Le client vient chercher dans le point de vente des éléments lui permettant de répondre à son besoin – pas nécessairement via une interaction physique. On assiste ainsi à une multiplication de bornes d’information et d’espaces de démonstration en libre-service. Dans les magasins de téléphonie, vous pouvez manipuler votre futur téléphone ou pianoter sur un mini-PC dans votre magasin high-tech. En revanche, quand le client fait appel à un vendeur, il attend en retour une réponse sur-mesure et pertinente, qui permette le traitement de sa demande dans l’espace de vente. Trois enjeux majeurs sont à prendre en compte dans le parcours client en point de vente :

• Répondre aux différents besoins du client par différents moyens avec une lisibilité forte de l’objectif de chacun des dispositifs.

• Savoir adapter rapidement l’interaction humaine avec les besoins du client.

• Tirer parti au maximum de cette interaction pour vendre ou a minima pour enrichir la relation du client à la marque.

Mettre en place un process multicanal cohérent et un cross-canal efficace

Le client n’est pas « segmenté » et rien ne le perturbe plus que de vivre des expériences relationnelles incohérentes d’un canal à l’autre. Il lui est difficile de comprendre par exemple qu’en point de vente, les vendeurs ou conseillers n’aient pas le bon niveau d’information sur ce que la marque fait sur le web, ou que les canaux web et physiques soient totalement disjoints.

Les exemples de cette séparation sont encore très nombreux : impossibilité d’avoir une interaction humaine en cas de besoin dans un parcours web, incapacité en boutique d’échanger une commande faite sur le web… Les différents canaux ne doivent plus s’appréhender en concurrence mais bien en complémentarité, chacun jouant son rôle là où il est le plus efficace.

L’intervention d’un conseiller à distance en click-to-chat ou click-to-call au bon moment dans un parcours client web permet d’augmenter de manière très significative les taux de concrétisation. De la même façon, un espace interactif (bornes, accès web…) bien positionné dans un point de vente peut permettre au client de patienter utilement.

Et s’il n’est pas encore possible (pour des raisons budgétaires en particulier) de jouer intégralement le jeu de cette complémentarité, il est fondamental que les canaux soient pensés en cohérence. Malheureusement, beaucoup de marques oublient encore ces règles de base.

Considérer le parcours client dans sa globalité

Le parcours client dans le point de vente n’est plus linéaire. Le schéma classique (un client entre dans un magasin sans information et ressort avec un produit après avoir été conseillé) est mis à mal. Le parcours doit prendre en compte les nouvelles caractéristiques du client.

• Le client est informé : il fait des recherches sur le web, compare.

• Le client est connecté et peut, même sur le point de vente, avoir des interactions avec l’extérieur. Avec son mobile, il pourra trouver sur un site de comparaison une appréciation du produit qu’il a sous les yeux.

• Le client est « social » et partage son expérience sur les réseaux sociaux (en particulier si elle est négative).

Cela peut amener à repenser le rôle du point de vente. Tous les services web to store sont bien l’illustration de ce renouveau. L’expérience de McDonald’s avec son application « Go Mac Do » en est un autre exemple : choix, commande et paiement (qui s’effectuaient auparavant en restaurant) se font via l’application mobile. Le point de vente n’est plus que l’espace de retrait du repas. Le point de vente s’en trouve-t-il dévalorisé pour autant ? Non, pas dans le cas qui nous intéresse. Les clients sont servis dans une file réservée qui donne le sentiment d’un traitement privilégié.

La délivrance du service en point de vente peut faire l’objet d’attentions particulières pour « sanctuariser » cette relation à la marque. Certaines marques en profitent d’ailleurs pour remettre au client des bons cadeaux, ou des invitations exclusives. Là encore, l’objectif est de valoriser la partie humaine de la relation.

Enfin, n’oublions pas tout l’intérêt pour McDonald’s d’avoir délinéarisé son parcours. L’utilisation de l’appli mobile lui permet de capter des informations client (nom, adresse, moyens de paiement, habitudes de consommation…) particulièrement intéressantes pour son CRM, finalement assez peu rempli jusqu’à présent avec des clients anonymes en restaurant.

Cet article L’omnicanalité : clé de lecture des parcours client est apparu en premier sur RiskInsight.

Comment construire une nécessaire vision client 360° ?

La principale source de données reste bien évidemment le CRM¹ de l’entreprise. Mais dans une optique de personnalisation cross-canal et temps réel, ces données doivent être croisées avec d’autres sources d’information.

Tout d’abord, il y a les données liées aux achats passés ou aux services déjà détenus : ces dernières sont des informations factuelles rattachées à un client clairement identifié. On s’intéressera entre autres au cycle de vie du client, à sa situation de paiement ou encore à ses préférences de contact. Ces données vont notamment permettre de réaliser une segmentation basée sur la valeur client, et permettre de construire des règles de cross-selling basées sur les services complémentaires aux offres détenues. Elles permettent également d’analyser la fréquence d’achat et détecter la possibilité de churn².

À côté de cela, il y a également les données issues des campagnes sortantes (e-mailing notamment). Elles permettent de mesurer le degré d’engagement vis-à-vis de la marque et la fidélité. Ces indicateurs peuvent inclure le taux de clics, de désabonnement ou de parrainage.

Le webanalytics est aussi source d’information : les données recueillies permettent d’analyser finement le comportement des internautes sur internet (centres d’intérêt, requêtes dans le moteur de recherche interne…). Et même si ces données restent anonymes tant que  l’internaute ne s’est pas authentifié, elles constituent néanmoins une solide base pour prédire les intentions d’achat en rapprochant les comportements similaires.

Last but not least, les réseaux sociaux : l’analyse des données rattachées à un client via une délégation d’authentification de type Facebook Connect (ou même anonyme) permet de mesurer à la fois l’engagement vis-à-vis d’une marque, mais aussi de détecter les tendances ou l’appétence pour un produit en particulier.

Certes, l’analyse de toutes ces données peut être onéreuse, mais les directions marketing y voient leur intérêt : le Big data est un formidable tremplin pour la relation client.

Mettre en œuvre une stratégie de personnalisation efficace

La clé d’une stratégie efficace et personnalisée des parcours client réside dans la capacité à se démarquer de la concurrence en plaçant le client au centre de l’expérience. Pour cela, les équipes webmarketing peuvent s’appuyer sur différents leviers.

Tout d’abord, il faut anticiper le comportement des clients à partir d’un modèle prédictif. La personnalisation permet d’utiliser les données client pour influencer et encourager les prospects à passer à l’action. L’analyse des données comportementales doit permettre d’établir les schémas types qui amènent à une interaction, par exemple un achat ou l’inscription à une newsletter.

Il est également clé d’automatiser la personnalisation en s’appuyant sur un moteur de recommandation en temps réel. Ce moteur peut être une solution dédiée, tel qu’Interact d’IBM ou Aprimo de Teradata, ou directement intégrées au CRM. Il est par exemple possible de déterminer en temps réel le montant d’un code promo en fonction du profil du prospect et de sa maturité. Cependant, il convient de s’assurer des performances de ce type de solution : un délai de plus de 500 millisecondes pour afficher une recommandation sur un canal temps réel est rédhibitoire.

Il ne faut pas négliger par ailleurs le concept de personnalisation sur l’ensemble des canaux de contact. Une campagne marketing sera d’autant plus efficace si elle est cohérente. Une entreprise qui souhaite dématérialiser ses factures pourra par exemple encourager les clients qui ne l’ont pas encore fait à souscrire à la facture en ligne via son espace client et depuis l’interface du conseiller de clientèle. Néanmoins, il convient de tenir compte du contexte (canal entrant ou sortant, préférence de contact…) pour optimiser le message et le délivrer le plus efficacement possible.

Bien entendu, affiner les campagnes personnalisées grâce aux outils d’A/B ou multivariate testing est clé. Ces outils vont permettre de déterminer quel est le meilleur visuel, le meilleur message ou encore le meilleur produit à recommander en cross-selling par exemple. Le canal internet se prête particulièrement bien à cet exercice qui permet d’obtenir des gains significatifs en termes de conversion.

Enfin, il faut réussir à prioriser le contenu à personnaliser (bannière, cross-sell, campagne d’e-mailing…) en fonction de l’objectif fixé (rétention, augmentation du taux de transformation, captation de lead…) et du résultat des campagnes d’A/B testing, afin d’éviter de se disperser et de réduire l’efficacité de la personnalisation.

Quels bénéfices attendre de la personnalisation ?

La personnalisation des parcours apporte au client la reconnaissance et l’intimité qu’il cherche de plus en plus lorsqu’il interagit avec une marque. La navigation devient plus fluide, rapide et intuitive. De son côté, le conseiller peut plus facilement adapter son discours pour prendre en compte les interactions passées (appétence pour un produit particulier, réclamations…).

Les offres se veulent plus attractives pour favoriser la loyauté des consommateurs envers la marque. En s’appuyant sur IBM Interact, SFR a ainsi pu multiplier par 6 le taux de clics sur les bannières proposant du cross-selling personnalisé pour les clients connectés et générer 5000 ventes de plus par mois en agence.

La personnalisation permet, ne le négligeons pas, d’augmenter la rétention client et ainsi de réduire le risque d’attrition. Les programmes de fidélité, de couponing ou la distribution d’échantillons peuvent ainsi être optimisés à partir des actions du client combinées aux tendances identifiées sur les réseaux sociaux pour ce segment.

Une bonne stratégie de personnalisation peut ainsi créer une situation de win-win : vecteur de fidélisation et d’optimisation du ROI³ des campagnes cross canal, elle permet également de répondre aux attentes des clients. Big data et webmarketing est bel et bien le couple gagnant 2014 de la relation client !

¹ CRM : customer relation management

Cet article Quand Big data et e-commerce font bon ménage… est apparu en premier sur RiskInsight.

Une population de plus en plus demandeuse de services d’accompagnement

L’allongement de l’espérance de vie et sa conséquence, le vieillissement de la population, l’évolution de la cellule familiale (famille monoparentale, féminisation du travail), l’allongement de la durée du travail : autant de phénomènes qui vont dans le sens d’un besoin croissant en services d’accompagnement au quotidien. S’appuyant sur les « assisteurs » (et plus récemment sur les enseignes*[i]), les acteurs de l’assurance et de la protection sociale ont progressivement intégré des services dans leurs contrats, à commencer par le rapatriement et l’assistance automobile. Depuis quelques années, les solutions de services se développent plus largement. Un développement notamment soutenu par la loi Borloo[ii] de 2005 sur la solvabilisation des services à la personne, ou les évolutions réglementaires telle que la création du droit à compensation pour les personnes victimes d’un handicap, qui peut se traduire en termes de compensation en nature.

Ainsi, les contrats dépendance ou les quelques offres dédiées aux aidants (à titre d’exemple, « Assurance Autonomie » ou « Aide aux aidants » d’Ag2r La Mondiale, « Présentalis 2 » et « Solutions aidants » d’Allianz, « Indépendance Services » de la Mutualité Française, etc.) sont aujourd’hui une opportunité pour un nombre croissant d’acteurs de proposer des services en inclusion (« loi Borloo » ou autres).

Quelle stratégie de service(s) pour les assureurs ?

Pour autant, la mise en place de services, et plus globalement le développement d’une stratégie de service(s), est un processus lent pour l’assureur. Il nécessite d’avoir une vision à plus ou moins long terme sur le type de relation que l’on souhaite construire avec ses clients. En reprenant la distinction proposée par le sociologue Philippe Zarifian[iii], on peut caractériser 3 niveaux de services :

• les services « routinisés », sans interprétation des attentes du client final, et donc sans réelle rencontre entre l’offre et la demande

• les services proposant une réponse à une attente comprise et interprétée, cette réponse restant proche des standards. Le rôle de l’intermédiation prend alors plus de valeur

• les services où en plus de l’interprétation et de la compréhension, il faut construire pour et avec le client une solution singulière

Le niveau de service est naturellement à définir et affiner également en fonction de la typologie de clientèle ciblée : par exemple, la co-construction de solutions personnalisées avec le client pourrait prendre toute sa valeur auprès d’une clientèle haut de gamme. Ou encore, les services plus standardisés, mais prenant un minimum en compte les attentes du client, ont tout leur sens dans une offre dépendance, et ce dès l’apparition des premiers effets du vieillissement et non seulement quand la personne est très dépendante (c’est tout l’enjeu de la prévention mais aussi du conseil autour des nombreux dispositifs de prise en charge existants).

En fonction du niveau de densité de service voulu, la relation avec le client n’a pas la même profondeur. Plus le service est personnalisé et personnalisable, plus le rôle de l’intermédiaire ou du conseiller prend de l’ampleur et apporte, s’il est bien fait, une vraie valeur ajoutée par sa compétence d’analyse de la demande et d’assemblage de solutions. Qui dit intermédiation de qualité, dit à la fois évolution de la posture métier face au client, et  mise en place et suivi de partenariats fiables pour élargir le spectre des solutions, les divers acteurs de l’assurance et de la protection sociale n’ayant pas vocation à couvrir tous les domaines.

La réflexion sur un modèle économique pérenne doit également être menée. Elle peut s’appuyer sur les retours d’expérience des « assisteurs » et des enseignes de services à la personne qui montrent que les modèles faisant supporter le coût de l’intermédiation au client final ne sont guère pérennes, et qu’il vaut mieux intégrer les coûts à une garantie globale, souvent collective (B to B to C). Elle doit aussi innover en s’appuyant sur l’adaptation de modèles actuariels.

Vers une évolution du métier de l’assureur

Sans dénaturer le cœur de métier de l’assurance qui est de couvrir un risque, le développement du service au sens large (intermédiation/conseil et prestations) vient au contraire l’enrichir sur de nombreux plans. D’une protection souvent financière, le métier a tout intérêt à évoluer vers une protection plus globale, prenant en compte les attentes sociétales et venant, dans certains cas, en complément des politiques publiques. Cette stratégie de service, au sens large du terme, est un puissant levier de transformation : elle peut constituer en soi un projet d’entreprise pour le secteur, et contribuer à un changement de regard progressif sur l’assurance.

Cet article Services à la personne, levier d’évolution du métier de l’assureur ? est apparu en premier sur RiskInsight.

La montée en puissance de la relation multicanal amène à réinterroger les dispositifs de pilotage existant. Or, mettre en place une gouvernance multicanale est un exercice complexe.

Par essence transverse, elle concerne à la fois les marchés (vision « client »), les canaux (vision « relation »), la vente et l’après-vente (vision « opération »). Elle est également multidimensionnelle, devant intégrer l’efficience, la qualité (produite par l’entreprise et perçue par le client), la performance commerciale (conquête et fidélisation).
Elle  est enfin mouvante, dans le contexte actuel de foisonnement des canaux, les leviers de performance d’hier n’étant plus forcément ceux de demain.

Piloter la performance des parcours clients : le lien entre le pilotage stratégique et le pilotage par canal

D’une manière générale, l’entreprise a mis en place deux niveaux de pilotage :

• En amont, le pilotage de la stratégie multicanal pour répondre notamment aux besoins d’allocation des ressources et des investissements. Il fixe les objectifs de déport entre canaux, d’efficience (productivité, qualité, …), de performance commerciale (coûts d’acquisition, taux de transformation, …), etc.
• En aval, le pilotage de la performance par canal (agence, centre de relation client, Internet, …), chaque canal ayant son référentiel de pilotage propre et ses objectifs adaptés.

Cependant, le lien entre ces 2 niveaux de pilotage ne se fait pas. Le chaînon manquant ne peut qu’être le pilotage de la performance des parcours client.

Ce niveau « Pilotage de la prise en charge Client » a pour objectif de mesurer la contribution des parcours client à la fois aux objectifs de satisfaction client et aux objectifs de performance économique et de vente.

3 dimensions à prendre en compte : la satisfaction client, l’efficience du processus de prise en charge et la maturité des organisations en contact

Il est à la fois quantitatif et qualitatif, permet de traduire vis-à-vis des canaux le niveau de service attendu du client et d’identifier les leviers qui permettent de répondre aux objectifs de performances pour l’entreprise comme pour le client.

Il définit les normes de prise en charge client (délai, qualité perçue et produite, …), les objectifs d’efficience par opération sur tous les parcours multicanal ouverts (délai, sécurisation de l’opération, réduction des réclamations, …), ainsi que les objectifs commerciaux associés (taux de transformation, taux de rebond, …).

Il mesure l’efficacité des leviers mis en œuvre par canaux et entre canaux (par exemple : un service de web call back en appui des souscriptions sur Internet, des alertes et confirmations par SMS pour sécuriser le client, ….) et d’ajuster ainsi en permanence ces solutions pour optimiser les parcours.

Il procède d’une triple vision :

• la qualité perçue du client qui s’évalue par les études et baromètres ainsi que par les « irritants » (réclamations),

• la performance du processus de prise en charge du client qui agrège des indicateurs d’efficience (productivité / délai selon le parcours), de performance commerciale (taux de transformation), de différenciation selon les segments / valeurs client,

• enfin, la maturité des organisations en contact sur la maîtrise de la relation client (pratiques relationnelles, pratiques managériales, intégration des parcours multicanal, …).

En assurant le lien entre le pilotage de la stratégie et de l’efficience de chaque canal, piloter le parcours client permet au final de valider leur performance au regard d’un paramètre essentiel : le comportement du client.

Cet article Distribution multicanal : du « multi-pilotage » à une gouvernance globale cohérente est apparu en premier sur RiskInsight.

L’importance croissante des canaux numériques dans les relations avec un client, la similarité des problématiques d’intégration au SI, quel que soit le média utilisé, et leur faible coût en font d’excellents candidats pour initier un parcours client multicanal.  Ils sont les premiers à bénéficier des synergies possibles pour :

• Développer des services de commodité (consultation de compte, support en ligne, etc.) et dégager des économies sur les canaux traditionnels.
• Valoriser l’audience et la connaissance fine des clients pour développer des revenus publicitaires (ciblage comportemental), développer des ventes incitatives / croisées.

Pour autant, nos retours d’expériences montrent qu’il est indispensable de favoriser des contacts avec un conseiller à des moments clés du parcours car il reste le meilleur moyen d’obtenir la satisfaction globale du client. La mise en place de parcours clients multicanaux doit donc se faire en pensant à la fois « apport de valeur » et « déport de contact ».

Comment déployer des moyens industriels qui apportent réactivité et souplesse au Métier ?

La mise en œuvre des parcours clients multicanaux nécessitent des moyens industriels qui assurent réactivité, souplesse au Métier. Ces moyens combinent des infrastructures de médiation, des infrastructures de téléphonie, des outils de workflow humain, des outils de CRM, des outils de gestion de campagnes, etc.  Leur déploiement peut être accéléré en achetant certains services à l’externe et profiter des avantages offerts par le cloud computing. Le choix du modèle d’hébergement entre celui proposé par l’éditeur (en mode Software as a Service), le  cloud privé  ou directement intégré au SI de l’entreprise dépend principalement des risques liés à la sécurité des données et des accès, de la dépendance au fournisseur, etc.

Quelle que soit la solution retenue, il faudra rester extrêmement vigilant sur l’intégration de ces services avec l’écosystème de l’entreprise et minimiser la conduite de changement des opérationnels pour ne pas réduire à néant les bénéfices escomptés.

Comment assurer une gouvernance multicanal dans la durée ?

La gouvernance d’un projet de transformation multicanal doit :

• Disposer d’un sponsor capable de porter et incarner le projet auprès de la Direction générale.
• Associer l’ensemble des Directions métier et informatique au pilotage opérationnel et stratégique.
• Privilégier une trajectoire d’évolution du SI qui passe par des paliers intermédiaires stables et produisant chacun des bénéfices pour les clients, les conseillers et l’entreprise.
• Impliquer au plus tôt les ressources internes de l’entreprise (architectes, exploitants, conseillers, etc.) pour limiter les freins aux changements et les aider à acquérir de nouveaux rôles et compétences.

Si les entreprises peuvent espérer optimiser leurs performances commerciales et financières en s’engageant dans une relation client multicanal, elles doivent réussir à concilier, d’une part, la qualité de services et la satisfaction globale du client, et d’autre part, la productivité du conseiller et la réduction des coûts opérationnels.

En suivant une stratégie d’intégration maîtrisée et progressive, les DSI peuvent contribuer activement à la réussite d’un projet de transformation de la relation client multicanal. Elles doivent pour cela passer d’un rôle de fabriquant et d’opérateur de solutions informatiques vers celui d’intégrateur de services en sachant externaliser à bon escient. L’externalisation agit, en effet, généralement comme un catalyseur, accélérant ainsi l’industrialisation interne et la montée en maturité des équipes internes.

Pour en savoir plus, consultez nos focus sur la thématique du multicanal

Cet article Multicanal, facteurs clés de succès pour les DSI est apparu en premier sur RiskInsight.

Le multicanal, un enjeu stratégique pour l’entreprise

Il en va de la compétitivité des entreprises de renforcer l’efficacité de leur dispositif de relation client en tirant profit de la multiplicité des points de contact, de la connaissance client et des synergies entre les canaux.

Le multicanal représente aujourd’hui un enjeu clé, aussi bien du point de vue des attentes des clients que de la performance de l’entreprise, pour amplifier et renforcer l’efficacité de la promotion des nouvelles offres, fluidifier les parcours client, innover par le développement de nouveaux services de conseil et d’accompagnement.

À titre d’exemple, les pure player du e-commerce (Amazon, eBay, etc.) tout comme les entreprises traditionnelles (Fnac, SNCF, etc.) font actuellement leur révolution multicanal, et mixent les sites en ligne avec un réseau de boutiques de proximité afin de permettre aux clients de récupérer leurs commandes effectuées sur internet ou de s’adresser à un service après-vente.

La réussite d’un projet d’intégration du multicanal au SI de l’entreprise n’est jamais apparue aussi cruciale  alors que les obstacles techniques, organisationnels et humains sont nombreux.

Les défis à relever

Les entreprises sont aujourd’hui bien d’accord pour intégrer différents canaux dans leur stratégie relationnelle. Mais se pose alors la question, non plus du choix d’un canal, mais de la combinaison optimale entre plusieurs canaux et de leurs interactions avec l’ensemble du SI.

Quatre grands dangers guettent les SI des entreprises qui initient une démarche multicanal :

•  Une accumulation de canaux sans véritable coordination

Pour une raison pratique, l’entreprise entend segmenter la communication avec le client selon la nature et l’objet du contact. Or, ce dernier souhaite pouvoir traiter n’importe quel problème par n’importe quel canal : que ce soit une demande d’informations, une réclamation, un acte d’achat, etc.

Le web est un bon exemple de canal fonctionnant parfois en « silo », sans prise en compte suffisante des autres canaux. Un exemple classique : l’entreprise envoie un e-mail à son client pour l’inciter à souscrire une option qu’il a pourtant refusé catégoriquement au service clientèle.

• Un décalage entre les informations fournies par chaque canal

Cela peut être le cas si l’entreprise n’arrive pas à faire interagir ensemble tous les systèmes utilisés dans le cadre de la relation comprenant plusieurs canaux, ou lorsque les informations ne sont pas diffusées assez rapidement d’un canal à un autre.

• Des clients insatisfaits par des canaux inopérants ou inexistants

Les sources d’insatisfaction du client peuvent provenir d’un disfonctionnement d’un service existant : services clients jamais joignables, site internet dont le maniement est incompréhensible, temps d’attente en agence démesurément long, etc.

Elles peuvent également survenir lorsqu’un service innovant se trouve chez un concurrent mais n’est pas encore proposé par l’entreprise. Par exemple, l’accès à ses comptes en ligne depuis une application spécifique sur son smartphone.

• Une organisation et un pilotage structuré par canal et rigide au changement

Au niveau opérationnel, cela se traduit par à un cloisonnement des centres de relation clients du front-office (prises d’appels entrants, etc.) et du back-office (traitement des emails, etc.).

Au niveau infrastructure, cela se traduit par une répartition distincte de services entre les équipes qui portent les canaux synchrones (équipes télécom) et asynchrones (équipes applicatives : portail web, GED, etc.).

À cela s’ajoute la difficulté à coordonner l’ensemble des activités connexes au multicanal, comme la segmentation client, l’acquisition de la connaissance client, la performance du conseiller, la maîtrise de la qualité de service et de la satisfaction globale du client, etc.

Pour en savoir plus, consultez nos focus sur la thématique du multicanal

Cet article Multicanal : introduire l’innovation au cœur de la relation client pour répondre aux attentes clients et accroître la performance opérationnelle du Métier est apparu en premier sur RiskInsight.