

Les nouveaux modèles d’externalisation occasionnent aussi de véritables ruptures au sein de la DSI qui doivent être anticipées et accompagnées : nouvelles compétences, nouvelles postures, nouveaux modes de fonctionnement, nouveaux métiers… Ces changements dans la vie des internes doivent se préparer et être accompagnés ! Là encore le VMO intervient pour mettre en place des plans de communication, de formation voire des accompagnements personnalisés.

Attention cependant. Au-delà des bénéfices escomptés, la réussite du VMO n’est pas garantie. Le VMO reste un savoir-faire mal maîtrisé et émergent au sein des DSI. Il est primordial de le légitimer en privilégiant notamment des actions permettant des résultats rapides (une BSC sur les fournisseurs stratégiques…), un déploiement progressif et un fort sponsorship au niveau de la direction.

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Orchestrer la gestion de la demande en bonne intelligence avec les Métiers

Le processus de gestion de la demande doit faciliter l’alignement stratégique et clarifier la prise d’engagement. De fait, la construction d’une vision pluriannuelle du portefeuille projets doit permettre de favoriser les échanges entre la DSI et les Métiers. La DSI peut ainsi partager ses contraintes (donc sa capacité à faire) ce qui facilite la compréhension des Métiers vis-à-vis de l’IT. Par ailleurs, mener efficacement la gestion de la demande implique des décisions d’arbitrage plus argumentées et fondées sur des analyses d’impacts approfondies sur le portefeuille projets d’une part mais aussi sur la stratégie IT de manière plus globale. De son côté, la DSI doit également être plus précise sur les engagements qu’elle prend, étape par étape pour clarifier la valeur apportée et les conditions de réalisation. Par exemple, en fin d’étude d’opportunité, la DSI doit s’engager sur des KPI coûts / qualité / délai extrêmement précis.

Parallèlement, il est essentiel de remettre sous contrôle le pilotage des évolutions. Car s’il est bien maîtrisé pour les « projets », force est de constater que les dérives budgétaires sont fréquentes côté « évolutions ». Plusieurs pratiques permettent pourtant de limiter ces dérives. D’abord, il faut savoir détecter les projets qui sont dissimulés dans les évolutions. Il n’est pas rare que des évolutions aient en effet des impacts sur les architectures ou sur les coûts du run. Ensuite, la mise en place d’une gouvernance spécifique pour les évolutions est nécessaire. L’introduction de mailles d’arbitrage assure une meilleure anticipation des dérives budgétaires et donne des leviers d’action. On retrouve, en général, les mailles d’arbitrage par regroupement (logique de train d’évolution) ou encore par enveloppe (logique de validation trimestrielle).

Challenger le choix des solutions et des niveaux de services

Dans un contexte de maîtrise ou de réduction des coûts, la DSI ne doit pas se limiter à une posture d’ « exécutant ». Elle doit au contraire développer une posture de conseil et de prescripteur vis-à-vis des Métiers.

Tout d’abord, la DSI doit proposer aux Métiers un choix entre des solutions différenciées et évaluées. Il faut en effet éviter d’aller trop vite vers une solution informatique là où un processus métier manuel reste plus rentable et concevoir des solutions équilibrant processus métiers et outils informatiques. La proposition systématique d’au-moins deux solutions crédibles en ayant mesuré leurs avantages et inconvénients (évaluation en termes de valeur et de coût) est également une bonne pratique.

Par ailleurs, la DSI doit se doter d’une offre de services différenciée. Cette offre intègre différents niveaux de services et fournit de véritables alternatives aux Métiers si tant est que ces services soient  bien valorisés tant en termes de valeur que de coûts. La DSI doit également savoir créer de la rupture dans les services qu’elle rend, en identifiant des périmètres sur lesquels des offres low-cost sont pertinentes. C’est déjà le cas sur des services infrastructures comme la messagerie par exemple mais cela reste très marginal sur des services applicatifs.

Enfin, la DSI doit également renforcer la compréhension des coûts IT par les Métiers. Cela passe à la fois par une meilleure maîtrise de ses coûts IT mais également par la fourniture aux Métiers de clés de compréhension des paramètres influant sur les coûts IT dans leur langage. Il s’agit bien de redonner des leviers de maîtrise de la facture IT aux Métiers !

Donner à la DSI des rôles plus orientés métiers

L’évolution du cœur de métier de la DSI et de ses nouvelles responsabilités vers un rôle de partenaire exige une plus grande ouverture qui ne peut se faire sans une évolution des rôles et un apport de nouvelles compétences Métiers.

La DSI doit en effet s’approprier les enjeux de performance opérationnelle des Métiers et les décliner / diffuser au sein de la DSI. Des rôles vont renforcer cette diffusion : les business analysts pour traduire les besoins Métiers en solution IT, les architectes d’entreprise pour garantir la cohérence du SI avec ces mêmes besoins, etc. Il faut également créer de la proximité et de la légitimité avec les Métiers : le client manager, représentant des DSI au sein des Métiers, va garantir cette relation.

Au-delà de ces rôles, une évolution des compétences sera nécessaire. L’évolution vers la double compétence Métier / IT est assez évidente. Une évolution des compétences managériales sera également nécessaire pour renforcer la capacité de dialogue mais également l’excellence dans le pilotage des actions et des engagements.

Somme toute, renforcer la proximité avec les Métiers passe ainsi nécessairement par un changement de posture de la DSI. Ce partenariat Métiers / DSI ne sera possible que par l’évolution de la gouvernance, des processus de pilotage de la DSI et des rôles associés (incarnés par des acteurs précis dont le choix sera crucial).

Alors, prêt à changer de posture ?

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Une évolution des enjeux et des activités de la DSI bouleversant les compétences et métiers de la DSI

La place de l’IT dans le business des entreprises est aujourd’hui en pleine évolution et impacte les compétences attendues au sein de la DSI. L’introduction de la relation client multicanal, le développement de la BI (business intelligence), le renforcement du e-commerce, l’évolution des modes de travail amène des évolutions relativement classiques des compétences IT mais nécessitent de les compléter par des compétences métiers. Les évolutions techniques liées à la modernisation des SI, au déploiement du Cloud et des outils de mobilité (BYOD, tablettes) accompagnées du renforcement du pilotage des fournisseurs sont autant d’évolutions exigeant de hauts niveaux d’expertise dont les DSI ne sont pas toujours bien dotés.

Par ailleurs, l’évolution des activités de la DSI depuis les années 90 met en avant une plus grande richesse et une plus forte spécialisation des métiers de l’IT. Les années 90 se caractérisaient pas des activités concentrées sur du « Faire » comme le « conseil en système d’information », les « études et le développement », la « production et l’exploitation » et l’ « assistance technique interne ». Aujourd’hui, les activités de la DSI ont clairement évolué vers du « faire-faire » avec des activités comme le «pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d’information », le « management de projet », le « management opérationnel ».

Ces évolutions introduisent de vraies ruptures dans les compétences de la DSI. On ne compte plus les DSI qui rencontrent des difficultés à disposer de « chefs de projet » capable de prendre de vraies responsabilités dans le pilotage d’un projet ou à jouer un rôle de vrai « chef d’orchestre ».

Une situation RH préoccupante au sein des DSI

Dans un contexte où l’évolution des compétences est déterminante pour accompagner l’évolution de la DSI, une récente enquête publiée par Harvard Business Review explique qu’une bonne partie des grandes entreprises peinent à faire évoluer le modèle RH de leurs filières SI. Voir ci-dessous quelques-unes des difficultés rencontrées.

Une double évolution des métiers à prévoir

La révolution des usages et des technologies accompagnée d’un recentrage des activités de la DSI se traduisent par 2 tendances d’évolution des métiers de l’IT.

Les DSI doivent renforcer les métiers de pilotage et de contrôle sur le périmètre historique des activités de la DSI. La DSI a besoin d’architectes et d’urbanistes pour renforcer la maîtrise du SI et des infrastructures associées, de pilotes du sourcing pour tirer le maximum de valeur des fournisseurs et enfin de contrôleurs de gestion pour mesurer la performance économique mais également opérationnelle de la DSI.

Les DSI doivent créer de nouveaux métiers, là où les frontières avec les métiers se dissipent, comme par exemple le responsable e-business qui incarne le pilote de la stratégie digitale de l’entreprise.

Une transformation RH qui passe par un véritable projet d’entreprise

Cette transformation des compétences ne doit pas être sous-estimée. D’ailleurs, toutes les DSI qui ont limité cette transformation au volet RH ont rarement abouti.

Cette transformation pose le sens des missions de la DSI et donc sa stratégie. La stratégie de la DSI va déterminer par exemple le degré de polyvalence attendu par les collaborateurs et donc conditionner sa promesse employeur dans les perspectives d’évolutions qu’elle offre aux collaborateurs. Cette évolution a également des impacts sur le fonctionnement de la DSI et donc sur son modèle d’organisation.

Cette transformation ne se limite pas non plus à l’évolution des internes de la DSI et doit être menée en cohérence avec la stratégie de sourcing de la DSI. Il faut veiller à ce que le développement des compétences des internes se concentre sur les activités stratégiques de la DSI.

Telles sont les clés pour transformer le capital humain de la DSI et accompagner l’évolution du monde IT.

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« Trop nombreux, trop coûteux à suivre, manquant de pertinence » : telles sont les perceptions des DSI sur l’usage des indicateurs pour mesurer la performance d’une prestation d’infogérance.

On note en effet une certaine dérive dans la prolifération des indicateurs mis au contrat pour pouvoir mesurer dans le moindre détail la performance des fournisseurs en oubliant le sens même des indicateurs. Que met-on derrière les indicateurs et en fait-on bon usage ?

1- Les indicateurs visent à aligner la performance des fournisseurs avec les enjeux de la DSI et s’appuient sur 3 principes : A chaque engagement du fournisseur doit correspondre un indicateur d’engagement ;

2- Chaque indicateur est associé à un seuil d’engagement minimum qui répond à un enjeu opérationnel ;

3- Certains indicateurs doivent être associés à un système incitatif d’amélioration continue à travers le calcul de bonus/malus.

Des indicateurs pas toujours pertinents

Le volume d’indicateurs doit être limité : « On ne peut pas tout mesurer ». La multiplication des indicateurs génère une surcharge liée au calcul et au suivi des indicateurs. Somme toute, il ne faut pas définir plus de 10 indicateurs par domaine ou ligne de service.

Par ailleurs, un indicateur doit être vertueux et être en ligne avec une attente de qualité de service. Il doit en outre inciter à une amélioration continue et doit se traduire par une contrainte raisonnable sur le prestataire (pour éviter des comportements non-productifs du prestataire). La « mesure du délai moyen de résolution d’un incident » en est ici un parfait exemple : l’attente opérationnelle est le respect des délais de résolution dans 95% des cas. La mesure du délai moyen de résolution ne met pas en lumière les cas où les délais de résolution sont dépassés et ne permet pas de mesurer la réponse à l’attente. Dans ce cas, mieux vaut préférer la « Mesure de la proportion des incidents où le délai de résolution est respecté ».

Mais tout ne peut pas être mesuré à partir d’indicateurs calculés. La perception globale de la prestation est également à prendre en compte et son appréciation par le pilote de la prestation est nécessaire. La mise en place d’indicateurs globaux qualitatifs permet de mesurer, par exemple, le niveau de réactivité/flexibilité du fournisseur, le niveau d’industrialisation et d’efficacité, le niveau de pilotage de la prestation et le niveau de conseil apporté. Chaque indicateur est une note attribuée selon un barème de notation précis et partagé avec le fournisseur.

Savoir être exigeant vis-à-vis des fournisseurs

Le respect des engagements fournisseurs (des indicateurs fournisseurs au « vert ») ne reflète pas toujours la satisfaction des clients des services délivrés. C’est ce qu’on appelle l’effet « pastèque ». Cette situation se rencontre si les indicateurs définis ne sont pas les bons ou si les niveaux d’engagement ne sont pas suffisants. Au cours de la prestation, il est donc nécessaire de rehausser régulièrement les niveaux d’engagement pour tenir compte de l’évolution des besoins client, des gains d’efficacité du fournisseur et également de l’état de l’art du marché. Cette pratique permettra de maintenir le fournisseur dans une démarche d’amélioration continue.

Appliquer les pénalités ne doit pas être vécu comme une dégradation de la relation

Le pilotage des engagements permet de mesurer l’alignement de la performance du fournisseur avec les enjeux de la DSI. Un autre levier d’amélioration de la performance est la mise en œuvre de système type bonus/malus. Des malus sanctionnent une performance en deçà des engagements et peuvent donner lieu à l’application de pénalités. Des bonus peuvent récompenser des réalisations « hors fourniture de qualité de service » et traduisant une performance au-delà des attentes (amélioration significative de la qualité du code confié, niveau de conseil élevé, etc.). Un bonus peut donner lieu à un avantage pour le fournisseur (exemple : facturation en partie à livraison). Attention cependant : la sur-qualité ne doit pas donner lieu à bonus.

L’une des solutions est de définir un nombre limité d’indicateurs qui seront soumis à pénalités (5 à 6) : seuls les manquements sur les engagements les plus critiques devront être sanctionnés.

Or, très souvent, on constate que les pénalités ne sont pas appliquées et sont négociées à l’amiable entre les opérationnels et les fournisseurs par crainte de dégrader la relation. Les fournisseurs étant très attachés au pilotage de la rentabilité et du chiffre d’affaires de leur contrat, l’application des pénalités est un moyen efficace de mettre en visibilité les difficultés rencontrées et de garantir un traitement au bon niveau.

Finalement, c’est le pilotage et l’ajustement régulier des indicateurs, des niveaux d’engagement et des dispositifs de pénalités qui permettra de trouver un équilibre dans la relation fournisseurs permettant de répondre aux enjeux de la DSI et garantissant une amélioration continue du fournisseur.

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Une relation MOA/MOE qui montre ses limites

Force est de constater qu’aujourd’hui, la relation MOA/MOE dans les projets n’est pas au beau fixe. Certains métiers préfèrent en effet travailler directement avec la MOE pour garantir une meilleure réactivité et éviter des fonctionnements en mode « passe-plat ». La séparation MOA/MOE entraîne finalement une dilution des responsabilités sur les projets et des difficultés de partage des priorités : un package bancal qui ne permet pas une mobilisation globale efficace. Enfin, ces dispositifs se révèlent inefficaces pour gérer la transversalité entre plusieurs contributeurs. Ils sont également sources de rupture dans les processus projets par les trop nombreux allers-retours qu’ils engendrent.

Par ailleurs, le niveau de structuration de la MOA est proportionnel au niveau d’importance du SI dans l’entreprise. La relation MOA/MOE montre ainsi ses limites dans des secteurs où le SI a une position clé tel que l’assurance ou encore la banque.

Une agilité clé du succès

La complexité de la relation MOA/MOE tient à deux éléments clés : les enjeux métiers et la nature du SI.

Au sein d’une entreprise, les métiers qui ont un enjeu de réactivité important (time to market faible), d’agilité ou d’innovation (multiplication des lancements de produits), auront besoin d’une forte proximité entre la MOE et les métiers. Limiter le nombre d’acteurs au sein des projets parait de ce fait pertinent.

La nature du SI constitue également un facteur d’influence de la relation entre métiers/MOA/MOE. En effet, la fonction MOA est indispensable pour des SI développés en mode « sur mesure » pour les métiers de façon à garantir la prise en compte des spécificités de ces derniers. Pour des SI de type web et surtout de type ERP, une forte proximité entre les métiers et la MOE sera ainsi nécessaire pour optimiser les opérations de paramétrage.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le couple MOA/MOE doit se définir au niveau de chaque projet et non de la DSI dans son ensemble pour être au plus près des enjeux métiers et tenir compte des natures de SI à faire évoluer.

Réinjecter de l’innovation dans la gouvernance des projets

Au-delà de la « frontière » MOA/MOE, c’est la gouvernance des projets dans sa globalité qui doit être revue.

Il est temps de troquer les habitudes du fonctionnement en cycle en V contre de nouvelles méthodes projets et de nouveaux modes de travail. L’introduction des méthodes agiles ou de développements rapides doit venir enrichir les méthodes projets existantes et être déployée de façon pragmatique en fonction des besoins des métiers et des natures de SI considérés. Par ailleurs, des solutions « multi-canal » demandent à la fois une vision transverse du SI mais également des structures de pilotage avec des responsabilités claires.

Au sein d’un projet, les modes de fonctionnement doivent également être revus pour favoriser la collaboration entre MOA/MOE : par exemple travailler en mode « plateau projet », co-construire  des livrables clés, etc.

Le SI, à l’image du développement des ERP et des progiciels, ne serait-il finalement pas en train de structurer de plus en plus les processus métiers et d’inverser la relation entre les DSI et les métiers ? S’il n’est qu’une seule chose à retenir, c’est que la relation MOA/MOE doit l’anticiper et se réinventer : intégrer plus de flexibilité et d’agilité pour toujours mieux servir ses métiers. Gagner plus d’efficacité dans le delivery projets ne devra néanmoins pas masquer les optimisations nécessaires entre MOA et MOE sur la gestion des priorités.

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Quelles sont les leviers d’une optimisation réussie d’un service desk ? Quelles sont les économies possibles sur un service desk déjà bien en place ? En quoi le choix des indicateurs structure-t-il le pilotage et le suivi de la performance ?

Nous vous proposons ici 4 actions clés pour une optimisation réussie.

N°1 – Bien réguler la demande

 Le premier levier d’optimisation consiste à bien différencier l’offre de services offerte aux clients/utilisateurs aux travers de classes de services.  Il est fréquent d’offrir des niveaux de services bien supérieurs aux besoins des utilisateurs ce qui se traduit par des coûts plus élevés. La mise en place de classe de service Gold/Silver/Bronze offrant des services différents en terme d’ouverture de service, de taux de résolution au premier contact, de taux de résolution permet de dégager 3 à 5% d’économies sur les coûts du service desk.

 N°2 – Externaliser des activités permettant des engagements contractuels de bout-en-bout

 Le marché du service desk est aujourd’hui mature sur lequel les fournisseurs proposent des offres industrielles. Au-delà d’un simple aspect de massification, le périmètre confié à un partenaire doit être le plus large possible pour lui permettre de prendre des engagements de bout-en-bout et faciliter l’industrialisation des activités de support. La séparation des activités de help desk et de proximité ne favorise pas le développement de synergies par la centralisation de certains actes de support. Les périmètres confiés aux partenaires doivent à minima intégrer le support N0/N1 pour le traitement des incidents et des demandes, le support de proximité et peuvent également intégrer les activités de support N2 sur le poste de travail et sur les infrastructures associées.

 N°3 – Gagner en productivité et réduire le nombre d’interventions de proximité

 Point de contact des utilisateurs, la productivité du service desk est directement liée à l’hétérogénéité du périmètre technique/applicatif géré. Des actions d’homogénéisation et de standardisation des environnements techniques (postes de travail notamment) et applicatifs permettront de simplifier les actes de support, de réduire les outils de support, de limiter les temps de formation. Ces optimisations permettent en général d’obtenir 3 à 7% d’économies sur les coûts du service desk.

 Parallèlement, une réduction des interventions de proximité doit être engagée par un déplacement de centre de gravité service Desk/proximité vers le service desk. Le déploiement d’outils de prise en main à distance (PMAD) est une piste à étudier, elle peut peut dégager environ 3 à 5% d’économies.

N°4 – Choisir les bons indicateurs de performance économique et opérationnelle

 La performance financière sera obtenue au travers de la mise en place des bons KPI (key performance indicators) de mesure de la performance opérationnelle. Les indicateurs retenus doivent pouvoir être benchmarkables. Ci-dessous les indicateurs à utiliser pour piloter la performance du service desk :

Des optimisations qui doivent permettre de répondre aux enjeux de demain

Le service desk reste un maillon dans la chaîne d’acteurs mobilisés pour rendre le service aux utilisateurs. Les optimisations au niveau du service desk sont à considérer dans un contexte plus large : le coût de support au niveau 2 ou au niveau 3 est en effet 5 à 9 fois plus élevé !

Véritable vitrine de la DSI, le service desk est à l’avant-garde de la diversification de ses services : généralisation des contacts multiples (téléphone, mail, interface web, self-service), introduction du kiosque ou de la conciergerie, voire adaptation nécessaire à la consumérisation de l’IT. Des défis de taille qu’il est impératif de réussir !

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