Le coeur de la réflexion doit porter sur la redéfinition de la valeur ajoutée du point de vente et des vendeurs par rapport au digital. Les questions suivantes doivent être abordées : quelle offre de services additionnels ? Quelle décision par rapport à une posture once and done ? Quelle complémentarité des valeurs ajoutées physique / digital ? Quel niveau d’expertise attendu par les vendeurs ? La valorisation positive de l’évolution du métier et des postures des collaborateurs n’est pas une conséquence mais bien un élément central de la trajectoire.

2 – Une trajectoire claire présentant une symétrie d’attention et des victoires rapides

Il est fondamental de construire une trajectoire de transformation avec des paliers rythmés et concrets. À chaque étape de la trajectoire, que verra le client ? Comment son expérience sera-t-elle impactée ? Et pour le vendeur-conseiller, quels en seront les bénéfices ? Cette trajectoire doit être un outil de communication et de planification. La constitution de la trajectoire et la programmation des chantiers doivent démontrer que la même attention est donnée aux travaux orientés clients et à ceux qui visent les collaborateurs. Cette trajectoire doit également faire apparaître des réalisations très concrètes (même limitées) dès les premiers mois du programme. Il faut éviter l’effet tunnel où les premières réalisations tangibles arrivent seulement après des mois de développement. Ces victoires peuvent être de toute nature : nouveau process, évolution d’un service, signalétique…

3 – Une attention particulière portée au management de proximité

Toutes les transformations de réseaux de distribution que nous avons analysées démontrent que le management de proximité est le maillon le plus lourdement impacté dans la transformation : il doit, en plus d’intégrer les nouvelles postures de vente, accompagner ses équipes dans leur montée en compétences et leur assimilation d’une nouvelle évaluation de la performance. Ces populations manquent souvent de repères sur ce dernier point. Une attention très particulière doit leur être apportée. La formation n’est pas suffisante ; il faut multiplier les dispositifs alternatifs : tutorat, coaching, échanges de bonnes pratiques…

4 – La mise en scène du phygital

La conception des points de vente doit mettre en scène la complémentarité physique / digital et organiser les rebonds et interactions entre les deux mondes. Cette fluidité des échanges entre les deux mondes peut prendre des formes très différentes : outils du vendeur permettant d’accéder aux mêmes interfaces que voit le client sur le web, bornes en libre-service permettant de finaliser sur internet un achat commencé dans le point de vente…

5 – L’expérimentation ou les vertus du test and learn

Le digital est l’univers du test and learn. En matière d’impact du digital dans les points de vente, cet impératif est décuplé par la nécessité de trouver les bonnes postures vis-à-vis des clients. Les programmes de transformation réussis intègrent donc de multiples dispositifs agiles et « apprenants » : co-construction des nouvelles postures avec des conseillers pilotes, enquête client sur site, point de vente pilote, corner expérimental…

6 – Une urbanisation multicanal en prérequis

L’évolution des outils de vente dans le cadre d’un programme de transformation nécessitera une architecture du SI urbanisée pour gérer de manière fluide et performante le multicanal. C’est un prérequis aux évolutions d’outils pour accueillir les nouveaux process ou services.

7 – Des investissements significatifs sur le CRM

La planification des travaux et des budgets sur les outils doit impérativement inclure une montée en puissance forte des chantiers liés au CRM : captation de l’activité du client dans le point de vente, personnalisation des actions marketing dans et en dehors du point de vente pour maximiser les rebonds entre canaux…

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Avec le numérique, l’avènement de l’expérience client

Pour conserver leurs parts de marché et fidéliser la clientèle, les marques cherchent à proposer une expérience client personnalisée. Elles sont en effet de plus en plus nombreuses à offrir un service unique fondé sur la connaissance et la reconnaissance du client, de son profil comme de ses besoins et attentes, affirmant ainsi un style relationnel spécifique. On voit de nouveaux modèles émerger, fondés sur la recommandation entre pairs (j’achète ce que mes amis achètent) et entre personnes de même profil. Les marques exploitent ce modèle en proposant à leurs clients en ligne d’évaluer les produits, ce qui leur donne un niveau de crédibilité en fonction de leur fréquence d’achat. C’est le cas sur le site sephora.fr ou pour Amazon, qui disposent d’une batterie de testeurs volontaires. Car le constat est simple : un produit, même mal noté, se vend mieux qu’un produit non noté.

Un nouvel équilibre concurrentiel

L’arrivée de nouveaux entrants en rupture par rapport aux réseaux de distribution classiques bouleverse l’équilibre concurrentiel. Pour certains en effet, pas nécessairement low cost, pas de point de vente physique : la relation client est dématérialisée, les opportunités de contacts humains réduites. Les impacts varient selon les secteurs. Dans la grande distribution par exemple, l’arrivée du drive a stoppé l’essor des hard discounters et la course aux prix bas, en séduisant par un apport de service différenciant : le consommateur gagne du temps en commandant depuis chez lui, pour un prix identique aux magasins. Face à des clients plus exigeants et plus informés, les vendeurs adaptent leurs postures. Les espaces client se structurent désormais en fonction des besoins client et non plus en fonction des lignes de produits ou de services. Les guichets de La Poste sont par exemple distincts selon que vous veniez retirer un colis ou réaliser une opération financière. Les opérations simples (acheter des timbres ou peser une enveloppe) sont quant à elles accessibles sur une borne.

Le m-commerce et le développement du multicanal

Le mobile permet aujourd’hui d’acheter, mais il favorise surtout la continuité dans le parcours client. Tablettes et smartphones permettent un pont entre deux univers ; le client retrouve sur son smartphone l’offre reçue par mail, ou le produit qu’il veut, car il l’a mis dans son panier sur l’application. Le consommateur souhaite une expérience complémentaire et fluide.

Le point de vente peut-il disparaître avec le numérique ?

Face à une équation économiquement complexe et quel que soit leur contexte, toutes les marques s’interrogent sur la place de leur réseau physique dans leur dispositif de vente. Dans l’assurance, de nouveaux modèles de distribution en ligne ne bouleversent pas encore les modèles traditionnels. Les ventes d’assurances en ligne ne représentent encore que 3% du marché de l’assurance.

Dans les télécoms, l’arrivée de Free en tant que quatrième opérateur mobile, sans réseau de vente physique, a contraint les autres opérateurs à lancer leur propre marque full web et a entraîné la baisse des marges de Bouygues et SFR. Le réseau physique a pourtant toujours sa place, mais il doit être repensé pour servir l’expérience de marque que l’entreprise souhaite faire vivre à ses clients. Comme en témoigne l’enquête Solucom / OpinionWay, 55% des clients de banques en ligne trouveraient utile que la leur se dote d’une agence, d’un relais près de chez eux.

Les stratégies sont différentes selon les secteurs. Mais dans tous les cas, les entreprises intègrent cette démarche à la stratégie globale de l’entreprise, tout en formant leurs employés (vendeurs mais pas seulement) afin que ces derniers deviennent de réels ambassadeurs de la marque. L’enjeu est très fort non seulement en termes d’image de marque mais aussi d’un point de vue purement économique.

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Portrait-robot de l’entreprise dite « numérique »

L’accélération de l’adoption des canaux numériques dans la relation avec les clients, les partenaires et, plus globalement comme levier de business est un trait commun aux entreprises dites « numériques ». A l’instar de Dell, chez qui le pourcentage de ventes digitales pèse dans la rémunération des commerciaux de terrain, le digital y est totalement intégré aux process business de l’entreprise.

Quant aux collaborateurs, ils ont totalement adopté les pratiques collaboratives et sociales issues de la sphère privée et travaillent autrement.

Au sein de l’entreprise numérique, le digital est considéré comme un levier d’optimisation. Offre cloud, dématérialisation, toutes les pistes sont étudiées.

Enfin, et surtout, l’entreprise numérique se caractérise par un volontarisme plus important dans l’adoption des innovations technologiques pour  augmenter la création de valeur au cœur des métiers.

Trois niveaux de maturité de digitalisation

Chaque entreprise, sera plus ou moins proche de cette cible. Schématiquement se dessinent trois niveaux de maturité de digitalisation.

Au niveau de la mise en place, on trouvera des entreprises où la digitalisation se traduit par la définition d’une 1^ère stratégie digitale. Le champ d’action digital y sera limité (site web, intranet, relation client) et les initiatives dispersées, moins de 5% de l’activité de l’entreprise sera drivée par le digital.

Au niveau suivant, se trouvent des entreprises au stade de la consolidation de l’expertise, dans lesquelles les compétences web sont centralisées, les compétences renforcées dans les domaines où standardisation et expertise ont un fort impact. Côté clients le digital est intégré dans les KPI (key performance indicators), en interne de véritables portails collaboratifs sont installés. A ce stade, moins de 25% de l’activité de l’entreprise sera drivée par le digital.

Les entreprises les plus matures seront au stade de l’intégration caractérisé par l’alignement et l’intégration des activités digitales à travers toutes les entités opérationnelles de l’entreprise. Le digital est ici totalement intégré aux process business et opérationnels de l’entreprise, les collaborateurs de l’entreprise sont formés au digital. Plus de 25% de l’activité de l’entreprise est drivée par le digital.

Pour gagner en maturité, les trois dimensions  sont à travailler (clients, collaborateurs, process métiers/IT) et un levier transverse à actionner pour gagner en maturité : l’innovation.

Quels leviers pour réussir sa transition numérique ?

Quel que soit le degré de maturité de l’entreprise, la réussite d’une transition numérique va passer par un certain nombre de passages obligés.

Au 1^er rang d’entre eux, la mise à niveau les compétences digitales de l’entreprise, en structurant la montée en compétence de manière personnalisée et ciblée par des cursus de formation adaptés.  Elle doit viser tous les niveaux hiérarchiques, notamment les niveaux management décidant des budgets et des plans d’action.

Booster la communication interne autour du digital pour sensibiliser l’entreprise dans son ensemble dans la durée est également un incontournable : il faut occuper le terrain, de manière récurrente, à travers tous les canaux internes disponibles.

La mise en valeur des projets et des expérimentations en cours permettra en particulier de rendre tangibles et concrets les apports du digital dans le quotidien des collaborateurs et des métiers. Mais d’autres moyens pourront être utilisés pour rendre concret le digital comme la mise en place et le partage d’un nombre limité d’indicateurs signifiants de l’apport du digital (augmentation business, réduction coûts, efficacité des dispositifs, …).

Enfin, une gouvernance dédiée permet de favoriser l’appropriation. Il est recommandé de favoriser un modèle de gouvernance transverse, qui s’assure de la pénétration du digital dans les process et intègre le digital dans les KPI de l’entreprise, et de mettre en place des pôles d’expertise digitale.

Concrétiser et crédibiliser une transition numérique, mode d’emploi

Rendre le digital concret, valoriser  les expérimentations, constituent est un levier essentiel de la transition numérique. Si nombre de grandes entreprises françaises disposent d’équipes qui expérimentent et produisent au quotidien des innovations dans le domaine du numérique, ces initiatives sont bien souvent dispersées dans des départements différents, voire des unités d’affaires distinctes. Pour tirer profit de ces organisations, il est nécessaire de mobiliser ces équipes en une communauté pour fédérer leurs initiatives. L’objectif étant de canaliser les énergies pour obtenir une émulation positive en phase d’incubation et de prototypage.

Ensuite, il faut passer rapidement de l’idée papier au prototype concret puis au projet industrialisable. Il s’agit de concevoir et produire systématiquement les expérimentations de manière incrémentale de sorte à valider les usages sur des périmètres limités et maîtrisés. L’expérimentation se veut alors pragmatique et l’équipe projet garde en ligne de mire la capacité à en généraliser le résultat. Les expérimentations digitales se doivent donc d’être modulaires.

Pour réussir cette phase clé de la transition numérique des dispositifs opérationnels adaptés doivent être déployés ou revitalisés. Les exemples de dispositifs sont nombreux et  peuvent être de natures différentes (internes, externes ou mixte) ; deux d’entre eux nous semblent particulièrement pertinents pour concrétiser la transition numérique : le laboratoire digital et le plateau innovant et agile.

Le laboratoire digital permet de tester et d’optimiser les services digitaux selon un dispositif souple : le  test and learn. Le plateau innovant et agile favorise quant à lui l’appropriation du digital et la gestion des projets à travers la mise en place d’un lieu dédié à l’usage des technologies et favorisant les échanges thématiques.

Tentés par l’aventure du digital ? Voici les 4 facteurs clés de succès à retenir.

Expérimentation. Le digital est un terrain d’expérimentation pour apprendre, monter en compétences. Les cycles de décision doivent être courts pour laisser place à la mise en place de pilotes et autres proof of concept (POC). C’est l’analyse continue de ces retours terrains qui augmentera la pertinence des décisions.

Sponsoring. Car il doit être fort et emblématique à tous les niveaux.

Exemplarité. Car la transition digitale ne s’opère pas par des discours mais par la mise en valeur d’initiatives concrètes.

Récurrence. Le digital ne s’implante pas à coup de « campagnes » mais par des actions continues et récurrentes, donnant à voir de manière régulières des avancées tangibles.

Convaincus ? En avant prêts, digitalisez !

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Alors que les entreprises continuent avec plus ou moins de difficultés et de succès à déployer leur politique de relation client multicanal, voilà que le Smart se profile à l’horizon avec des caractéristiques intrinsèques qui induiront des inflexions majeures sur cette dernière.

 Une relation client plus réactive, contextualisée et potentiellement intrusive

Les usages Smart vont coller au plus près de la vie des utilisateurs (domicile, transport, achats…). Aussi, pour établir une relation client de qualité et efficace, les entreprises vont devoir collecter des informations détaillées sur les usages quotidiens de leurs clients. En cas de problème, la réactivité de sa résolution sera un critère déterminant.

 Illustrons ce constat. La relation client avec un énergéticien est aujourd’hui principalement concentrée sur trois moments forts : l’emménagement, les travaux et le litige factures. Avec le Smart, les moments clés de relation et de SAV vont être multipliés et « dramatisés ». Par exemple, être dans l’impossibilité de déclencher son chauffage à distance alors que la météo vient d’annoncer une vague de froid brutale, s’apercevoir que son historique de consommation n’est pas compatible avec l’offre recommandée par l’énergéticien… seront autant de sujets de litige.

Mais l’un des risques inhérents à cette combinaison « information riche » / « réactivité » réside surtout dans le caractère potentiellement « intrusif » que la relation client pourra alors revêtir. Quand un énergéticien ira, sur la base des informations qu’il détient sur la consommation de son client et sur la façon qu’il a de la réguler, lui pousser commercialement les offres les plus adaptées, quelle perception le client va-t-il avoir de la pertinence / de l’intégrité de son fournisseur ?

 Une relation client partagée

Par construction, le Smart nécessite un partenariat entre plusieurs entreprises pour délivrer un service. Dans cette « coopétition », se pose la question clé : qui porte la  relation client ? Dans les expérimentations NFC qui ont lieu dans plusieurs villes de France (Nice en particulier), cette problématique se pose de manière assez explicite. Les consommateurs sont dotés d’un téléphone qui outre sa fonction première (téléphoner) permet aussi de payer chez les commerçants, de prendre les transports en commun, de bénéficier de points de réduction… Le service est proposé par un opérateur qui « héberge » sur sa carte SIM les services d’autres acteurs (banques pour le paiement, distributeurs pour les cartes de fidélité magasin, régie de transport…).

 Imaginons qu’un client n’arrive pas à payer avec son téléphone dans un restaurant. Qui doit-il appeler ? Sa banque ? Son opérateur téléphonique car le téléphone NFC qui permet le paiement ne fonctionne pas ? Et s’il appelle son opérateur, le conseiller aura-t-il à sa disposition des informations issues des systèmes bancaires pour aider le client dans la résolution de son problème ?

Cela implique de nombreuses et épineuses questions aussi bien juridiques, financières qu’opérationnelles. La fluidité des parcours clients risque d’être bien mise à mal.

Comment anticiper le choc ?

Une disponibilité accrue et des nouveaux modes d’organisation

L’intimité du Smart avec la vie quotidienne va nécessiter que le SAV puisse fonctionner en horaires étendus. Le mode asynchrone où l’on donne au client les moyens de résoudre son problème de manière plus autonome (en mode collaboratif via les réseaux sociaux par exemple) sera une clé de cette nouvelle organisation.

Un élargissement des compétences

Les problèmes à traiter en SAV vont devenir plus complexes. Par exemple, pour un énergéticien, les problèmes clients pourront être issus d’équipements domestiques sur lesquels il n’a pas d’expertise aujourd’hui. Le diagnostic des problèmes sera rendu beaucoup plus difficile par la complexité des acteurs intervenant dans la délivrance du service. Pour reprendre l’exemple du NFC, savoir diagnostiquer précisément en cas de dysfonctionnement que le souci vient de la partie opérateur ou de la partie banque s’avère problématique.

 La collecte de toutes les infos dans le « Système d’information relation client » (SIRC)

La compétence des conseillers doit bien évidemment passer par la formation

mais également par l’accès à toutes les informations qui leur permettront d’apporter conseils et résolution de problèmes. Aussi, la multiplication des types de données à collecter dans le SI Client et à partager avec des partenaires pour assurer une relation client de qualité va littéralement exploser (Big data).

Le communautaire : la clé d’une relation client Smart ?

Et si l’une des clés pour adapter la relation client aux exigences du Smart était les réseaux sociaux et communautaires ? Face aux enjeux d’expertise, faisons appel à une communauté d’experts. Face aux enjeux de réactivité, laissons le client s’organiser dans un mode asynchrone qui lui convient. Aujourd’hui, de nombreuses communautés se sont déjà organisées autour des problématiques d’économie d’énergie.

Les opérateurs télécoms eux aussi développent de plus en plus les échanges sur les réseaux sociaux entre clients pour résoudre les problèmes. Aujourd’hui, ces usages de service client sur réseaux sociaux sont encore naissants et représentatifs de certains socio-types (des personnes à l’aise dans l’univers du digital).

Les opérateurs télécoms ont pu expérimenter à leurs dépens que des clients séduits par une offre low-cost dont le service client est théoriquement 100% en ligne avaient quand même souvent recours aux appels téléphoniques au service client car ils ne maîtrisaient pas les possibilités offertes sur les réseaux sociaux.

Mais dans 5 ans, avec l’évolution extrêmement rapide des usages, la donne devrait être bien différente.

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Présentation des résultats de l’étude Solucom – AFMM

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