Les Réseaux Sociaux d’Entreprise ont fait leur apparition dans les années 2000. L’essor des réseaux sociaux dans la sphère privée ainsi que l’arrivée progressive de collaborateurs de la génération Y sur le marché du travail, ont amené les dirigeants à s’intéresser en masse à cet outil et à ses usages.

Aujourd’hui, 70% des entreprises ont expérimenté les technologies sociales dont le Réseau Social d’Entreprise est le fer de lance.

Avec quels objectifs les entreprises se lancent-elles dans la mise en place de réseaux sociaux d’entreprise ? Quels sont les freins observés ? Et comment les dépasser ?

Des fonctionnalités nombreuses et éprouvées

Un réseau social d’entreprise est un outil de communication, pouvant être accessible aux collaborateurs ou ouvert à des partenaires externes. Il vise à favoriser la communication et l’interaction entre les collaborateurs ou entre des groupes de collaborateurs.

Les fonctionnalités développées par un RSE peuvent varier d’un éditeur à un autre, et d’une entreprise à une autre selon la nature de ses besoins. Aujourd’hui sur le marché des réseaux sociaux d’entreprises, des multinationales, renommées comme Microsoft, IBM ou encore salesforce.com côtoient de plus petits développeurs à l’instar de Zyncro ou Liferay.

On retrouve de manière générale des fonctionnalités similaires à celles des réseaux sociaux privés (profil personnalisé, messagerie instantanée, fil d’actualité…) et d’autres spécifiques au contexte professionnel. Il est ainsi possible d’accéder à un organigramme dynamique de l’entreprise permettant d’identifier les groupes de sachants répondant au mieux à son besoin. La notion de communauté est également primordiale dans un réseau social d’entreprise. Elle offre la possibilité de fédérer des acteurs autour d’une thématique ou d’un projet. Ceci offre plus de souplesse et de transversalité permettant de s’affranchir de certaines barrières hiérarchiques et de sortir des silos habituels pour fluidifier la communication et concentrer plus d’énergie sur le partage de connaissances et non sur sa recherche.

Un succès qui reste pourtant timide

Ces outils ont fait leurs preuves dans la sphère privée avant d’intégrer le monde professionnel (l’extraordinaire croissance du nombre d’utilisateurs de Facebook en est un bon témoin : création en 2004 et 1,23 milliard  d’utilisateurs 10 ans plus tard). Pour autant, d’après une étude menée en 2013 par le Gartner seuls 10% des projets de mise en place de réseaux sociaux d’entreprise peuvent être considérés comme une réussite au regard de la valeur apportée au métier.

Comment peut-on expliquer cette différence entre les attentes des directions d’entreprises et la réalité ?

Un des premiers obstacles réside sans doute dans le degré d’appropriation des outils digitaux par les utilisateurs. Sans pour autant pouvoir être identifiée comme l’unique cause de l’échec, la non appropriation des outils digitaux par les collaborateurs s’est révélée être un obstacle bloquant dans l’implémentation de réseaux social d’entreprise dans certains cas. Cependant l’entreprise a su trouver des moyens pour combler ce manque de connaissance : de la formation présentielle au plus récent reverse mentoring en passant par les nouvelles formes de formation amenées par le digital.

Quelques facteurs clés de succès

L’implémentation d’un RSE doit également se faire pour un projet d’entreprise et non pour l’outil en lui-même. Les enjeux seront donc propres à chaque entreprise. La phase de préparation du RSE (choix de l’outil selon les fonctionnalités, structuration de l’outil, préparation du contenu) est une étape à ne pas sous-estimer. En effet, celle-ci est garante de l’adéquation entre l’objectif de l’entreprise, ses enjeux, et l’intégration du RSE au sein des métiers. Elle devra être réfléchie selon le type de métier, le rythme et les acteurs impactés pour que cela devienne un outil porteur de sens et non un outil redondant (doublon avec les informations de l’intranet par exemple) ou superflu. C’est uniquement lorsque cette adéquation est faite que l’entreprise pourra en tirer profit. Une des bonnes pratiques étant de le coupler à un cas d’usage, un objectif visible pour les collaborateurs : construction d’un plan stratégique, remontées d’informations terrains, création d’une identité visuelle…

Enfin,  les entreprises doivent être prêtes à s’investir dans l’implémentation du RSE. A la création, les entreprises doivent s’attacher à développer et adapter l’outil à leur environnement : développer et insérer le contenu, créer les communautés, choisir les community managers adaptés pour les faire vivre… Les entreprises doivent donc être prêtes à investir du temps, et donc de l’argent, au début du réseau social, mais aussi tout au long de son cycle de vie. En effet, un effort de mise à jour récurrente (mensuelle voir hebdomadaire) est nécessaire que ce soit pour trier, synthétiser, adapter les informations ou adapter le réseau social à l’évolution de l’entreprise (nouveau projet, nouvelles technologies…).

Une conduite du changement nécessaire pour lever des obstacles avant tout sociaux

Comme tout projet, la mise en place d’un RSE s’accompagne d’une conduite du changement. En effet, le RSE requiert l’adoption de nouvelles pratiques et d’usages particuliers : aplanissements de l’organigramme, fluidification de la communication, transversalité…

De nombreux leviers existent permettant de faciliter l’adoption de ces évolutions culturelles. Ainsi le recours à un réseau « d’évangélisateurs » pour promouvoir le RSE (toutes fonctions et rang hiérarchiques confondus) ou la création d’une charte d’usage font partie des bonnes pratiques. Il est, également, primordial de pouvoir compter sur le soutien du management. Un sponsoring fort du projet au niveau stratégique ainsi qu’un relais des ambitions des RSE via les managers de proximité est indispensable. Il est donc essentiel d’accompagner les managers de proximité dans l’appropriation des enjeux et objectifs du projet RSE afin de pouvoir en être l’ambassadeur.

Le RSE, un outil qui s’inscrit dans un changement global de culture d’entreprise

Finalement le réseau social apparaît comme une sous partie d’un écosystème complet du changement de la culture d’entreprise. À l’image de l’évolution du rôle des managers, il n’est qu’un vecteur de changement de culture d’entreprise qui ne peut réussir qu’en étant accompagné d’une évolution des pratiques et des usages. C’est du changement de culture que pourra émaner la création de valeur : optimisation de la performance opérationnelle, fluidification de la relation entre collaborateurs, augmentation du bien-être au travail…  Le réseau social ne peut être le seul composant du changement. La création de valeur sera garantie dès lors que le réseau social est envisagé non pas comme la cible mais comme un moyen de l’atteindre. L’intégrer dans un projet plus global de transformation culturelle, des usages et des pratiques est la clé permettant d’en dégager des bénéfices.

Cet article Le Réseau Social d’Entreprise, doux rêve ou triste réalité ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Plus de 75% des entreprises ont investi ou ont prévu d’investir dans des projets Big data dans les deux prochaines années[1], ce qui en fait un axe d’évolution majeur dans les pratiques des entreprises et c’est tout naturellement que la fonction RH s’intéresse depuis quelques temps à la question.

Quelles sont les applications du Big data à la fonction RH ? Quels sont les impacts de sa mise en place sur le profil du DRH et sur son positionnement dans l’organisation ?

Une fonction RH transformée par le Big data ?

Le Big data permettra à la fonction RH d’améliorer sa performance grâce au stockage et à l’analyse corrélée de gros volumes de données de natures variées concernant les candidats et les employés.
Le recrutement est certainement la fonction RH la plus impactée par le Big data. La recherche et le traitement de CV par mots clés, ainsi que l’analyse de profils sur les réseaux sociaux permettent aux recruteurs de gagner du temps et d’optimiser la sélection des candidats. Le Big data aide également à l’anticipation des besoins en recrutement, en croisant les données liées aux potentiels départs de salariés avec la stratégie de l’entreprise.En offrant la possibilité de réaliser des modélisations prédictives, le Big data  est également un formidable moyen d’aide à la gestion des compétences. Par exempleune entreprise peut, en croisant une batterie de données, être en mesure de simuler le parcours professionnel des salariés. De même, elle peut détecter  des risques de démission, de RPS… et être en capacité de mettre rapidement en place des actions préventives sur les compétences clés.

Enfin, l’avènement des réseaux sociaux d’entreprise et la facilité à générer et analyser des enquêtes régulières, permettent d’avoir une vision pertinente du climat social, de mieux connaître les employés et répondre à leurs attentes (formations, évolution des modalités de travail…).

La place du DRH bousculée par le Big data ?

Le nouveau challenge du DRH face au Big data est de connaître ses collaborateurs comme un marketeur connaitrait ses Clients. Il s’agit de trouver le bon dosage entre le côté data centric et le côté user centric de son métier. Autrement dit, comment tirer profit des données à sa disposition pour positionner le collaborateur au centre des préoccupations.

Le Big data est même susceptible de modifier le positionnement du DRH au sein de l’entreprise : les analyses prédictives permettent aux DRH de faire la différence, de jouer un rôle stratégique au sein du comité de direction dans la prise de décision et dans les projections à moyen et long terme (maîtrise du turn over, fidélisation des talents à haut potentiel, rationalisation de l’effort de formation, …).  Grâce au Big data, le DRH pourrait donc dorénavant passer d’un acteur support à un acteur central dans la définition de la stratégie de l’entreprise.

Les freins au Big data RH

Si les possibilités d’applications du Big data à la fonction RH sont bien réelles, il convient tout de même de relativiser leur développement au sein des entreprises.

En effet, certaines contraintes règlementaires spécifiques à certains pays ou encore éthiques sont à prendre en considération lorsqu’on envisage d’adopter le Big data pour la fonction RH. Notamment en France, la CNIL encadre fortement la gestion de données personnelles, et les statistiques sur les employés restent taboues.

D’autre part, la culture statistique et d’exploitation arithmétique des données est encore loin de séduire l’ensemble des Directions RH. Le Big data a donc encore du chemin à faire ces prochaines années pour faire bouger les lignes et impacter la réalité opérationnelle des entreprises.

[1] Source Gartner 2015

Cet article  Big data et DRH, l’heure de la transformation a-t-elle sonné ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Ce constat pousse les DSI à répondre à une équation complexe : comment optimiser ma stratégie de sourcing pour générer de la performance opérationnelle et économique tout en garantissant l’alignement avec mes objectifs métiers.

Bannir les idées reçues

La refonte d’une stratégie de sourcing est l’occasion de remettre à plat le modèle de sourcing en place sans hésiter à bousculer les « bonnes pratiques du marché » ni à remettre en question ses propres convictions afin d’identifier les vraies réponses aux nouveaux enjeux de la DSI en termes de sourcing.

Par exemple, il est usuel de remettre en concurrence un fournisseur dans un objectif de réduction des coûts. Or, les coûts cachés liés à la consultation et à la réversibilité peuvent venir alourdir le coût global de l’opération et venir diminuer voir annuler les gains escomptés dans certains cas.

À travers une relation de partenariat « Win-Win » et un partage des objectifs de sourcing, les fournisseurs en place peuvent jouer un rôle de partenaire conseil lors de la conception du modèle cible, voire se positionner sur de nouveaux périmètres pouvant intégrer des activités à plus forte valeur ajoutée.

Rechercher le bon équilibre entre « audace » et « conservatisme » pour redessiner les frontières du modèle de sourcing

La conception du modèle de sourcing cible doit répondre aux axes suivants :

• Contribution aux objectifs métiers : il s’agit d’identifier les « zones » du SI qui génèrent directement de la valeur pour le métier et garantissent des avantages concurrentiels afin d’y apporter une attention particulière dans la conception du nouveau modèle de sourcing.
• Maturité du marché : une telle refonte devra être une opportunité de se positionner à la pointe du marché sans se limiter à la capacité à faire des prestataires en place.
• Bénéfices attendus : les bénéfices économiques et opérationnels du modèle cible doivent être évalués en avance de phase. Ce critère peut être déterminant dans le choix du scénario de sourcing cible.

Dans un objectif d’optimisation des coûts, il est nécessaire de trouver le bon équilibre entre le niveau de « spécifique » imposé au prestataire et les services standard et non différenciant pour le métier. Imposer des spécificités à un fournisseur revient à renoncer aux bénéfices de l’industrialisation et de la mutualisation et, de fait, à la réduction des coûts.

Bâtir une stratégie de sourcing en approche Base Zéro afin d’élargir le champ du possible

Construire son modèle de sourcing cible en mode top-down sans se laisser guider par les choix du passé permet de dessiner le modèle qui répondra le mieux aux objectifs stratégiques, opérationnels et économiques de la DSI. Il ne s’agit pas de refaire l’histoire ni d’opposer les différents modèles de sourcing en place mais de faire émerger un nouveau modèle agile et ajustable en fonction des périmètres externalisés.

Cette approche permet d’aboutir, plus facilement, à un consensus sur la cible indépendamment des modèles de sourcing, des organisations et de la gouvernance en place. Une fois la cible définie, une analyse d’écart entre la cible et la situation courante permettra d’identifier les vraies contraintes de transformation et d’affiner la cible.

Trop souvent, les DSI se mettent des barrières « imaginaires » quand il s’agit de faire évoluer leur modèle de sourcing. La part des activités / services externalisés étant souvent très significative, pour garantir l’alignement et l’évolutivité de leur modèle de sourcing avec les objectifs métiers, les DSI ne doivent pas hésiter à être offensifs et innovants sur ce sujet.

Cet article Refonte de stratégie de sourcing DSI, et si tout était possible ? est apparu en premier sur RiskInsight.