Le conseiller, acteur principal dans la relation d’un client avec sa banque

Piloter la relation client se décline donc en piloter l’activité des conseillers afin de renforcer leur valeur ajoutée : orienter les conseillers vers les gestes métiers les plus importants mais également orienter leurs actions vers les clients ayant de réels besoins.

Parfois considéré de façon simpliste comme un moyen de « surveillance rapprochée » des conseillers, ce pilotage a pour objectifs d’augmenter la qualité de service perçue par le client, d’améliorer l’efficience de l’entreprise et sa performance commerciale. Le conseiller devient alors un levier de différenciation par rapport aux concurrents. L’allocation fine des ressources et la gestion des compétences viennent sous-tendre cette démarche.

Les canaux digitaux ne sont pas en reste bien évidemment. Un pilotage opérationnel omnicanal (mobile, internet, sms, téléphonie…) est mis en œuvre afin d’identifier son efficacité (accessibilité, productivité, taux de transformation, qualité de service…) et d’allouer les activités à bon escient.

La vision client 360 en support de l’activité du conseiller

Afin d’être plus efficient, le conseiller a besoin de personnaliser la relation avec chacun de ses clients. Devancer ses besoins, lui proposer la meilleure offre au meilleur moment…Tous ces gestes nécessitent de disposer d’une vision consolidée des informations relatives au client.

Cette connaissance client se construit au travers de trois grandes typologies de données :

• Données de gestion et d’équipements telles que les données contenues dans les référentiels clients (son profil, ses segments de clientèle, son scoring…), les données d’équipement (les produits, offres et services souscrits…)
• Données de navigation (parcours web et mobile). Peuvent par exemple être cités les mesures du trafic web & mobile, les étapes du parcours clients, les retours des agences publicitaires…
• Données externes provenant des réseaux sociaux ou des partenaires : activités sur les réseaux sociaux, initiatives Open Data de tiers, achat de données à des partenaires.

Il convient également de traiter ces données pour disposer des éléments permettant de prendre les bonnes décisions. La centralisation de la connaissance client permet ainsi d’optimiser les actions marketing :

• Prescription commerciale : pousser des offres qui correspondent aux attentes du client avec une gestion de l’intensité commerciale en multicanal
• Accompagnement proactif : traitement proactif de l’insatisfaction par segment de client (possibilité d’offrir une compensation financière en cas d’insatisfaction des clients comme identifiés à haute valeur)
• Bienveillance : attention particulière portée au client dans les moments clés de sa vie ou de l’utilisation de ses services (ex : déménagement).

Une intelligence relationnelle présente sur l’ensemble des canaux

Tous les segments de clientèle ne seront pas animés avec la même acuité par les conseillers. Les canaux digitaux doivent également proposer une expérience client personnalisée. À ce titre, cette connaissance client et les actions d’analyse et de contact qui en découlent doivent bien évidemment être pensées de façon multicanale.

D’un point de vue SI, l’avènement des technologies de type Big data vient apporter des réponses SI aux problématiques de forte volumétrie et de croisement des données.

Une cohérence de discours sur toute la sphère digitale

Le digital dépassant les limites des SI de chaque banque, la Data Marketing Platform fait son entrée en scène.

Il s’agit d’une plate-forme technologique (basée sur les technologies Big data) qui collecte les données sur des profils anonymisés, pour les segmenter puis lancer des actions marketing ciblées. Elle apporte donc des éléments de réponse dans l’écosystème digital sur différents enjeux :

• Acquisition de nouveaux clients : en découvrant les meilleurs prospects et en améliorant les taux de conversion
• Retargeting personnalisé grâce à des mécanismes de cookies permettant la conversion des anonymes
• Fidélisation des clients en améliorant la valeur du client dans le temps et en augmentant la part de son panier moyen
• Cohérence des actions grâce à l’optimisation des dépenses digitales et la proposition d’une expérience cross-canal homogène

 Et demain…

Instinctivement, le pilotage de la relation client évoque la notion de client en tant qu’individu ayant déjà souscrit à des offres ou des services de la banque. Or de plus en plus, la notion de tribu ou de cercle d’influence (dans le cadre de la montée en puissance des réseaux sociaux) émerge. La relation ne concerne plus l’individu mais peut se piloter à la maille d’une communauté de clients (lien familial, amical, d’intérêt…).

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Architecture d’entreprise : 4 raisons d’entreprendre la démarche

1. Rationaliser les coûts – C’est là le leitmotiv récurrent, les réponses étant à adapter au niveau de maturité de l’entreprise. Forte de la réponse globale (infrastructures, applications ou processus de gouvernance) qu’elle peut apporter, l’architecture d’entreprise y contribue fortement. Ce sont néanmoins principalement les couches dites « basses » du SI qui bénéficient de cette logique de rationalisation grâce à la définition et à la mise en œuvre de socles techniques. Seules les entreprises les plus matures sauront réussir leurs tentatives de rationalisation des couches dites « hautes » (notamment en termes de services métiers comme le promettaient les démarches SOA).

2. Connaître l’existant – Connaître son SI accélère la phase d’analyse de l’existant préalable à toute étude dans le cadre d’évolutions métiers ou technologiques. L’architecture d’entreprise permet d’accéder à cette vision globale du SI et de l’entreprise et donc de gagner en réactivité. Par exemple, l’évolution majeure du poste de travail ou de l’infrastructure demande une bonne connaissance du parc applicatif pour définir la stratégie de migration.

3. Définir la cible SI – Définir une cible SI pour répondre au mieux aux enjeux stratégiques de l’entreprise est, malgré les apparences (« c’est trop théorique ! »), un exercice de projection essentiel qui permet de poser les 1ers jalons de réalisation du SI qui serviront à valider au fur et à mesure les orientations des différents projets.

4. Être force de proposition vis-à-vis des Métiers – Restreindre la DSI à un ensemble de techniciens est monnaie courante. Pour briser cet a priori, la DSI doit apprendre à se positionner vis-à-vis des Métiers. L’architecture d’entreprise permet à la DSI notamment d’instaurer un dialogue dans la durée (pour mieux comprendre les besoins et contraintes des Métiers). Par ce biais, la DSI peut jouer un rôle de conseil en vulgarisant pour les Métiers les nouvelles technologies et leurs apports. Loin du simple fournisseur de solutions techniques, elle devient incubateur d’innovation pour les Métiers ! 

L’architecture d’entreprise en pratique : étapes de mise en œuvre

Il est bien entendu essentiel de définir les contours d’une 1^ère version de la démarche. Une entreprise et son SI sont souvent représentés en couches (stratégie, métier, fonctionnelle, applicative et technique), l’architecture d’entreprise se concentrant sur les trois dernières. Il est illusoire de vouloir s’attaquer de but en blanc à l’ensemble des couches. Aussi faut-il choisir ses combats en se concentrant sur les faiblesses de l’entreprise et sur certains quick wins.

Par la suite, il faut mettre en place une organisation et des process.

• Définir des rôles clés s’avère incontournable. Créer le rôle d’architecte d’entreprise est indispensable. Il est celui qui saura allier connaissance du SI et du Métier, celui qui saura le mieux dialoguer avec toutes les parties prenantes, au-delà de son expertise technique. Un deuxième rôle qu’un sponsor de haut niveau est indispensable pour légitimer ce rôle dans l’entreprise et l’inscrire dans la durée.
• Construire et mettre à jour le référentiel est aussi rapidement nécessaire. Élément clé de toute démarche d’architecture d’entreprise, il comporte notamment un ensemble de cartographies du SI (fonctions SI, applications, services applicatifs, éléments techniques, objets métiers…) qu’il faudra enrichir, un catalogue des solutions applicatives et techniques référencées (ensemble des composants validés et recommandés par la DSI pour constituer les réponses SI aux besoins métiers ou techniques) ainsi que différents patterns d’architecture. Attention néanmoins : se noyer dans trop de détails est préjudiciable à la pertinence du référentiel d’architecture et augmente les chances de ne pas être à jour. À l’inverse, un manque d’informations peut nuire aux besoins des projets SI.
• Mettre en place un process de veille et d’innovation doit également permettre à la DSI de capter les nouveaux usages et d’en expliquer les enjeux et contraintes aux Métiers pour ne plus les subir.

Seules des instances de gouvernance transverse sauront par ailleurs soutenir ces différents process. Il s’agit d’établir un dialogue récurrent avec les Métiers avec pour ordre du jour partage des contraintes, présentation par la DSI des sujets d’innovation technologique (économies réalisées, diminution du temps de mise en production d’un nouveau produit…), etc.

Pour autant, tous ces process ne sauront être efficaces si la DSI n’arrive pas vendre son projet d’architecture d’entreprise en interne ! Deux types d’acteurs sont à convaincre de l’intérêt de la démarche : les Métiers, à qui il faut très clairement expliquer qu’il ne s’agit pas de « marcher sur leurs plates-bandes » mais de mieux les accompagner, et les acteurs de la DSI elle-même qui, pour certains, pourraient l’interpréter comme une façon d’être contrôlés. Il faut au contraire convaincre ces derniers de l’accès à des activités stratégiques à plus forte valeur ajoutée (et comprenant plus d’interactions avec les Métiers de l’entreprise).

Aussi, inutile de se poser la question ! Vous n’avez aujourd’hui plus le choix et devez vous lancer dans une démarche d’architecture d’entreprise. Les évolutions majeures que vit ou va vivre votre entreprise amènent naturellement à lancer ce type de démarche. Autant éviter la marche forcée et accompagner le changement en douceur ! C’est la garantie d’une amélioration sensible de vos relations avec les Métiers.

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Pour que l’exercice ne reste pas vain, quelques bonnes pratiques s’imposent !

Fédérer et mobiliser les acteurs

Aujourd’hui les schémas directeurs embarquent souvent les aspects métier et les aspects SI (le SI a ses propres contraintes et ses propres apports qu’il est nécessaire de prendre en compte dès le départ) ce qui induit de nombreux acteurs (direction, métier, RH, SI, etc.).

De fait, il est nécessaire de fédérer des acteurs d’origines diverses autour d’un projet commun : il faut donner du sens.  Les ateliers de travail mêlant différents types d’acteurs sont donc nécessaires. Les schémas directeurs s’accompagnent ainsi nécessairement d’une phase de conduite du changement qui doit se préparer en amont, et qui s’inscrit dans la durée.

En outre, le schéma directeur est parfois même utilisé comme outil managérial en favorisant le rapprochement d’équipes ayant l’habitude de travailler de façon isolée.

Adapter le niveau de communication aux acteurs

Tous les acteurs de l’entreprise sont susceptibles d’être concernés par la mise en œuvre d’un schéma directeur. En effet, les projets SI, les éventuelles évolutions RH, les impacts budgétaires, les évolutions métiers touchent tout type de population au sein de l’entreprise.

Il convient donc d’adapter le niveau de discours et la granularité du schéma directeur à ces différentes populations. L’utilisateur régulier du SI n’a en effet pas besoin du même niveau d’information que l’exploitant SI pour lequel le périmètre d’intervention peut être amené à changer drastiquement.

Ne pas céder à l’utopie de la cible mais définir de façon intelligente les trajectoires et les mesurer

Cette cible est par essence même théorique. Les stratégies métiers peuvent évoluer en fonction de la concurrence (arrivée d’un concurrent comme dans la téléphonie), des contraintes réglementaires  (exemple  secteur de l’énergie) ou des innovations technologiques (si l’internet PC était considéré comme un canal de distribution majeur il y a moins de trois ans, il est en passe d’être supplanté par l’internet mobile…).

Par conséquent, les cibles ne sont que théoriques et rarement atteintes. Elles doivent être revues chaque année pour revalider les objectifs et les moyens pour y arriver. A l’heure où les budgets se resserrent, les premiers jalons sont essentiels pour prouver l’efficience de la démarche et des projets sous-jacents au schéma directeur. Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs doivent donc être associés aux premiers jalons pour espérer pouvoir décrocher des budgets pluriannuels permettant des transformations en profondeur.

Si la cible permet d’expliquer le projet d’entreprise, il ne restera dans bien des cas que les premiers éléments de la trajectoire. Pour aller au-delà, il faut dès le départ réfléchir à des indicateurs qui mesureront l’apport des projets (économies réalisées au niveau de l’exploitation SI, réduction du temps moyen de mise en œuvre d’un projet…). C’est à ce prix, que des actions de transformation pourront être menées et conduire à des modifications en profondeur dans l’organisation et les modes de fonctionnement.

Une dernière recommandation : rien ne sert de réaliser  un schéma directeur tous les 3 ans. Mieux vaut prendre  un peu de temps chaque année pour transformer les choses en douceur. Nous avons déjà assez des  ruptures (technologique ou business) qui s’imposent à nous comme autant de  sources de changement !

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En quoi investir dans la fonction architecture est aujourd’hui clé ?

La tendance des entreprises à s’appuyer et dépendre toujours plus des outils informatiques entraîne une complexité et une criticité croissantes du SI. Il est devenu indispensable pour la DSI d’en assurer une maîtrise globale, pour en garantir l’efficacité et l’agilité. Dans ce cadre,  la fonction Architecture a  un rôle central à jouer pour garantir cette maîtrise : elle a pour ambition d’améliorer la cohérence du SI et son alignement avec la stratégie de l’entreprise. Rôle clé qui se traduit notamment par une optimisation des processus métiers, une amélioration de la qualité des données, une meilleure maîtrise du SI par la DSI et une meilleure appropriation du SI par les métiers.

Concrètement, quelles sont les armes de l’architecture pour répondre à cet enjeu de maîtrise du SI ?

En premier lieu, je dirais que la fonction architecture a pour ambition de rendre agile le SI. En contribuant à la mise en place de composants réutilisables (techniques ou fonctionnels) et au développement de services d’infrastructure urbanisés, l’architecte  permet le développement rapide de nouvelles fonctionnalités dans le SI. Le SI peut ainsi s’adapter plus rapidement aux changements stratégiques et organisationnels, et la DSI devient  davantage proactive vis-à-vis des métiers.

Parallèlement, l’architecte œuvre à la rationalisation des composants du SI. Il est en effet  essentiel autant que possible de standardiser le  patrimoine applicatif et les flux d’échanges, de mutualiser les applications et les infrastructures et enfin d’augmenter le taux de réutilisation des composants du SI…

Enfin, la fonction architecture permet à l’entreprise d’avoir une vision d’ensemble et prospective du SI, propice à la fois à engendrer des économies substantielles dans les projets (diminution de la complexité des projets, réduction des délais conception/réalisation, réduction des coûts d’exploitation…) mais également indispensable pour réduire les risques (obsolescence des composants par exemple).

Est-ce facile de mesurer les apports de l’architecture ?

Non, et c’est là le souci. La maturité des entreprises est relativement faible en matière de pilotage des apports de la fonction architecture. En moyenne, les entreprises ne mesurent que 3 ou 4 indicateurs.

Déterminer les indicateurs adaptés aux enjeux et au contexte de l’entreprise n’est d’ailleurs pas forcément évident. Quelques règles s’appliquent néanmoins systématiquement :

• Les indicateurs doivent évoluer en fonction de la maturité de la fonction architecture : inutile de mesurer « tous » les indicateurs imaginables !
• Les différentes parties prenantes (DSI et métiers) doivent s’accorder sur les modalités de mise en place et le sens des indicateurs.
• Plus un indicateur est simple, meilleure sera son appropriation. Un indicateur trop compliqué à calculer ne sera pas suivi dans le temps.
• La représentation graphique facilite la communication et donc la prise de décision : n’hésitez pas à utiliser des graphiques facilement compréhensibles.
• La mesure des indicateurs doit faire partie d’un processus d’amélioration. Ce qui importe n’est pas tant la valorisation de l’indicateur mais son évolution dans le temps.

L’architecture, comme de nombreuses fonctions transverses de l’entreprise, est contrainte de légitimer son action pour être pertinente. La communication d’indicateurs appropriés constitue un levier indéniable.

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