So, despite some success stories and the cardinal role of identity in business transformation, IAM remains a disparaged theme in organizations, synonymous with a “necessary evil” rather than a “key issue” for the company.  

How can we restore IAM’s reputation? How can we explain it better, and give it its rightful place in the enterprise? 

The paradox of identity 

An essential driver of transformation programs… 

This situation is paradoxical as identity plays a fundamental role in current transformation programs, presenting three major assets. 

• It is first of all a pillar of cybersecurity by allowing: 
  • Have a homogeneous knowledge of all users, centralizing essential information such as name, manager, title and many other characteristics specific to each; 
  • Guarantee the uniqueness of individuals through the publication of a single repository; 
  • Control and adapt user access throughout their lifecycle; 
  • Be part of a Zero Trust approach by ensuring that only the right people, with the right level of rights and the right level of authentication access to the appropriate resources. 
• It is also an essential business facilitator, particularly for: 
  • Accelerate cloud service adoption and deployment of new applications through automatic account creation and simplified entitlement (often through an IGA – Identity Governance & Administration tool); 
  • Facilitate the controlled opening of the IS to and towards third parties: partners, suppliers or in case of creation of Joint Ventures; 
  • Improve, thanks to CIAM (Customer Identity and Access Management), the customer relationship and regulatory compliance by simplifying the progressive creation of accounts and compliance with privacy regulations such as the GDPR in France. 
• Finally, efficient identity management is a prerequisite for a state-of-the-art user experience, combining comfort and security requirements: 
  • Seamless and seamless access to all its applications and data, regardless of its access context; 
  • Access rights granted automatically and available on the day of arrival; 
  • A single portal to make and follow up your ad-hoc requests. 
  • Pertinent dashboards and targeted review campaigns to meet regulatory requirements without over-soliciting managers and process owners. 

… but a theme unfairly considered 

Despite the significant advantages it represents, the theme of identity is rarely at the centre of companies’ concerns. It is rather perceived as a necessary evil, or even occupies a place of «ugly duckling». Thus, it is common to note the pitfalls when Identity is insufficiently well managed, and even more common to consider as normal and acquired the benefits it produces. 

Beyond the simple constant, it is necessary to understand the reasons that led to this situation of lack of investment, sponsorship, even recognition. 

First explanation of the paradox: the dispersion of expected gains towards different beneficiaries. Indeed, the IAM is, by nature, very transversal in the company. To succeed, it must embrace a wide range of topics and therefore mobilize many stakeholders. If each of them will see gains; none will stand out enough to bear primary responsibility. For example: 

• The identity makes it possible to simplify the customer relationship, subject of major interest for a marketing/ digital manager, but not the compliance manager. 
• The latter will see identity as a significant advantage in meeting the CAC’s access review requirements. 
• The IT department will expect consistent and automatic management of the allocation of accounts and rights, synonymous with financial gains, particularly in terms of licenses, support, etc.  
• As for the CISO, its priority will be to remove access in the event of departure and the application of the principle of “less rights granted or the early detection of “suspicious” behaviour. 

Second explanation: like any transformation, which is transversal, the launch and success of an identity project is conditioned by essential prerequisites. 

The difficulty and effort required to achieve these prerequisites depend on the context of each company; but the prerequisites themselves are relatively constant and can be articulated around 4 axes: 

• Data quality: both for data consumed by IAM (organizations, structures, identity data from HR…) and for data that IAM must make available (application account identifiers, attributes in applications…).
• In-depth knowledge of end-to-end processes: this is essential to anticipate the impact of future changes on users, but above all to be able to change and harmonize ways of doing things, and not to continue with what already exists “because that’s the way it’s always been done”.
• Mastery of the applications to be connected: it is necessary to mobilize both technical knowledge (technologies used, APIs available…) and functional knowledge (user populations, data model, authorization model…).
• Last but not least, the ability to impose a “normative” IAM framework, to find a compromise and to arbitrate both on the target (operational model, functional framework, attributes and management rules, arrival/mobility/departure processes, standardized connection framework for applications…) and on the trajectory and success indicators (priorities, subdivision…). To put it in a nutshell: “It’s not IAM’s job to heal what has been poorly thought out or what has become inadequate over time“. 

Third and last explanation: a complete identity management is based on several complementary technological bricks. With varied origins and somewhat ambiguous names, it is not always easy for a non-expert in the field to understand precisely the contribution of each of these bricks: 

• IGA – Identity Governance & Administration: Identity Governance 
• IAI – Identity Analytics & Intelligence: Data analysis and control 
• PAM – Privileged Access Management: Privileged Account Management 
• AM – Access Management: Authentication and Access Control 
• CIAM – Customer Identity & Access Management: Client identity management 

What’s more, these names have evolved over time, sometimes legitimately to reflect major developments, sometimes more as a result of publishers wishing to differentiate their value proposition. The emergence of new functionalities (real-time detection, consent management, etc.) and the innovations proposed by software publishers are also changing the lexical field of IAM. 

How to give identity its rightful place in the company? 

To overcome this paradox, the usual avenues (high-level sponsors, more resources, evangelization, etc.) are necessary but often insufficient. More structural transformations are needed. 

Unify the strengths of identity under one banner 

IAM topics have emerged in scattered order in companies, and have matured at very different rates. The result is that, all too often, teams remain isolated. 

It is therefore imperative to bring together all identity-related teams and budgets under a single umbrella. And if, as the saying goes, there’s strength in numbers, the aim is not just to be visible, legitimate and have a say in the organization. 

Synergies abound: 

• Make identity a perennial and recurring topic, at the very least at the level of the CIO CoDIR, and in all company evolutions.
• Define a global value proposition, proposing a unified offering that is more legible for business lines and application managers, who will be able to rely on a single point of contact.
• Be part of a long-term strategy to take advantage of software publishers’ roadmaps, create a continuous improvement approach and prepare for future corporate changes: reorganizations, mergers & acquisitions, new ERP…
• Improve the consistency of IAM services and manage with end-to-end service indicators.
• Guarantee a high level of expertise by enhancing team know-how, building loyalty and offering richer development perceptives. 

This far-reaching transformation can appear delicate and a source of risk for companies with less mature IAM systems. This is why it is possible to initiate it gradually, starting from one of the following axes: 

• Bringing together under a single organization the teams working on the various IAM themes: IGA, IAI, AM, PAM and even CIAM.
• Unify the teams in charge of projects and those in charge of “RUN” in order to offer a “product” approach to each identity service, and to be part of a continuous improvement logic.
• Extend IAM teams’ responsibility for data control, so that they can commit to indicators and, ultimately, to the quality of service provided and perceived. 

On this last point, however, IAM teams cannot assume responsibility for the quality of the company’s data and repositories. They must, however, guarantee the quality of the service rendered, by ensuring both the proper operation of IAM services (the “container”) and the quality of the data manipulated (the “content”). IAM teams must therefore be equipped and organized to supervise, control and alert the quality of data received, as well as the use made of it. 

An advantageous unification but which obligates 

This ambition for unification, which puts IAM in the spotlight, de facto obliges the Identity manager to be exemplary in his role and responsibilities: 

• With regard to customers: have a clear service offering, take into account feedback and realities in the field, define and respect a roadmap of evolutions, provide “meaningful” service quality indicators, i.e. those that make sense in the day-to-day life of the business, promote gains and benefits…
• Regarding other stakeholders in the company (HR, Purchasing, Cybersecurity, Regulatory Compliance, Audit and Control…): communicate, materialize and help to appropriate the Identity value proposition on a day-to-day basis and during structural transformations (reorganizations, acquisitions…), find ways to compromise, show the “win-win” character of process and operational model evolutions, share everyone’s roles and responsibilities, illustrate the impacts in the event of breaches… 
• For its teams: have a robust operating model, balance responsibilities between internal employees and external service providers, build a genuine HR ambition for the medium and long term (validation of expertise, talent management, building career paths, enhancing the value of the IAM channel…). 

Conclusion 

The unification of IAM services is a fundamental trend, and within 3 years a large majority of large companies will have converged towards this model, at least partially. 

This movement is not always the result of a desire to reposition identity within the organization on a long-term basis. It is sometimes imposed by teams to compensate for a lack of resources or expertise, or in the hope of keeping costs down; in such cases, it reinforces the feeling of lack of consideration. 

And yet, there are many opportunities to demonstrate the need for an in-depth rethink of IAM ambition, and to give it its rightful place: technical obsolescence of IAM tools, corporate strategy to switch to Cloud solutions, difficulties in accompanying structuring transformations in the organization, new regulatory requirements, or the results of a simple satisfaction survey among users or application managers…  

Do you dare to seize them? 

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The obviousness of IAM, and the difficulty of the transformations it implies

Faced with the evolution of growing threats and use cases (Mobility, Teleworking, Cloud Computing etc.), incorporating IAM is no longer just an option. Instead, it is now a given that incorporating an efficient and agile identity and access management is a major differentiator for organisations.

In essence, IAM is at the crossroads of all structuring transformations. Firstly, it is a major pillar for moving towards a zero-trust approach. Secondly, it is a “basic” essential for effectively serving its users and providing them with constant comfort during all phases of transformation. Finally, it is obviously a differentiator in the creation of the relationship with customers.

IAM can no longer simply allow itself to “follow at a distance” amidst the transformations of the Enterprise i.e., by offering a minimal level of service that is often difficult to evolve. Instead, it must be efficient, agile, and able to anticipate complex situations that may arise. For instance, M&As, the multiplication of APIs, or the shift to a “platform” economy model. These situations imply an in-depth rethink of the IAM service. For example, the IAM’s scope and ambition, policy and governance, delivery mode (on-premise vs. SaaS), service offering, and economic model etc.

Deployment of IAM services in major accounts

Market maturity: know how to evaluate your maturity in relation to the market in order to launch your transformation programme on a solid and objective basis

The vast majority of large accounts have already carried out one or more projects that have led to the deployment of IAM services. However, these deployments are often partial, and the maturity of the deployment can vary greatly from one entity to another. Historically, these projects are in fact confronted with a strong heterogeneity of the existing ones (in terms of organisations, processes, and I.S.), and do not have the necessary legitimacy to make practices converge. Furthermore, IAM was often seen as a “one shot” project with resources that were often insufficient to follow and adapt to changes in the company (reorganisation, M&A, application changes, etc.). These factors could lead to a “disconnect” between the IAM subjects that are too static and the real needs that are constantly evolving.

The deployment of an IAM service is not simply a matter of deploying a “box” in production. Instead, in order to gain the most benefit, it is necessary to rethink and simplify its organisation and processes. Therefore, it is imperative to ask the following questions:

• How to manage the arrival of a new employee?
• How to manage the internalisation of a service provider?
• How can you model your business profiles? How to make them evolve over time?
• How to involve managers and data managers in the IAM process?
• How to deal with the loss of strong authentication means?
• What standards should be imposed to simplify the connection of applications to the IAM?
• How to ensure compliance with internal rules and regulations?

For a few years now, we have seen a real awareness and a desire on the part of our clients to take hold of IAM in order to make it more efficient, streamlined, and agile. This implies being able to arbitrate and carry out an in-depth transformation. In concrete terms, over the last 3 years, two-thirds of our clients have launched such IAM transformation programmes. These multi-year initiatives have gained in ambition, structure, investment, and visibility and now rank high in the “Top 5” of major IT transformation projects.

To launch such programmes, the first step is being able to assess its real maturity, entity by entity, before being able to define a realistic transformation trajectory that unites the stakeholders. In a very simplified way, we can distinguish 4 levels of maturity:

• Fragmented: the organisation does not have a consolidated approach
• Rationalised: the organisation’s IAM is simplified and centrally managed on core services
• Extended: the organisation’s IAM capabilities are adapted to an evolving I.S.
• Controlled: the organisation’s IAM is efficient, agile, and reduces workload through automation

As a trend, we consider that most large companies lie on the intermediate levels of “Rationalised” and “Extended” and aim for a “mastered” target that is based on:

• A central, unique, and optimised IAM infrastructure
• Delegated day-to-day management within each entity

5 keys to successfully operationalise your IAM strategy

IAM is a vast subject in which it is easy to get lost. Moreover, the operational reality of IAM is often poorly understood. Meanwhile, the complexity of the transformation is underestimated.

To mitigate these risks, we propose 5 major keys:

• Define your IAM ambition and ensure that this ambition is consistent with the resources allocated (sponsor, ability to move the lines, human & financial resources etc.)
• Take the time to understand the operational reality of IAM
• Organise yourself in a transformation programme capable of addressing all facets
• Prepare for an in-depth transformation by accepting to move forward in stages alongside any compromises and, therefore, any renunciations to deal with the sum of the constraints
• Rely on real data to explain its trade-offs and to anticipate possible quality shortfalls

Relying on IAM providers: trends and risks

The IAM vendor market is becoming more structured and is translating into the Cloud

The IAM provider market, like other specialised markets, is evolving as a result of changes in information systems. For instance, moving to the Cloud, offering more APIs, integrating data analysis and AI functionalities to simplify and automate decision making etc.

In addition to these considerations, two trends specific to the IAM vendor market are emerging:

• Firstly, the leading Access Management players are looking to progressively extend their functional coverage towards Identity Management or PAM functionalities
• Secondly, there are more and more players covering specific functional needs, such as IAI (Identity Analytics & Intelligence), CIAM, or the desire to have a platform directly developed in Service Now

The move to the cloud indicates changes in the architecture of IAM solutions

An increasingly great number of vendors are offering IAM solutions in the cloud. This movement aims to offer the same functional coverage as on-premise applications in SaaS mode. Depending on the services offered, they are structured around two components:

• A “Cloud” part that carries all the functionalities and stores the customers’ data
• An onsite “gateway” which provides a link with the historical system in place (for provisioning, for example). This allows for better control of data exchanges and therefore contributes to securing the architecture

Hence, the aforementioned two-component architecture presents the same risks as any other Cloud service and must be addressed in the same way: What service levels are guaranteed? Where is my data stored? What about the protection of my data and compliance with standards (GDPR in particular)? Under what conditions can I change suppliers?

The geopolitical context increases these risks and poses a potential service interruption in the application of possible international sanctions.

And the IAM of the future: what developments?

Tomorrow, IAM will continue its transformation towards greater agility, Cloud, standards & integration, decision support, and automation – thanks to enhanced AI capabilities. As far as the authentication system is concerned, a strong authentication is now a “basic” and we expect two major developments:

• A rather technical evolution with “passwordless” that aims to make passwords disappear. This includes, on a technical front, a passwordless world in application databases and in inter-application flows.
• An evolution in the means of authentication given to users. Smartphones have become an established authentication factor. However, not all enterprise populations are well equipped. While the “smart card” medium is losing ground, secure dongles (a hardware component that plugs into computers or televisions, generally on an input/output port) seem to be gaining traction for those populations without smartphones instead.

Finally, in the longer term, IAM will certainly evolve under the impetus of the “privacy-by-design” approach, which is becoming increasingly interesting and more frequent. This comes with good reason, especially with the with the growing generalisation of citizen identity (with an ad hoc level of enrolment) for commercial uses.

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L’approche « mise sous contrôle de l’existant »

Cette approche vise à vérifier l’efficacité opérationnelle de l’IAM par rapport aux règles prédéfinies (format des identifiants, nomenclatures des comptes, droits réels…).

C’est une démarche de mise en qualité des données. Elle consiste à comparer les données réelles d’une part (comptes dans les applications…) et les référentiels qui régissent l’IAM (liste des demandes d’habilitations…).

Pour les organisations ne disposant pas de service IAM, cette approche permet de s’assurer de la bonne réalisation des opérations manuelles. Elle permet de détecter et de corriger les éventuels biais survenus au cours du temps : erreur de saisie dans le nom d’un utilisateur, erreur dans l’attribution d’un droit, non-suppression d’un compte en cas de départ…

Pour les organisations possédant des outils IAM, elle permet de s’assurer du bon fonctionnement de ce dernier. Elle sera notamment d’une aide précieuse lors des investigations en cas de dysfonctionnement ou de plainte d’un utilisateur. En effet, l’IAG conserve l’historique des identités et des droits. Elle permet donc d’identifier immédiatement si une identité a été modifiée, pour quelles raisons et quelles en sont les conséquences.

Enfin, cette approche de l’IAG permettra de s’assurer de la bonne prise en compte des  événements non-standard (rachat de société et fusion des bases d’identités…) traités dans l’IAM via batch technique et souvent dépourvus de contrôles.

L’approche par les risques

Cette approche vise à donner de la visibilité sur les droits sensibles et à s’assurer du respect des règles de maîtrise des risques liées aux habilitations.

C’est une approche qui peut être conduite que l’on dispose ou non d’une solution d’IAM conventionnelle.Elle consiste à consolider les droits réels des applications sensibles pour pouvoir les comparer aux règles de l’entreprise.

Plusieurs actions sont ensuite envisageables : suppression des droits suspects, demande de dérogation temporaire, re-certification des droits à risques. Ou encore, si la règle s’avère inapplicable, adaptation de celle-ci et des moyens de mitigation associés.

Un point remarquable est que l’IAG s’inscrit dans une démarche d’audit, a posteriori de la demande d’habilitation. Cela permet de grandement simplifier les processus d’approbation et de certification ainsi que les workflows de gestion des demandes ; les cas d’exception pourront alors être détectés et instruits dans une démarche d’audit et de révision de droits.

Enfin, selon son contexte, une organisation devra choisir où porter son effort. Sur le  stock, c’est à dire sur la mise en conformité des droits déjà attribués. Ou sur le flux, c’est à dire sur les nouvelles attributions de droits sensibles. En effet, l’IAG conservant les historiques des droits, elle pourra quotidiennement identifier les nouvelles attributions de droits et déclencher les processus ad hoc.

Une approche par le flux, si elle ne permet pas de traiter l’existant déjà attribué, s’avère beaucoup plus simple à conduire : les demandes sont récentes, les approbateurs présents… Il est donc aisé de comprendre le contexte et les raisons ayant conduit à la demande. Elle pourra également constituer un premier palier quick-win du projet IAG.

L’approche par la justification et la prise de conscience

Si cette approche vise également à améliorer la maîtrise des risques, elle adopte une démarche plus douce.

En effet, parfois, l’application stricte des règles de contrôle et de séparation des tâches s’avère délicate : parce qu’il est convenu d’une application « souple », ou simplement parce que de telles règles ne sont pas suffisamment formalisées.

Dans ce cas, il est possible d’agir par réaction  par rapport aux demandes d’habilitations formulées. Ainsi, l’IAG va mettre en lumière des incohérences potentielles et permettre de les instruire unitairement.

À titre d’illustration, quelques exemples d’incohérences potentielles : personne du service RH qui reçoit un droit sur une application de gestion des stocks, personne qui reçoit un droit possédé par moins de 1% des personnes de son entité, personne recevant un droit administrateur sur une application, personne qui change de fonction mais qui conserve ses habilitations précédentes…

Ainsi, cette approche permet de challenger les demandes d’habilitation soumises et t de s’assurer que le principe du « juste droit » (les habilitations dont j’ai besoin et pas plus) est bien respecté.

À mesure de la prise de conscience et de la maturité de l’organisation, elle pourra se transformer en une approche plus coercitive.

L’approche en amélioration douce

L’approche en amélioration douce fait le choix de l’amélioration continue pour offrir une meilleure efficacité opérationnelle. Pour cela, elle analyse et compare les pratiques IAM constatées au quotidien dans l’entreprise. Elle vise ainsi à améliorer l’IAM en améliorant ses processus et la modélisation des habilitations.

À titre d’illustration, quelques exemples d’analyse de pratiques constatées : deux profils d’accès toujours possédés simultanément et qui pourraient constituer un profil métier, profils possédés par moins de 0,1% des personnes et qui pourraient être supprimés ou masqués, profils métiers redondants en termes de profils d’accès, profils possédés par plus de 80% des personnes d’une équipe et qui pourraient être recommandés en cas d’embauche…

Cette approche peut paraître plus avancée, et donc requérir un niveau de maturité important. Dans la pratique, les solutions d’IAG sont suffisamment souples pour permettre des démarches empiriques, en échange constant avec les Métiers.
Et le premier objectif n’est pas de tout analyser et comparer. Mais bien de se concentrer sur les cas les plus courants, les plus visibles, les plus significatifs pour les utilisateurs au quotidien.

Cet article Identity and Acces Governance : tour d’horizon des approches projet est apparu en premier sur RiskInsight.

D’où proviennent les échecs en matière d’IAM ? Pourquoi parler d’IAG ?

L’analyse de ces échecs révèle deux causes majeures. La première : l’inadéquation entre les ambitions visées et les moyens alloués. Elle se traduit concrètement par l’absence de gouvernance et de sponsoring transverse, de vision stratégique moyen terme reflet des enjeux métier ou encore de dynamique de construction et d’amélioration dans la durée.

La seconde : l’absence de métrique et d’outillage simple permettant de démontrer et de communiquer sur la situation réelle des habilitations, les apports ou encore le bien-fondé des choix retenus. C’est à ce second écueil que doit répondre l’IAG (Identity and Acces Governance. Par effet de rebond, elle doit également fournir les indicateurs opérationnels pour mieux mobiliser les bons relais dans le management et dans les métiers.

Qu’est-ce que l’IAG ? Quelles fonctionnalités en attendre ?

De manière simplifiée, l’IAG (parfois également appelée Identity & Access Intelligence ou encore Identity Analytics & Intelligence voire Governance Risk & Compliance) vise à fournir les moyens nécessaires au pilotage des données et des usages de l’IAM.

Pour ce faire, elle se positionne comme une « tour de contrôle transverse », alimentée autant par les référentiels Qualité et les règles du contrôle interne que les données de l’IAM et des applications. Au-delà du contrôle, l’IAG doit également offrir des moyens de remédiation.

Concrètement, une solution d’IAG va importer l’ensemble des comptes et habilitations pour les comparer avec les règles métiers; et en les croisant avec les schémas d’organisation, elle proposera des bilans structurés des écarts et des risques.

Elle doit ainsi permettre de prendre en compte l’ensemble des règles et contrôles métiers de l’entreprise (combinaisons toxiques de pouvoirs, accès limités à certaines populations, certaines plages horaires…). Mais aussi de corréler et de présenter les données opérationnelles de l’IAM, et de chaque application, à l’aune de ces règles. Enfin d’organiser et suivre les actions de remédiation nécessaires à la correction des éventuels écarts.

C’est donc un service essentiel pour s’assurer du bon fonctionnement et du bon usage du système IAM, corriger les biais de données et, in fine, améliorer la qualité perçue du service rendu. C’est également une clé pour réaliser rapidement un diagnostic de l’existant et ainsi déclencher une prise de conscience des efforts à réaliser.

Dans quels contextes l’IAG est-elle pertinente ?

Une approche IAG se révèle intéressante autant pour les organisations n’ayant pas engagé de démarche IAM, que pour celles ayant déjà conduit certains chantiers.

Pour les premières, le recours à l’IAG permet de conduire des démarches plus opérationnelles, en prise directe et immédiate avec l’existant en matière de comptes et de droits sur les applicatifs.

Ainsi, cette approche bottom-up permet de réaliser un diagnostic concret, argumenté d’exemples parlants. La prise de conscience est donc simplifiée pour les Métiers. L’ensemble des ingrédients est alors réuni pour engager une démarche d’amélioration plus structurante.

Pour les secondes, nombre d’initiatives pâtissent d’un manque d’indicateurs de suivi d’usage et de qualité. Ce manque est nuisible à la « qualité perçue » du système IAM. Il se révèle également des plus handicapants en cas de suspicion de dysfonctionnement et lors des phases d’investigations associées. Ainsi, l’IAG se pose comme une réponse à ce manque de visibilité.

Alors, l’IAG, «potion magique» pour réussir son projet de gestion des identités ?

En informatique, rien n’est magique ! Toutefois, avec ses fonctionnalités avancées d’analyse et de restitution, l’IAG offre enfin les moyens de mesurer l’efficacité de sa gestion des identités.Et, au prix d’une démarche adaptée, elle permet une prise de conscience parlante par les Métiers et le management.

Les Directions en charge des processus internes, de la qualité ou encore le contrôle interne ont alors un rôle clé de sponsoring à jouer. Elles doivent supporter les initiatives IAG et garantir leur pérennité dans le temps.

En effet, quelques semaines suffisent pour mettre en lumière les menaces et les incohérences majeures portés par les habilitations. Et quelques mois permettent de corriger ces écarts. Mais c’est dans la durée que doit se conduire une stratégie IAG, pour inscrire sa gestion des identités dans une démarche vertueuse d’amélioration durable.

Découvrez bientôt, sur Solucom Insight, comment adapter sa démarche projet pour en tirer le meilleur parti.

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Long, cher, compliqué : trois qualificatifs qui façonnent encore l’imaginaire autour de l’IAM. Si l’écart entre les ambitions des projets et les moyens alloués est certainement le premier facteur de cette désillusion, les difficultés historiques du marché à répondre aux nouvelles exigences exprimées par les métiers sont également à incriminer.          

Les dernières évolutions des acteurs leaders du marché, comme l’apparition de challengers innovants, bousculent ces idées reçues et créent une nouvelle dynamique.

Un marché historique tiré par des besoins IT mais peu adapté aux utilisateurs métiers

Gérer ses identités, prendre en compte les mouvements, donner des habilitations a minima, contrôler les droits d’accès aux ressources de l’entreprise… ces attentes ne sont pas une nouveauté.

Pour  y répondre, les outils historiques ont été conçus, sous l’influence des directions IT, pour optimiser les tâches récurrentes à faible valeur ajoutée. Ils se caractérisent donc par des capacités riches d’interfaçage avec les ressources existantes dans le SI, sans velléité particulière d’offrir des interfaces aux utilisateurs finaux, et souvent au prix d’un effort d’intégration important. Aussi, l’effet de volume de comptes traités est indispensable pour rechercher un équilibre économique.

Sous l’impulsion des métiers, ce paradigme a été fortement bousculé. En effet, les enjeux visés sont radicalement différents. En premier lieu, redonner aux managers – et aux responsables des données sensibles – la maîtrise de la gestion des habilitations. En deuxième lieu, respecter et donner des preuves du respect des cadres réglementaires. Enfin, s’inscrire dans une démarche valorisante de maîtrise des risques, c’est-à-dire se focaliser sur les identités et les accès sensibles et prendre en compte les exigences du contrôle interne ou de l’inspection générale.

Face aux attentes des métiers, le marché de l’IAM  s’adapte à marche forcée

Au-delà de l’effet marketing, l’apparition du terme IAG (Identity & Access Governance) symbolise à lui seul les faiblesses de la réponse du marché – et son obligation à évoluer.

Pour faire face à ce mouvement, les acteurs historiques ont bien naturellement étoffé leurs offres, au moyen de rachats ou de développements internes. Et si certains acteurs proposent aujourd’hui des solutions cohérentes, les résultats sont très contrastés voire parfois même peu convaincants. Comme s’ils avaient appliqué une surcouche sur une base non adaptée…

En parallèle, de nouveaux acteurs challengers se positionnent en misant principalement sur la simplicité et l’ergonomie : des moteurs de workflow souples, pouvant s’adapter aux différentes organisations d’un client ; des interfaces plus ergonomiques, inspirées par exemple du e-commerce (avec panier, moteur de recherche) ; des tableaux de bord adaptés à l’utilisateur connecté (suivi des demandes, des approbations…).
Ces solutions permettent généralement de travailler plus rapidement et plus étroitement avec les métiers. Elles peuvent nécessiter moins d’effort d’intégration mais demandent une réelle expertise fonctionnelle et technique des fonctionnalités et concepts mis en œuvre. Par ailleurs, leur portefeuille de connecteurs est souvent moins riche, mais est-ce une réelle limitation dans la pratique ?

Enfin, des acteurs de niche apportent des réponses justes et innovantes aux points de faiblesse des solutions historiques : « Gouvernance, Risque, Conformité » est leur crédo préféré. Pour ce faire, ils proposent des solutions peu intrusives sur le SI et à la mise en œuvre rapide.
Ils incarnent naturellement de réels leviers d’amélioration pour les organisations ayant déjà déployé une solution historique sans atteindre pleinement leurs ambitions initiales.
Mais ils offrent aussi de nouvelles approches projet en s’appuyant sur les droits effectifs sur le SI. En réalisant une photo consolidée du SI, ils permettent à moindre frais d’identifier les comptes présents (actifs, inactifs, orphelins…), les droits assignés, les risques liés aux droits incompatibles accumulés par certains utilisateurs…
Cette approche peut entraîner la prise de conscience nécessaire au déclenchement d’un projet IAM plus vaste.

Les enjeux de demain : embrasser pleinement les attentes des métiers tout en contribuant à la transformation de l’IT

Les métiers se sont appropriés les enjeux de l’IAM et imposent leurs exigences (interfaces simples, processus calqués sur les organisations, approche par les risques…).
Demain, il faudra embrasser pleinement leurs attentes en offrant des solutions simples, rapides d’évolution et ergonomiques. Mais aussi des solutions riches fonctionnellement : re-certification, profiling, aide à la détection de fraude, implémentation des règles de contrôles avancées…

Ces enjeux cruciaux ne doivent cependant pas masquer la contribution nécessaire de l’IAM à la transformation de l’IT : la consumérisation des identités, l’authentification basée sur les risques (risk-based authentication), la prise en compte du Cloud dans l’authentification sans couture ou encore l’émergence de l’IdM-as-a-service.

Un équilibre subtil à trouver, propice à l’émergence de nouveaux leaders ?

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