Tout nouveau prestataire, même de bonne foi, risque de ne pas tirer tout le potentiel que lui offre une phase de réversibilité. Pire, les équipes entrantes peuvent perdre progressivement la motivation des débuts en essuyant les plâtres d’une situation transitoire pesant généralement sur la qualité de service et la satisfaction client. Comme nous l’avons vu, il est essentiel que DSI et fournisseurs partagent un cap clair et un plan de transformation maîtrisé et suivi.

Voici quelques recommandations pour suivre et piloter avec rigueur les différentes phases de réversibilité et ainsi s’assurer de la bonne exploitation par chacune des parties de cette opportunité.

Considérez la réversibilité comme un projet : gouvernance, indicateurs et objectifs clairs

Les prestataires s’entendent généralement sur un point pour limiter leurs coûts respectifs : la réversibilité doit se jouer rapidement. Aussi les deux entités auront tendance à naturellement minimiser les risques qu’ils perçoivent. Pour le reste il est parfois périlleux de réussir à faire travailler les deux potentiels concurrents ensemble.

Face à ce phénomène, il est indispensable de cadrer une gouvernance précise :

• des comités de suivi et de pilotage tripartites tenus à fréquence régulière ;
• un chef de projet client et des référents de transition pour chaque partie prenante
  ceux-ci-devront être assistés, pour chaque domaine ou service d’un coordinateur expressément nommé et responsable de transmettre les informations et suivre le bon avancement ;
• des indicateurs de mesure de la réversibilité basés sur des éléments concrets – ne vous reposez pas uniquement sur les retours des parties prenantes pour juger du bon déroulement de la transition ;
• une méthodologie et des outils de transition partagés avec les parties prenantes pour régler l’ensemble des cas de figure et assurer les transferts de responsabilité en minimisant l’impact sur les services ;
• ainsi que des objectifs mesurables à atteindre par paliers (critères de bascule).

Il est important ici de noter qu’un chef de projet externe pourra plus facilement endosser un rôle d’arbitre ou de facilitateur entre les parties, piloter la bonne livraison des différents documents et en contrôler la qualité avec un regard extérieur.

Autre clé de réussite : le management devra se montrer assidu dans le suivi de la transition afin de souligner l’importance et le risque d’un tel projet. Un reporting régulier et complet doit être fait par les parties prenantes afin d’assurer l’engagement et la responsabilisation de chacun.

Exigez des garanties et plus de transparence aux prestataires

Les acteurs sont encore peu enclins à accorder un impact financier au respect des objectifs de la réversibilité. La tolérance est généralement de rigueur vis-à-vis du repreneur et appliquer des pénalités dès l’initialisation n’est pas de bon augure pour le maintien de bonnes relations. Il est donc primordial d’obtenir a minima la plus grande transparence sur les coûts de la transition.

Obtenir un niveau de granularité des coûts par livrable ou par activité permet plus facilement de les comprendre et les discuter voire de les revoir à la baisse si les résultats ne sont pas probants. Échelonner le versement d’un pourcentage du montant de la réversibilité dans le temps et ne l’activer que si les objectifs sont atteints peut-être un levier de performance très efficace.

Le prestataire sortant doit également avoir intérêt à rester investi pendant la durée de la réversibilité. En mettant en place un plan B en cas de prolongation de la phase du fait du repreneur, vous laisserez la possibilité au prestataire sortant de jouer les prolongations. Il tirera donc avantage à être franc en cas de risque sur la qualité de service.

Préparez vos équipes et vos donneurs d’ordres

La transparence est l’affaire de tous. Qu’il s’agisse d’un « simple » changement de prestataire ou d’une plus importante transformation, une réversibilité doit être accompagnée d’une communication claire auprès du Métier : quels sont les objectifs de la démarche ? Quels sont les gains de niveaux de services espérés ? Autant de points qui doivent être partagés lors des préparations d’appels d’offres afin de valider avec les clients les potentiels impacts directs ou indirects (plages horaires, langue de travail, méthodologies, etc.).

De la même manière, cette étude d’impact anticipée, doit permettre de préparer les ressources internes au changement : séparation des activités, sensibilisation au pilotage de fournisseurs, apprentissage de méthodologies et référentiels de bonnes pratiques, impacts d’externalisations et de délocalisations hors site, formations interculturelles en cas de délocalisation en offshore.

La préparation de tous les acteurs, la fixation d’objectifs mesurables et leur pilotage à l’aide d’une gouvernance adaptée sont donc essentiels pour ne pas avoir à subir la réversibilité, mais bien tirer profit de ce service souvent coûteux. De surcroît, exigences de transparence et efficacité des indicateurs sont également à anticiper pour un meilleur pilotage des services en mode nominal.

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Les clients ont alors à faire face à une nécessaire réflexion sur l’ordonnancement des travaux à mener. Même si souvent la réversibilité, transfert de flambeau entre le prestataire sortant et le fournisseur entrant, est à conjuguer avec l’étape d’initialisation du nouveau service et les transformations qui s’en suivent, il est clairement nécessaire de distinguer les deux projets qui ont des objectifs bien différents.

Le changement de prestataire est généralement une bonne occasion de remettre à plat les pratiques afin d’optimiser les processus, les outils ou encore l’organisation des équipes. Bien que louable, cette ambition doit être couplée d’une vraie réflexion sur les objectifs et la cible. En effet, le repreneur pourra difficilement gérer à la fois sa montée en compétence et la transformation des pratiques à mener. Deux options se présentent naturellement.

Profiter du changement d’acteur pour transformer les pratiques ?

Il peut s’avérer pratique d’opter pour la première option afin de cumuler les bénéfices et gagner du temps. Mais cette voie crée de la complexité pour le repreneur qui ne peut pas prendre le fournisseur sortant et ses processus comme référentiel. Parmi la foultitude de données à retenir lors de la réversibilité, le repreneur devra réussir à distinguer la cible de la situation actuelle, mais aussi les contraintes fortes des simples habitudes. Il déduira plus difficilement sa marge d’adaptation et d’optimisation et son « nouveau regard » sera difficilement mis à contribution dans l’élaboration de la cible.

En tout état de cause, une réflexion sur la cible, menée avant tout processus d’appel d’offres, permet d’éviter les incompréhensions du prestataire. L’entrant ne doit pas se contenter de répliquer le scope du sortant et son fonctionnement alors que le contrat permettrait de couvrir un spectre plus large.

Cette approche nécessite donc d’avoir une idée précise de la situation existante ainsi que de l’organisation et des processus en cible. Ceux-ci doivent être décrits précisément dans l’appel d’offres pour permettre au prestataire d’identifier les objectifs et les enjeux mais aussi la marche à franchir. Cette approche implique donc que la DSI entreprenne une réflexion en amont sur les objectifs de la transformation.

Choisir de transformer les pratiques en même temps que de fournisseur nécessite une phase de probation plus longue pour assurer plus longtemps la présence des ressources sortantes. Il faut en effet à la fois valider pendant cette phase les acquis du repreneur et le nouveau modèle de delivery, le nouveau processus ou encore le nouvel outil. Les équipes risquent de subir la coexistence de l’ancien mode de fonctionnement avec la cible encore en rodage afin de permettre des « retours arrières » pour assurer le service.

Attendre que le repreneur s’installe pour se lancer dans un chantier d’optimisation ?

La seconde option semble plus sécurisante car elle permet de chercher en priorité à maintenir le niveau de service actuel en ne bouleversant pas les pratiques. Elle permet également de laisser au fournisseur entrant un temps de réflexion et d’analyse pour apporter des améliorations tout au long de la durée du contrat.

Le client aura cependant l’impression de moins maîtriser son destin en laissant le soin au repreneur d’être force de proposition. Le risque d’inertie existe également si prestataires « sortants » et « entrants » sont des entreprises ayant un ADN similaire au même mode de fonctionnement. Cette alternative implique également une phase d’initialisation plus importante pour le fournisseur et donc des coûts supplémentaires à prévoir.

Ces obstacles potentiels sont néanmoins surmontables dès lors que la transformation fait partie des engagements contractuels des deux parties :

• La mise en place d’une évolution progressive du delivery model, le conditionnement de gains de productivité à l’optimisation de certaines pratiques, ou la mise en place d’indicateurs de suivi de la proactivité des centres de services permettent de faire progresser la relation dans le temps.
• Le conditionnement de l’activation des jalons de transformation à la production de certaines garanties de bon fonctionnement (plans de délocalisation, atteinte de niveaux de services, etc.)
• Une relation de partenariat fondée sur le partage des investissements et des gains obtenus de la démarche d’amélioration continue peut être très incitative.

Libérez la créativité des prestataires

Quelle que soit l’approche choisie, il est souhaitable de ne pas imposer un cadre trop rigide pour laisser aux fournisseurs la possibilité de proposer des modes de fonctionnement au regard de leurs expériences avec d’autres clients. Certains acteurs seront d’ailleurs bien plus à l’aise avec la possibilité d’utiliser leurs propres outils, d’implémenter leur processus ou de mettre en place une organisation leur permettant de mutualiser des compétences et gagner en efficacité. Imposer un mode de fonctionnement à un prestataire peut être en réalité contre-productif.

Il est par conséquent essentiel de considérer le  changement de fournisseur comme une bonne fenêtre de tir pour revoir ses pratiques et se transformer. Le challenge est donc de mesurer le bon niveau de contrainte, décrire uniquement les contours des services attendus ainsi que les obligations immuables afin d’initier d’emblée une relation équilibrée. Il faut également anticiper et doser le changement interne pour maximiser la performance des centres de services. Qu’elles soient simultanées ou concomitantes, les clés de la réussite d’un couple transition / transformation sont l’anticipation des objectifs et la maîtrise du planning. Leviers clés qui feront l’objet de notre 3^ème et dernier article.

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À quoi servent alors les phases de réversibilité ? Formations du repreneur, vérification de son aptitude à réaliser les services, transferts de connaissances, transformations des pratiques, initialisation des nouveaux services ? Bien souvent elles se résument à un passage de relais ou une simple transmission d’actifs.

Il est aujourd’hui clair que les réversibilités ne sont utiles que lorsque l’on se donne les moyens d’exploiter leur potentiel et donc de bien les préparer. Pour gagner en efficacité il semble judicieux de prévoir d’appliquer certaines bonnes pratiques et de demander de vraies garanties aux fournisseurs de services. Voici en une série de 3 articles quelques conseils pratiques pour mener à bien votre réversibilité.

Définir une stratégie de sortie avant même de s’engager

La réversibilité désigne les engagements pris par un prestataire pour assurer la transmission des informations nécessaires à la reprise des services ou à leur transmission à un tiers ainsi que le transfert des actifs qui ont été confiés au prestataire ou qui ont été produits pour le compte du client.

Préparer une réversibilité c’est aussi assurer le caractère réversible de la position du fournisseur tout au long du contrat. Celui-ci doit garantir la transférabilité des prestations qu’il propose en mettant en place, autant que faire se peut, des solutions aux standards du marché et en garantissant l’interopérabilité des données traités. Ces points doivent donc être discutés et contractualisés avant toute prise d’engagement.

Moins fréquemment abordés en phase de contractualisation, les modalités pratiques de la phase de réversibilité ne sont pas moins importantes : Qui est responsable de la formation du repreneur ? Qui est responsable du bon déroulement du projet ? Quels sont les critères de bascule en phase nominale ? Quels sont les critères justifiant d’une sortie anticipée du contrat ou impliquant le passage à la table des négociations ?

Réversibilité : des  premiers mois décisifs

En conséquence, même si les conditions générales de réversibilité ont été impérativement posées dans l’appel d’offres et le contrat, une première version du plan de réversibilité doit impérativement être entérinée au début de phase nominale.

Ce principe s’explique principalement par la nécessité d’assurer la qualité du plan et les modalités de transfert avant que le prestataire ne soit certain de sa non-reconduction. Bien que d’un point de vue juridique il sera tenu d’assurer le transfert de flambeau, un fournisseur « sortant » sera moins enclin à accepter les désidératas du repreneur ou du client concernant l’organisation détaillée de la phase de réversibilité.

Outre ces considérations commerciales, valider une première version d’un plan de réversibilité dès la transition permet d’initier une dynamique d’amélioration continue du document et un plan d’actions concret à dérouler dans le temps.

Une préparation dans la durée nécessaire pour une transition sans risques

Les efforts fournis par les prestataires entrants en phase d’initialisation et la motivation des premiers travaux sont l’occasion d’établir :

• une liste des sujets à adresser dans le temps pour améliorer les conditions de réversibilité des prestations ;
• un état des lieux précis des inventaires d’actifs matériels et immatériels ;
• une étude sur la complétude et la mise à jour des référentiels documentaires.

Cependant, cette démarche n’est possible que si le prestataire s’engage à mobiliser ses acteurs dans la durée pour réaliser des mises à jour biannuelles du plan d’assurance qualité et plan de réversibilité.

Se fixer pour objectif de sécuriser la réversibilité dès les premiers jours de la prestation ne remet pas en question la relation de partenariat naissante entre deux acteurs économiques. C’est au contraire un moyen de sécuriser la relation dans la durée en adressant certains principes essentiels au quotidien comme la formation continue des équipes et le maintien des compétences.

Pour les mêmes raisons il est conseillé de maintenir la pression sur les activités gestion de configuration tout au long du contrat : maintien d’une documentation et de bases de données à jour, mise au clair de la gestion des licences si nécessaire, élaboration au fil de l’eau de supports de formations et d’un plan d’assurance qualité décrivant les processus applicables, etc. Les efforts fournis par les prestataires entrants et les clients permettent d’améliorer la prestation rendue, sa documentation et, par ricochet, ils facilitent le transfert de responsabilité.

En tout état de cause, les conditions de réversibilité des prestataires sortants doivent être maîtrisées et les contraintes connues avant la décision de lancer un nouvel appel d’offres, le choix de lancer un nouveau prestataire ou de mettre en place une nouvelle technologie. Pour cela il est vivement conseillé de faire jouer les clauses d’audit pour vérifier les bonnes conditions de réversibilité avant de lancer un appel d’offres. La mise en place d’un plan d’actions suite à un audit sera l’occasion pour le prestataire de se mettre à niveau et de prouver sa motivation pour voir son contrat renouvelé de gré à gré.

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Des actifs logiciels de plus en plus nombreux et difficiles à gérer

Les SI sont aujourd’hui omniprésents dans toutes les fonctions de l’entreprise et s’appuient sur un nombre croissant de briques logicielles marché. Il va sans dire que le volume d’utilisation de chaque actif est en hausse du fait de la multiplication des utilisateurs et des supports (laptops, smartphones, tablettes et autres équipements mobiles…). Les SI sont en outre de plus en plus fortement progicialisés.

Par ailleurs, la gestion de ces actifs s’est complexifiée. On assiste à un recours croissant de technologies de virtualisation, et le BYOD complexifie d’avantage encore le comptage des licences.

En un mot, l’évolution constante du marché des éditeurs ainsi que la diversité et la complexité des modes de licencing ne facilite pas la compréhension des règles à suivre.

Gérer ses actifs logiciels pour couvrir des risques

Une mauvaise gestion des actifs logiciels expose une organisation à des risques majeurs : juridiques, opérationnels et financiers.

Côté juridique, la législation protège le logiciel au titre du droit d’auteur en tant qu’œuvre de l’esprit (article L.112-2 du Code de la Propriété Intellectuelle, suite à la loi n°94-361 du 10 mai 1994) et une mauvaise utilisation, volontaire ou non, est passible d’amendes pouvant s’élever à 1,5 millions d’euros ainsi que d’un blocage des licences utilisées abusivement. Les audits menés par les éditeurs sont de plus en plus fréquents (63% des entreprises ont été auditées au cours des deux dernières années selon l’étude Flexera Software et IDC) et couvrent tous les types d’entreprises, de la PME au grand groupe.

Côté opérationnel, une mauvaise gestion du parc logiciel peut nuire au fonctionnement même de l’organisation. Soit en augmentant la vulnérabilité du système d’information (logiciels non mis à jour avec les derniers patchs de sécurité, parc non couvert dans son intégralité par les logiciels de protection). Soit en créant des problèmes de compatibilité entre les licences et les équipements utilisés pour les supporter : un exemple pouvant être l’arrêt d’une partie de l’activité à cause d’une application qui ne fonctionne plus suite à sa migration sur un nouveau serveur, la licence logicielle étant liée à la configuration matérielle du serveur initial.

Enfin, côté financier, les risques majeurs identifiés peuvent être liés aux risques mentionnés ci-dessus, auxquels il faut ajouter de potentiels surcoûts liés à une surestimation du nombre de licences comparée au besoin effectif.

Centraliser le Software asset management

Dans le cadre du lancement d’une démarche d’optimisation des actifs logiciels, l’enjeu majeur est la centralisation des activités d’achats et de procurement. Dans le cas d’une organisation divisée en plusieurs branches ou entités, il est conseillé qu’une seule entité collecte et gère toutes les demandes (procurement). Il est également fortement préconisé qu’une seule division Achat gère les négociations et les achats de logiciels pour l’ensemble de l’organisation.

Une telle centralisation est un puissant levier d’optimisation permettant d’acquérir une vision consolidée de l’ensemble des besoins et de bénéficier d’une mutualisation à l’échelle de l’organisation toute entière, ce qui contribue à accentuer le pouvoir de négociation auprès des éditeurs.

6 clés pour professionnaliser votre Software asset management

Le Software asset management a pour but d’industrialiser la gestion des actifs. A ce titre, voici 6 clés pour mener à bien cette professionnalisation :

1. Mettre en place un cadre méthodologique clarifiant les rôles et responsabilités des différents acteurs qui permettra de fluidifier leurs interactions, d’éclaircir les conditions d’utilisation des logiciels et de responsabiliser les utilisateurs finaux
2. Mettre en œuvre et maintenir un référentiel unique des licences pour disposer d’une vision globale et à jour de l’état des actifs logiciels
3. Réguler l’ensemble des demandes remontées par le Service management afin d’en vérifier la pertinence et éviter les achats superflus
4. Mettre sous contrôle la transition entre l’achat et le déploiement des licences pour éviter l’utilisation d’une licence différente du besoin initialement remonté (par exemple l’installation de la licence sur un autre serveur que celui identifié à la commande)
5. Analyser les modes de licensing des fournisseurs pour accompagner les Achats et pour vérifier la conformité logicielle et détecter et limiter les occurrences de mauvaise utilisation de logiciels (par exemple en mettant en œuvre des audits ponctuels en anticipation de ceux des éditeurs)
6. Mettre en place une veille technologique afin d’anticiper les évolutions du marché

Nommer votre gestionnaire de licences, véritable chef d’orchestre de la performance

La création d’un rôle de gestionnaire de licences (Software asset manager) permet d’accélerer et de fiabiliser dans la durée la mise en place d’une démarche de Software asset management. Il coordonne la multiplicité des acteurs impliqués dans la gestion des actifs logiciels.

En effet, en fonction de la complexité des organisations, des acteurs aussi bien techniques qu’administratifs sont sollicités à certaines étapes de la gestion des actifs logiciels.

• Les acteurs techniques gèrent les activités de Service management (gestion des demandes métier), de définition des stratégies IT (politique IT, normes et standards), de déploiement et de réalisation d’inventaires.
• Les acteurs administratifs gèrent le procurement et les achats ainsi que l’aspect budgétaire (contrôle de gestion).
• A ces deux populations s’ajoutent les utilisateurs finaux qui utiliseront les postes de travail ou les serveurs sur lesquels seront installées les licences.

Le rôle principal du gestionnaire de licences est de synchroniser les demandes et besoins des acteurs. Sur le long terme, la mise en place de ce rôle sécurisera les actions permettant à une organisation de correctement dimensionner ses besoins en logiciels et de disposer d’une visibilité lui permettant d’anticiper ses échéances et besoins futurs, tout en mettant sous contrôle les risques de mauvaises surprises lors d’éventuels audits.

Les bénéfices apportés par le Software asset management sont donc nombreux et il est fondamental qu’il soit considéré comme un levier d’optimisation important au sein des organisations. Toutes les recommandations ci-dessus permettent de poser les bases d’une gestion pérenne des actifs logiciels. Elles permettent de rééquilibrer les relations existantes avec les fournisseurs, mais aussi de s’essayer avec sérénité à un marché innovant mais prometteur, celui des logiciels de seconde main.

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La réussite de ce partenariat réside notamment dans la création de nouveaux rôles, dont le plus crucial est celui de Client manager. Interlocuteur privilégié des Métiers, ce dernier leur permet de tirer toute la valeur possible de leur DSI.

Mieux tirer parti des innovations digitales

Garant de la bonne compréhension par la DSI des besoins des Métiers, le Client manager identifie les nouveaux besoins à couvrir, recueille les demandes de projets ou d’évolutions de services et assiste les clients dans la construction de leur stratégie informatique.

Dans cet exercice, le Client manager ne peut se contenter d’être une simple chambre d’enregistrement. Il doit orienter ses Métiers dans l’expression de leurs besoins. Il doit aussi les informer sur les services offerts par la DSI. Il doit enfin les conseiller sur la meilleure façon de tirer parti des innovations digitales.

En l’absence de Client manager, la connaissance des enjeux Métiers est répartie entre les différents acteurs projets. La multiplicité de ces acteurs ne permet pas à la DSI d’avoir une vision globale de ces enjeux. Le Client manager est justement celui qui apporte cette cohérence. Sa double compétence – connaissance de la DSI d’une part et des spécificités Métiers de ses clients d’autre part – garantit la pertinence des solutions apportées par la DSI à ses Métiers.

Garantir la juste performance des services fournis par la DSI

Pourquoi opter pour un niveau de service Gold quand le Silver répond totalement aux attentes tout en étant économiquement plus intéressant ?

En challengeant les besoins de ses Métiers et les solutions proposées par les responsables d’offres, le Client manager s’assure que les contrats de services apportent bien une réponse pertinente, avec le niveau de service nécessaire et suffisant. Le besoin pouvant évoluer, il revoit régulièrement les contrats. Il identifie avec le Métier les modifications à y apporter, garantissant ainsi une performance dans la durée.

Une fois un contrat mis-en-œuvre, le Client manager reste l’interlocuteur privilégié de ses Métiers. En relation avec les Service Delivery Managers, il s’assure du respect des engagements pris par la DSI et informe ses Métiers des niveaux de services atteints. Il tient également un rôle de facilitateur entre ses Métiers et les équipes DSI lors des éventuelles crises pouvant survenir sur les services contractualisés.

Permettre aux Métiers de fiabiliser le pilotage de leur budget IT

Le Client manager est le partenaire des Métiers dans la construction de leurs budgets IT. Sur la base des consommations passées et des évolutions envisagées, il évalue avec eux les volumétries de services à venir sur l’exercice. Il leur permet ainsi de challenger et de fiabiliser leur budget IT.

Tout au long de l’année, ce dernier informe régulièrement les Métiers de l’évolution des volumétries consommées, leur permettant ainsi de détecter et de traiter au plus tôt les écarts potentiels.

Au moment de la facturation, il fait le rapprochement entre les factures générées par le contrôle de gestion et la réalité opérationnelle des Métiers. Il leur apporte ainsi une clé de lecture bienvenue de données financières autrement perçues comme complexes.

Véritable représentant de la DSI auprès de ses Métiers, le Client manager rend ainsi possible leur relation de partenariat. Il apporte aux Métiers la transparence, le conseil et la relation de confiance qu’ils sont en droit d’attendre de leur DSI. Pour cela, en plus de connaissances techniques et métiers, le Client manager doit s’appuyer sur un solide réseau interne DSI et sur des compétences relationnelles avérées. Pourquoi ne pas l’inclure dès aujourd’hui dans votre organisation… et dans votre gestion des talents !

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Aujourd’hui, cette première brique doit déclencher de nouvelles actions, pour devenir un élément structurant dans le pilotage de la DSI. Comment aller au-delà d’un simple exercice de publicité/communication ? Quelles sont les bonnes pratiques pour piloter une offre de services ?

Un poste clé à créer, garant de la cohérence globale de l’offre

Cette transformation nécessite de définir un nouveau poste clé : le responsable des offres de services. Ses principales missions seront de garantir la cohérence globale de l’offre de services et de coordonner les parties prenantes. Pour cela, il doit être proche du management et avoir une vue transverse sur les activités de la DSI.

La garantie d’une cohérence globale passe par la gestion du portefeuille de services (services en émergence, spécifiques…) et la bonne application des règles et décisions concernant la définition et la mise à jour des modèles économiques des services. Son rôle de coordinateur est notamment nécessaire pour s’assurer de la bonne consolidation du modèle économique de la DSI, pour garantir la bonne application du processus d’évolution de l’offre de services, ainsi que l’animation de comités de gouvernance de l’offre.

Ces travaux nécessitent la contribution d’un certain nombre d’acteurs de la DSI, tels que le contrôle de gestion, la force de vente, le management, et surtout les opérationnels. En effet, de nouveaux rôles doivent leur être attribués : d’une part des responsables de services, garantissant la faisabilité opérationnelle et les coûts de fonctionnement ; et d’autre part des responsables de ligne de produits/services, assurant la cohérence et l’équilibre économique d’un groupement de services liés par une thématique commune, ainsi que l’interface avec les clients lors de comités opérationnels.

Une gouvernance de l’offre à plusieurs niveaux, garante de l’adéquation au besoin

Le pilotage de l’offre de services doit s’appuyer sur des comités, animés par les différents acteurs cités précédemment. Les principes de gouvernance de l’offre de services à mettre en place doivent permettre de garantir son évolution et sa pérennité.

Il est essentiel d’embarquer les clients dans cette gouvernance, afin de pouvoir constamment garantir la bonne adéquation avec leurs besoins. Ceci demande de mettre en place une gouvernance partagée à plusieurs niveaux :

• Au niveau opérationnel, avec une gouvernance locale où chaque ligne de service est suivie dans des comités dédiés à une thématique. La DSI et ses clients échangent sur les fonctionnalités et les besoins techniques ou économiques.
•  Au niveau de la direction pour définir les grandes orientations en accord avec la stratégie (par exemple le développement d’offres low-cost) et valider les impacts économiques ou transverse à l’entreprise.

Au-delà d’une gouvernance, une nécessité de se doter d’un pilotage économique

Les comités internes ont pour objet de valider le contenu de l’offre et ses évolutions, mais également de s’assurer de sa rentabilité économique. L’offre de service, définissant les orientations technologiques et assurant l’équilibre économique, devient un pilier du pilotage de la DSI. Il est essentiel pour cela d’être en capacité d’avoir une vision précise de ses coûts, en adoptant un modèle de pilotage économique adapté à la DSI.

[Article rédigé en collaboration avec Arnaud Recher, consultant]

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Une maîtrise du pilotage sur la durée

Les centres de services sont vecteurs de performance économique : ils permettent une massification combinée à des gains de productivité. L’évolution vers des mécanismes d’engagement de résultats et de facturation en fonction du volume d’activité permet en outre une meilleure maîtrise de la qualité de service et des coûts. Mais cela requiert un effort sur la durée.

Prenons par exemple les indicateurs « pastèques » (« vert » du côté fournisseur mais « rouge » côté client). Pour s’en prémunir et maîtriser le pilotage dans le temps, des indicateurs doivent être fixés et conduire à une amélioration. Ils doivent impliquer une contrainte raisonnable sur le prestataire, et être en ligne avec les attentes de qualité de service du client… La mise en place de ce pilotage vertueux et incitatif conduit naturellement à une performance et amélioration continues.

Une optimisation du quotidien qui passe par de nouveaux process et outils

La mise en place de centres de services s’accompagne aussi de difficultés dans la gestion de la relation au quotidien avec le fournisseur. Le passage du « faire » au « faire-faire » dans une logique d’unité d’œuvre est souvent perçu comme un accroissement de « paperasserie » souvent incontournable : formalisation des demandes, contrôle des résultats. Une bonne pratique : mettre en place un outil de gestion de la demande pour simplifier et homogénéiser le traitement opérationnel des demandes, automatiser la facturation (via une interface avec le workflow achat) et faciliter le pilotage (en calculant automatiquement certains indicateurs contractuels).

Au-delà des process, il faut également penser aux outils à mettre à disposition des collaborateurs pour répondre aux problématiques récurrentes relatives aux moyens logistiques et techniques : quelles solutions techniques pour permettre au centre de services de travailler depuis son site ? Quels outils pour partager la documentation ? Quelles conditions de fourniture de postes de travail, de logiciels ?

Rassurer, accompagner et former les collaborateurs : le triptyque de la réussite

Les collaborateurs internes sont au cœur de cette transformation de la sous-traitance. Il est nécessaire de ne pas négliger la conduite de changement :

1 – En les rassurant

L’émergence des centres de service concentrés sur des périmètres d’activités (développement, administration, architecture…) suscite chez eux des interrogations sur leur positionnement et leur évolution qui peuvent vite devenir anxiogènes. L’étape préalable au déploiement des centres de services consiste ainsi à clarifier la position du centre de service dans la stratégie de sourcing et vis-à-vis des collaborateurs. Ensuite, ce nouveau modèle doit démontrer sa pertinence, notamment par rapport à des modèles type « régie » où la performance est peu factualisée. La mise en place d’un tableau de performance et sa communication à tout niveau dans l’organisation permet rapidement de montrer la valeur ajoutée apportée et de rassurer l’ensemble des acteurs.

2 – En les accompagnant

Le passage en centre de service implique une évolution voire une révolution des modes de fonctionnement (travail à distance, pilotage par les indicateurs…) qui doit être appropriée par les collaborateurs. Par ailleurs, il est important de bien les accompagner sur les nouveaux process et outils : mise à disposition complète d’une offre de services, d’un document pédagogique sur l’intranet…).

3 – En les formant

De nouvelles opportunités s’offrent aux collaborateurs travaillant avec un centre de services. C’est l’occasion pour eux de gagner en responsabilité et en proactivité au travers d’activités de pilotage nécessitant rigueur et prise de hauteur. Autant de qualités nécessaires et sur lesquelles se former pour cadrer, challenger et valider les prestations des centres de services : pilotage de projet, animation de contributeurs multiples, formalisation synthétique… Ainsi, pour accompagner ses collaborateurs, la DSI a un devoir de formation et de valorisation des compétences acquises ou à développer.

Mobiliser l’ensemble du management : l’étape incontournable

La mobilisation du management est la clé de la transformation. Le top management doit, et ceci est souvent sous-estimé, donner la vision et sponsoriser la mise en œuvre. La mobilisation du management opérationnel est souvent autant négligée qu’elle est primordiale. Primordiale car ces acteurs seront les relais de proximité de la transformation. Ils devront accompagner leurs collaborateurs dans l’évolution de leur métier. Par ailleurs, ces managers opérationnels seront certainement également en plein questionnement sur l’impact de la mise en œuvre des centres de services sur leur activité.

Ainsi, pour réussir la mise en place d’un centre de services, voilà autant de challenges à relever pour la DSI. Un travail endurant mais qui fait ses preuves.

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