Le repli croisé est défini comme le repli de collaborateurs d’un site sinistré sur un ou plusieurs autres sites de l’organisation. Généralement les sites sont « appairés » entre eux d’où la notion de repli « croisé » Il s’appuie le plus souvent sur la réquisition de salles de réunion, de salle de formation ou de bureaux.

Cette stratégie intéresse vivement les organisations, dans une optique de valorisation de son patrimoine immobilier et de maîtrise des coûts du PCA. En effet, la souscription à une position de secours chez un prestataire spécialisé peut paraître en comparaison onéreuse : de quelques centaines d’euros par an pour une position dite mutualisée à une dizaine de milliers d’euros par an pour une position dédiée du niveau d’une position de salle de marché.

 Si les avantages de coût, bien qu’indéniables, méritent d’être discutés, la complexité et les contraintes (organisationnelles et techniques) de construction et de maintien en conditions opérationnelles du repli croisé sont souvent sous-estimées et doivent être soulevées.

Comment concevoir son repli de manière efficace ? Quels sont les facteurs clés de succès ?

Afin d’anticiper au mieux la préparation du repli croisé dans le cadre d’une stratégie de continuité d’activité, il convient de répondre à plusieurs problématiques et traiter le repli de bout en bout :

Dans la pratique, cela revient à lancer les trois chantiers majeurs.

 1. Maîtriser le potentiel de repli en relation étroite avec les Moyens Généraux

Ce potentiel doit être maîtrisé avant qu’une situation de crise ou de sinistre ne se produise : la constitution d’un référentiel de positions de repli sur l’ensemble du parc de sites de l’organisation  y contribue. Plus précisément, il s’agit de :

• Cartographier les salles de réunion des différents sites, ainsi que leur capacité d’accueil, et maintenir à jour cette cartographie, ce qui en soit est complexe dans une organisation ou les déménagements intra et inter sites et les réaffectations de locaux sont fréquents.

• Définir, en collaboration avec les IRP, le taux de remplissage envisageable des salles, dans l’esprit des règlementations applicables aux conditions de travail (locaux en lumière naturelle, espace alloué  par personne dans un bureau collectif) mêmes si des conditions dégradées sont envisageables.

Cette étape permet de disposer d’un nombre « réel » de positions de repli à proposer aux Métiers en cas de crise.

2. Opérationnaliser le repli croisé

Il est ensuite nécessaire de s’assurer de la capacité du site de repli à pouvoir accueillir une population productive. Cette opérationnalisation passe par des actions logistiques :

• Permettre l’accès aux locaux : prévoir des moyens ou des procédures d’accès au site : via un stock de badges si le système de badge est différent entre les sites, ou une gestion élargie des droits d’accès en cas de gestion centralisé et de système de badge unique.
• Préparer la démultiplication des prises électriques, pour pallier à un nombre de raccordements en général limité. Pour cela, on peut notamment constituer un stock de matériel requis.
• Les salles de réunion étant par principe réquisitionnées, il est nécessaire de pré-identifier des moyens alternatifs à la tenue de réunions. On peut notamment penser à des réservations (déclenchées le jour J) d’espaces collaboratifs chez des prestataires de proximité ou des hôtels.

L’opérationnalisation s’appuie également sur des actions portées par la filière informatique :

• Fournir des postes de travail aux collaborateurs repliés, du fait de l’indisponibilité des postes de travail nominaux. Pour assurer une réponse rapide, il est nécessaire de pallier au délai d’acquisition de nouveaux postes via l’augmentation du fond de roulement de postes de travail sur un site alternatif.

En cas de crise, ces postes de travail seront réquisitionnés et délivrés aux premiers  collaborateurs repliés. Pour ce faire, il est nécessaire de prévoir :

– La définition d’un master de secours embarquant le maximum de logiciels requis et déployable industriellement.

– La mise en place et le dimensionnement d’une solution de masterisation rapide des postes de travail compatible avec le besoin de repli des collaborateurs sans quoi il ne sera pas possible d’y répondre opérationnellement !

Les deux schémas ci-dessous illustrent les deux cas de figure possibles :

• Démultiplier la capacité de raccordement au réseau : de la même manière que pour le raccordement électrique, il est nécessaire de fournir aux collaborateurs repliés une connexion au réseau. Ce sous-chantier passe par le dimensionnement des liens d’interconnexions des sites, l’anticipation du nombre de ports réseaux complémentaires et au besoin la constitution d’un stock (propre à chaque site et à sa capacité d’accueil) de câbles réseaux et de switchs supplémentaires.

 3. Préparer les aspects pratiques

Le déclenchement du repli croisé va changer les conditions de travail des collaborateurs repliés et des collaborateurs du site d’accueil. Il est donc indispensable de :

• Faciliter la vie sur le site d’accueil : ne pas oublier de fournir les accès nécessaires à la restauration, aux parkings, aux sanitaires, aux distributeurs d’eau, etc. afin de minimiser l’impact de changement de site pour les collaborateurs repliés !

• Prendre en compte les changements affectant les conditions de travail des employés « sinistrés ». Le repli croisé induit des contraintes RH  qu’il convient d’adresser.

• Communiquer sur les impacts du sinistre ainsi que sur l’état d’avancement de remise en service du site sinistré.

Le métier de l’organisation n’est pas de faire du secours : porter le secours en interne nécessite des moyens dédiés et une organisation forte afin de garantir le caractère opérationnel et pérenne du PCA.

Par conséquent, le repli croisé nécessite la mobilisation indispensable des Moyens Généraux et de la DSI, tant dans son élaboration que dans son maintien en conditions opérationnelles dans le temps.

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Comment construire sa stratégie de repli ? Quelles solutions retenir ?

Connaître ses Métiers critiques

Il est tout d’abord nécessaire de réaliser un Bilan d’Impact d’Activité (Business Impact Analysis ou BIA), qui permettra de cartographier les activités Métiers (notamment en les localisant géographiquement), quantifier l’impact de l’interruption de ces activités dans le temps sur un référentiel partagé (Le BIA permet donc la définition d’un chronogramme de reprise des activités du site en cas de sinistre), et enfin de connaître les spécificités opérationnelles des Métiers afin d’identifier les contraintes techniques qui devront être prises en compte lors d’un éventuel repli (poste de travail spécifique, téléphonie enregistrée, équipement call-center pour les centres de relation client, lecteur de chèques, …)

Identifier exhaustivement les solutions à envisager

Une multitude de solutions permettant un repli de collaborateurs existent à l’heure actuelle :

• Site de repli interne dédié : bâtiment possédé par l’organisation et dédié au PCA
• Site de repli externe, au travers de positions de travail louées et utilisées en cas de crise, selon 2 modèles de location : positions dédiées au souscripteur, positions mutualisées entre plusieurs clients (cette dernière soulevant le risque de non obtention du volume de position souscrites en cas de choc extrême touchant simultanément plusieurs structures)
• Repli croisé entre les sites de l’organisation : réquisition de bureaux disponibles et des salles de réunion des bâtiments non sinistrés et déploiement de postes de travail aux collaborateurs repliés par l’organisation.
• Le Nomadisme ou travail à distance, grâce à des solutions appropriées permettant aux collaborateurs de travailler de chez eux (postes nomades, accès distants au SI, etc.). Cette solution de repli est relativement bien adaptée aux métiers « prédisposés » au travail à distance, avec une faible spécificité opérationnelle (par ex. les populations commerciales.

La stratégie de repli : un portefeuille de solutions à orchestrer

La confrontation des solutions de repli (capacité d’activation dans le temps, contraintes techniques) au BIA (chronogramme de reprise, spécificités opérationnelles) va permettre la conception d’une stratégie globale constituée de la combinaison de solutions unitaires, adaptées à un contexte, des contraintes Métiers et des contraintes de l’organisation. Cette association en un portefeuille de solutions permet de répondre efficacement aux enjeux de la reprise d’activités.

On peut donc, par exemple, envisager une « fusée à 2 étages ».

Les activités critiques, dont la reprise très rapide est vitale (reprise en moins de 48h)

En général, la reprise de ces activités s’envisage sur un site dédié et déjà préparé (postes de travail, raccordement réseau, téléphonie), sur un site de l’organisation ou chez un prestataire.

On peut notamment penser à des activités de front office, de call center, ou encore de fonctions supports très sensibles, alliant au besoin de reprise fort des contraintes opérationnelles complexes à mettre en œuvre rapidement (stations de travail scientifique, téléphonie enregistrée).

Les activités moyennement critiques (reprise à partir de 48h) et les activités non critiques (reprise au-delà de 1 à 2 semaines

Le panel de solutions est large : si le repli chez des prestataires reste d’actualité, on peut dorénavant penser à des solutions moins couteuses, mais nécessitant un certain temps de déploiement opérationnel : repli croisé, nomadisme ou encore déport d’activité. Il est toutefois important de prendre en compte un certain nombre de contraintes lorsque l’on se tourne vers des solutions « internes »  (accès réseau, fourniture de postes de travail, …).

Cette première réflexion permettra de donner naissance à plusieurs scénarios de repli, qu’il conviendra d’évaluer selon des critères choisis : coûts de la solution de continuité (investissement, coût récurrent de maintenance annuelle), capacité à répondre au besoin (reprise des activités techniques, capacité d’activation, …), couverture de risque : capacité à être utilisable sur plusieurs scénarios de risques (par ex. perte d’un bâtiment, pandémie, …), complexité de mise en œuvre de la solution de repli, maintien en conditions opérationnelles (MCO) (complexité et charge du MCO, maintien de la situation dans le temps, …), testabilité de la solution (bascule, ouvertures des accès, …)

A titre d’exemple, on peut imaginer les analyses comparatives représentées ci-dessous :

Enfin, dans le cadre de la mise en place d’une solution s’appuyant sur du repli, un point d’attention est à prendre en compte : la définition de modalités RH. En effet, les conditions de travail des collaborateurs se trouvant modifiées, il est nécessaire de définir un cadre dans lequel s’inscrire en situation de crise.

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Préparer les dispositions RH applicables en anticipant les changements des conditions de travail en situation de crise

Au-delà du sinistre lui-même et de ses éventuelles conséquences sur les personnes physiques, qui réclament naturellement un accompagnement particulier des Ressources Humaines, la Continuité d’Activité appelle une contribution importante de leur part.

Il est en effet primordial de retenir le postulat suivant : le déclenchement d’un PCA entraîne très souvent des modifications des conditions de travail des collaborateurs de l’organisation sinistrée ; repli sur un lieu différent du site habituel, maintien à domicile de collaborateurs, pic d’activité ou réaffectation de personnels sur des activités, etc. Ces modifications nécessitent d’être anticipées, a minima préparées et idéalement validées par la filière RH.

Plusieurs thématiques, le plus souvent liées au contrat de travail des collaborateurs, sont à traiter. En voici quelques illustrations :

Nouveau lieu d’exercice d’activité pour les collaborateurs

La continuité d’activité peut être assurée au travers d’un dispositif de repli sur un site alternatif plus ou moins éloigné du site nominal, auquel cas les problématiques de lieu de travail (prévues ou non dans le contrat de travail), de transport, de gestion de frais (liés au déplacement, à la restauration et à l’hébergement des collaborateurs mobilisés), d’assurance et d’éloignement vis-à-vis des familles doivent être abordées et arbitrées.

Ex : On pourra envisager, pour les fonctions considérées comme « critiques », l’intégration de clauses spécifiques à la continuité d’activité au sein des fiches de poste ou des contrats de travail concernés.

Solution de travail à distance depuis le domicile

Dans des circonstances exceptionnelles évoquées par l’article 46 de la Loi Poisson cette solution ne relève plus du « télétravail » et de ses conditions d’exercice très encadrées. Néanmoins, le décret d’application associé n’étant jamais paru, les RH sont pertinentes pour adresser les aspects juridiques de cette solution.

Modification du temps de travail

L’exercice d’une activité secourue, parfois en mode dégradé, amène le plus souvent une modification du temps de travail. La prise en compte de ces changements est une attente forte des collaborateurs concernés et doit être anticipée (primes exceptionnelles, paiement des heures supplémentaires, etc.).

Interruption d’activité prolongée

Par construction, le PCA n’assure le maintien que des activités les plus critiques. Dès lors, des activités resteront interrompues de manière plus ou moins prolongées. Les personnels concernés seront de fait sans activité, à moins d’avoir été mobilisés sur d’autres activités. Se posent les questions du maintien de salaire, de l’exploitation des mécanismes de RTT ou de congés payés, du recours au chômage partiel dans des conditions parfaitement définies, etc. Là encore, les RH seront force de proposition sur les dispositions à appliquer et sur les conditions de leur mise en œuvre.

Construire la boite à outils RH du PCA

Une bonne pratique consiste à constituer, pour et avec les acteurs des Ressources Humaines embarqués dans la gestion de crise, une « boîte à outils » regroupant toutes les informations utiles à la mise en œuvre les dispositions RH d’accompagnement du PCA.

Sous la forme de fiches pratiques, de procédures et de modèles types, cette « boîte à outil RH » vise à accroître l’efficacité et la sensibilité des acteurs RH et de leurs suppléants et, plus largement, à renforcer le dispositif de continuité élaboré :

• Procédures de mise à jour des intranets, extranets, numéros verts sous la responsabilité de la filière RH, dans le cadre de la communication de crise
• Procédures d’extraction et des coordonnées personnelles des collaborateurs
• Liste et coordonnées des partenaires sociaux, IRP
• Liste et coordonnées des partenaires externes et conseils RH
• Démarche de mise en place d’une cellule de soutien psychologique
• Courriers, lettres de mission et modèles d’avenants types
• Support type pour les communications auprès des IRP
• Procédures dérogatoires types à communiquer à l’Inspection du Travail ou aux IRP
• Etc.

Impliquer et sensibiliser le management et les instances représentatives du personnel (IRP)

Au regard des impacts potentiels des différentes dispositions RH envisageables, il convient de présenter et d’arbitrer avec le management les modes de réponse à retenir dans le contexte de l’organisation. Par ailleurs, la substance de ces dispositions devra être évoquée aux Instances Représentatives du Personnel (IRP) afin de clarifier les principes RH pressentis en cas de déclenchement du PCA.

Ces présentations constituent pour le Responsable PCA une très belle opportunité de sensibilisation au PCA et à ses enjeux, étant entendu qu’il ne s’agit pas de modifier les conditions de travail mais d’identifier les ajustements provisoires déployés pour contribuer à assurer la survie de l’organisation. L’expérience montre que, même si les collaborateurs font souvent preuve de compréhension et d’empathie lors de sinistres, l’anticipation et la préparation des situations facilitent le traitement de la crise.

In fine, la mobilisation de la filière RH permet d’affiner si nécessaire la stratégie de continuité en l’alignant avec la règlementation et les pratiques RH de l’organisation mais surtout de la légitimer auprès de l’ensemble des collaborateurs. Enfin, cette contribution doit s’inscrire dans la durée, en impliquant la filière RH dans la gouvernance dela Continuitéd’activité.

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