3 mouvements clés en 2014 dans le transport

Les transformations observées dans le secteur du transport l’an passé étaient annoncées…, ou du moins prévisibles depuis longtemps. 2014 a néanmoins vraiment été symptomatique de leur concrétisation et de la prise de conscience.

Parmi ces mouvements, 3 sujets sont à retenir :

• L’accélération de la mutation numérique  : le digital
• La situation économique tendue  : la rentabilité
• L’avènement d’une concurrence nouvelle  : la libéralisation

Bien que ces tendances ne soient pas spécifiques au monde du transport, elles ont été particulièrement prégnantes dans ce secteur et s’illustrent aisément.

Ainsi, au moment où la SNCF s’est mise en ordre de marche pour préparer l’ouverture à la concurrence du marché, elle a installé une direction « digitale » dont le rôle sera d’accompagner la transformation numérique. Depuis quelques années déjà, la SNCF capte les signes avant-coureurs qui changeront le paysage du transport et de sa distribution et s’y prépare activement : son site internet voyage-sncf.com, iDTGV, OUIGO ou encore récemment iDVROOM en sont de bons exemples. Elle a une fois de plus fait figure de précurseur en s’imposant parmi les 1ères sociétés à mettre en place un Directeur du Digital.

Dans un contexte de concurrence très forte par les compagnies low cost, Air France a de son côté procédé à un repositionnement de ces trois marques Air France, Hop! et Transavia avec une offre plus en ligne avec les attentes des clients. Il est intéressant de rappeler que la compagnie avait fait des choix contraires il y a une vingtaine d’années en fusionnant les sociétés Air France, UTA et Air Inter. L’objectif de l’époque était la rationalisation (en interne) et la simplification de l’offre. Il n’y avait alors ni low cost, ni digital  et moins de contraintes économiques…

Et enfin, en 2014, la notion de « concurrence » a trouvé une nouvelle forme à travers le phénomène « UBER » qui bouleverse les paradigmes établis. Cela est particulièrement vrai dans le secteur du transport, une activité qui est restée longtemps protégée de la libéralisation. Le low cost dans l’aérien a obligé les compagnies traditionnelles à s’adapter, soit en appliquant les mêmes modèles, soit en se repliant sur les marchés moins attaqués comme les longs courriers (à part les compagnies du Proche-Orient qui bénéficient de coûts d’exploitation moindres). Les services de type « UBER » risquent fort de remettre en cause tout un écosystème en contournant la règlementation.

Mais quel est le moteur de ses changements qui vont s’amplifier en 2015 ?

La priorité 2015 : le client final

L’arrivée du digital bouleverse toute la chaîne de valeur traditionnelle et remet en cause leur business model : l’accès à l’offre de transport est profondément modifiée, l’arrivée rapide de solutions inédites et innovantes génère des distorsions sur le marché, et la comparaison des offres est largement facilitée car elles sont maintenant en accès direct. C’est un véritable renversement des pouvoirs : l’usager captif et passif s’est transformé en quelques mois en un client actif et volatile !

Par conséquent le client sera désormais au centre des préoccupations et de toutes les convoitises des acteurs de l’écosystème.

Et si la transformation digitale s’exerce tout d’abord au bénéfice du client final, elle se présente plutôt comme une difficulté nouvelle pour les acteurs du transport. Si le low cost est basé nativement sur une distribution via internet et que les possibilités de la mobilité sont exploitées de manière très agile par les start-ups, il n’en est pas de même pour les acteurs historiques.

Tous les secteurs sont touchés par ce phénomène. Pour les Echos «Les banques profitent du digital pour regagner la confiance de leurs clients. Les applications mobiles bancaires dopent la satisfaction des clients. L’enjeu pour les banques est de fidéliser des clients de plus en plus autonomes. ».  L’enjeu est aussi pour les acteurs majeurs de trouver en 2015 les leviers pour transformer la menace d’une digitalisation galopante en une réelle opportunité. Un challenge qui nécessite de s’adapter…

Le voyage s’attaque au Big data

Au-delà d’une nouvelle posture dans la manière d’aborder la relation client, 2015 sera avant tout l’année du Big data.

La mobilité a formé un nouveau type de client, le Big data sera donc l’outil pour le reconquérir. Là encore, les nouveaux usages et les fonctionnalités offertes vont faciliter la tâche. Beaucoup d’entreprises ont d’ores et déjà engagé des études et se sont essayé à de premières expériences en la matière. On peut constater 3 niveaux d’ambitions : une meilleure connaissance individuelle et globale, une capacité à mieux anticiper les comportements d’achat et enfin un service différenciant  en accompagnant le client de bout en bout,  le seamless travel.

Mais attention, Big data  ne signifie pas un retour sur investissement rapide ! La courbe d’apprentissage sera très longue si les ambitions fixées au début sont trop importantes.

Des SI à faire évoluer : rentabilité et agilité en ligne de mire

Moins visible par le grand public et pas uniquement impulsé par le digital ou le Big data, les grands acteurs sont concernés par le vieillissement de leurs systèmes d’information et les changements des paradigmes dans ce domaine. Les exigences du « client au centre » et d’amélioration de la rentabilité nécessitent plus d’agité en termes de méthode de travail et plus de standardisation en termes SI.

L’autonomie grandissante des clients aura par ailleurs des impacts importants sur les métiers de la distribution, le digital impactera aussi les activités de production. Ce sera certes moins visible par le consommateur, mais d’autant plus important pour les entreprises sur le terrain de la rentabilité, surtout pour les acteurs « traditionnels » face aux nouveaux entrants.

Les leviers de transformation du transport en 2015 et pour les prochaines années sont donc multiples. Il reste aux acteurs du secteur à démontrer leur capacité à les activer au profit des enjeux de fidélisation et de performance !

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Dans un contexte économique difficile, accroître la fiabilité de la mise en production des applications représente un gisement d’économies souvent inexploité » annonce Pierre Audoin Consultants en septembre 2013, suite à l’enquête menée auprès de 50 entreprises et administrations. Face à cette préoccupation majeure des DSI qu’est la maîtrise des coûts, l’enquête fait ressortir un certain fatalisme de la part des entreprises interrogées par rapport à la qualité et in fine au coût engendré par ces opérations fréquentes et parfois complexes. Le cabinet PAC fait preuve dans ce document d’une vision claire de la frontière existante entre les études build et la production run, même si cela n’est qu’une partie du problème global. Il apporte aussi quelques pistes clés pour améliorer à la fois la préparation et l’exécution des mises en production, mettant en avant des bonnes pratiques sur l’outillage et en particulier sur le référentiel ITIL. Des pistes intéressantes que nous avons souhaité creuser davantage. Mais pour ce faire, il est avant tout nécessaire de faire un vrai retour en arrière sur la chaîne de valeur informatique. Nos recommandations feront quant à elles l’objet d’un prochain article.

Retour sur les 1^ères organisations informatiques

Retournons 30 ans en arrière ! À cette période, les organisations informatiques se sont  structurées en fonction de la chaîne de valeur de l’informatique de l’époque. Il s’agissait des applications « métiers » implémentées sur des systèmes centraux plutôt monolithiques et développées sur des spécifications répondant aux exigences « métiers » particulières à chaque entreprise. La réalisation de ces applications, leur maintenance et leur exploitation étaient organisées d’une façon séquentielle. Les cycles d’adaptation et d’évolution étaient assez longs. Le cœur du SI concernait le « produit », l’utilisateur accédait par un terminal « passif ».

La grande stabilité des applications et le côté « monolithique »  des architectures centrales rendaient des opérations de mise en production assez simples, voire « mécaniques » et par conséquent plutôt fiables. Nous avons pu constater que la chaîne de valeur IT était alors naturellement industrialisée, sans qu’un effort particulier n’ait dû être fait. Par ailleurs, le faible nombre de fournisseurs et la prédominance d’IBM a largement facilité la tâche à l’époque.

ITIL : une solution pas forcément miraculeuse

Il est intéressant de rappeler que l’arrivée d’ITIL dans les années 80/90 coïncide avec l’émergence des architectures distribuées, rendant les mises en production plus complexes et faisant naître par la même occasion le besoin d’une formalisation des processus, pour retrouver une robustesse comparable. Toutefois la mise en production était alors restée une activité « technique » et par conséquent prise en compte par les techniciens de la production informatique. Ces activités étaient très loin des préoccupations des acteurs métiers… et les organisations IT et leur fonctionnement n’ont pas été mises en cause pendant longtemps.

Bien que proposée comme une solution clé par l’enquête PAC, la mise en place d’ITIL « pur(e) et simple », voire son implémentation « doctrinaire », peut aujourd’hui se révéler contreproductive car elle ne répond plus aux exigences d’agilité et de robustesse. En effet, la crise de 2008 et ses conséquences économiques ont mis à l’ordre du jour la question de l’efficacité de la mise en production.

Quelle réalité aujourd’hui ?

La généralisation des architectures « composites », l’arrivée de la « multi-canalité » et l’explosion du digital changent profondément la donne et mettent en cause les paradigmes du passé. Il faut l’avouer, les conséquences à venir dépassent largement le domaine des « bonnes pratiques » de la production informatique. Aussi, fort de cette compréhension du passé, LA question à laquelle il faut se soumettre est celle qui permet de trouver le meilleur équilibre entre l’agilité et la robustesse du SI. Pour le savoir, rendez-vous dans quelques jours pour une autre chronique.

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Un état des lieux préoccupant…

Une récente enquête (Harvard business online) explique qu’une bonne partie des grandes entreprises peinent à faire évoluer le modèle RH de leurs filières SI :

• Population senior, majoritairement composée de « cadres » et d’ingénieurs ;
• Faible mobilité et perte de compréhension des enjeux transverses de l’entreprise ;
• Manque de perspectives, d’évolution et donc faible motivation ;
• Surreprésentation des postes de management opérationnel car se révèlent souvent comme la seule voie de progression et de valorisation ;
• Sourcing opportuniste des compétences, essentiellement guidé par une démarche économique sans véritable stratégie moyen terme pour arbitrer entre les ressources à forte valeur pour l’entreprise ou des besoins plus « banalisés » ;
• Dimension internationale des profils trop souvent laissée de côté et de fait handicapante pour les grands groupes qui se développent partout dans le monde

… et des challenges plus que conséquents !

Pourtant, les DSI sont aujourd’hui confrontés à d’énormes enjeux : il s’agit de plus en plus pour eux de savoir trouver les bons profils, de pouvoir positionner les bonnes compétences au bon moment. Un véritable challenge étant donné le paysage actuel et les deux enjeux forts qui s’imposent à eux.

1.     Faire face à une obsolescence technologique handicapante

La filière SI se voit aujourd’hui confrontée à un vieillissement de sa population. Cela a notamment pour impact un impossible maintien des SI « métiers » construits il y a 20 à 30 ans autour des structures centralisées et qui sont aujourd’hui en fin de vie. Comment faire face à cette situation, sachant qu’il est souvent inimaginable de transformer ces structures d’un seul trait ? Comment assurer leur support et maîtrise, alors que le personnel qui part en retraite n’a pas transmis ce savoir-faire vieillissant… ? Quels profils recruter et comment les former ? Autant de problématiques pour les DSI qui au-delà de tout craignent de perdre totalement la maîtrise de leur SI…

2.     Une DSI nécessairement sur le devant de la scène de l’innovation

Pour aligner le SI sur les besoins métiers, la DSI est attendue au tournant. Il s’agit pour elle non plus de simplement répondre aux attentes mais d’être proactive face au marché de l’innovation. Il lui faut en effet accompagner avec force et réactivité les nouveaux enjeux business de l’entreprise : ouverture à la concurrence, évolution des modes de relation clients, etc.

Dans ce contexte, la montée en force et la banalisation des nouvelles technologies et en particulier le phénomène des « réseaux sociaux » rendent bancal le profil actuel des filières SI. La DG attend pourtant d’elle qu’elle soit également en mesure d’aligner l’humain sur les besoins de l’entreprise, notamment en y intégrant d’une part des profils métiers et de l’autre des individus issus de la génération Y. Cette nouvelle donne plus que jamais implique qu’elle offre des parcours professionnels attractifs, une offre de formation large…

Autant d’éléments structurants qui forcent la DSI à revaloriser sa filière SI et à repenser en profondeur sa stratégie de sourcing et sa stratégie RH.

Impliquer le management de la filière SI dans la gestion de son capital humain

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une démarche bien connue du monde RH qui démarre du recrutement pour ensuite piloter la mobilité des employés.

Force est de constater qu’à ce jour, l’action menée sur ce terrain par le management de la filière SI reste insuffisant.

Mettre à jour le référentiel des métiers SI, gérer les compétences, gérer la formation des acteurs n’ont pas été des actions prioritaires ces dernières années, mais le changement, c’est maintenant !

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