Le Big data est bien une formidable opportunité et un levier clé pour accélérer et concrétiser la transformation du modèle des assureurs à l’heure du digital. Une véritable mine d’or pour imaginer de nouveaux services, optimiser les modèles opérationnels et trouver de nouveaux positionnements sur la chaîne de valeur. C’est l’objet de la Synthèse « Big data : une mine d’or pour l’assurance » que Solucom vient de publier et qui reprend les convictions partagées avec les clients membres de son club. Voici en synthèse les quatre principaux facteurs de succès à garder en tête tout au long de cette transformation. Ces différentes convictions sont étayées dans d’autres articles de notre dossier.

Le Big data sert avant tout les enjeux métiers

Le Big data est un sujet à aborder en partant des enjeux business et en explorant assez largement les cas d’usages potentiels. Cet enjeu business ne doit pas être perdu de vue dans une quête technologique qui aurait pour seul intérêt l’image furtive d’être en ligne avec son temps.

Faire du Big data un vrai tremplin pour le secteur de l’assurance

Pour réussir dans ce secteur en pleine transformation, il est essentiel de rapidement décliner « en vraie grandeur » les idées les plus prometteuses sur la chaîne industrielle de l’Assureur. Pour cela, l’intransigeance sur la qualité des données manipulées est de rigueur. Il convient aussi d’anticiper la mise en place des équipes et des compétences en charge de leur analyse et de leur exploitation.

C’est en marchant que l’on apprend

Enfin, il est nécessaire d’apprendre et fiabiliser en avançant. L’analyse des données se fonde sur des corrélations parfois basées sur des « signaux faibles » difficiles à détecter et à interpréter. Des erreurs d’analyse en amont peuvent conduire à des conclusions erronées ou faire émerger de nouvelles discriminations particulièrement préjudiciables. L’approche Test & Learn en équipe pluridisciplinaire doit être privilégiée, en affinant progressivement les modèles d’analyse. C’est une nouvelle culture et de nouveaux modes de travail qu’il faut s’approprier et diffuser à cette occasion.

Une démarche à mener en toute transparence

Reste la question du regard que les clients, les assurés, vont porter sur ces nouvelles approches : quelles contraintes, quelles intrusions dans la vie privée et pour quels bénéfices ? Il nous semble que cette question doit être placée au cœur des réflexions des assureurs et doit être abordée dès les premières expérimentations. Le succès de la révolution du Big data repose en effet largement sur la qualité du pacte de confiance entre assureurs et assurés. Transparence, clarté dans les objectifs et les bénéfices, association des clients dans la démarche sont autant de bonnes pratiques qui pourront donner une longueur d’avance à ceux qui traiteront cet enjeu très en amont.

Assureurs, l’ère du Big data a commencé : à vous d’en prendre les rênes !

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1 – L’IDÉATION

L’émergence des idées est une étape essentielle de prise de recul ayant pour objectif de porter un regard nouveau sur le marché et sur ses propres activités. C’est au travers d’ateliers de créativité que des idées en rupture peuvent émerger. Pour être efficace, cette étape doit être structurée et encadrée : définir les domaines à balayer, identifier les acteurs à réunir par domaine métier, les associer à des acteurs de la DSI et à des spécialistes de la données (Data scientists). L’animation est structurante, elle suit des méthodes éprouvées de dynamisation de la créativité. Cette première phase permet de faire émerger les idées les plus prometteuses pour les confronter à l’incubation. Elle peut être renouvelée périodiquement.

2 – L’INCUBATION

L’incubation a pour objectif de concrétiser rapidement les idées sélectionnées. C’est le moment d’affiner ces idées, de vérifier leur faisabilité, de les mettre en œuvre sur de premiers périmètres à coût maîtrisé et de vérifier leur intérêt. Il s’agit ici de combiner l’approche agile avec le mode projet Test & Learn en privilégiant l’obtention de résultats tangibles sur ces petits périmètres d’expérimentation avant un déploiement à grande échelle. Pour s’assurer de la dynamique d’ensemble et de l’aboutissement des résultats qu’ils soient positifs ou négatifs, la démarche doit suivre un rythme très cadencé et favoriser le collectif. Il faut s’autoriser à réajuster autant que nécessaire l’idée et sa concrétisation jusqu’à être convaincu de leur intérêt et de leur capacité à être industrialisées. L’expérimentation permet de prendre concrètement la mesure de l’impact de ces nouvelles technologies et usages sur les équipes informatiques et métiers. Elle permet aussi de capitaliser sur les erreurs commises, normales à ce stade de maturité dans l’exploitation des données et étant donné le foisonnement des technologies.

Les premières expérimentations et premiers projets doivent privilégier la simplicité. Cette simplicité s’entend d’abord par un nombre limité de directions consommatrices. Le résultat attendu doit également être sans impact direct sur le marché et les clients, pour limiter l’effet d’un éventuel échec. Pour finir, se focaliser en priorité sur une seule dimension de la data permet de minimiser la complexité de l’architecture à mettre en œuvre. Aujourd’hui, dans la pratique, nous constatons que nos clients se focalisent principalement sur la volumétrie du Big data.

L’aspect variété des données est souvent limité en raison d’une plus grande complexité d’intégration. Un bon niveau de maturité est nécessaire pour explorer toutes les dimensions du Big data et faire valoir toutes ses promesses.
Le diagramme de Venn ci-dessous illustre ce constat et décrit une démarche progressive pour complexifier peu à peu les cas d’usage et leur donner de la valeur. En un mot, la stratégie gagnante consiste à définir des petits périmètres et à les conquérir pas à pas.

3 – LA MOBILISATION

La réussite de la démarche repose sur la mobilisation des bonnes personnes au bon moment. L’organisation la plus évidente consiste à mettre en place une équipe cœur, rassemblant et impliquant une large diversité de profils et compétences clés (« sachant » à connaissance métier large, Data scientist, architecte SI, spécialiste des démarches de créativité, juriste…). Cette équipe cœur vient animer plusieurs équipes pluridisciplinaires mises en place sur des durées plus courtes pour participer à l’idéation et à l’incubation sur des thèmes ciblés. L’équipe cœur est là pour dynamiser l’ensemble et capitaliser progressivement, tout en diffusant les nouveaux modes de travail et les nouvelles compétences. Elle fournit les méthodes et les outils.

La compétence clé d’analyse des méga-données doit au départ être centralisée, l’équipe cœur formant ainsi un guichet unique accélé- rant l’émergence et le test des idées. L’équipe cœur aura aussi pour but de préparer la phase suivante, c’est-à-dire l’intégration de la culture de la donnée dans les gènes et dans le fonctionnement courant de l’entreprise. Elle doit identifier les moments clés où les solutions et plates-formes techniques associées doivent être industrialisées. Elle va pour cela aussi mener des actions plus largement visibles comme des concours d’innovation, des actions de communication, la mise en place de démonstrateurs, avec deux objectifs : légitimer et acculturer. Dans le cas présent, la difficulté va être d’obtenir et de maintenir cette mobilisation de ressources clés alors que les bénéfices directs sont au départ incertains. Un sponsorship fort est nécessaire, de même que le recours à des accélérateurs externes pour parvenir rapidement à des résultats tangibles.

4 – LA DÉMULTIPLICATION

Une fois les premiers retours d’expérience obtenus, il est indispensable de transformer très rapidement ces expérimentations en projets pour accompagner la transformation et éviter l’effet soufflet. Pour aller de l’incubation à la démultiplication, un socle est à construire. Ce socle a 3 piliers : les compétences, le Data Management, le système d’information.

Pilier 1 : les compétences

Pour être en mesure de tirer tout le potentiel des technologies et des données à disposition, une filière Data est à construire pour réorienter une part des profils en place et s’assurer d’une parfaite cohérence avec la transformation engagée. Cette réorientation va passer par une étape d’acculturation puis de formation complémentaire.

Pilier 2 : le Data Management

Tirer la valeur des données est réalisable seulement si l’on connaît le sens des données et que celles-ci sont fiables. Nombre de données internes sont détournées de leur usage premier du fait de systèmes d’information trop permissifs, rendant impossible toute analyse fiable. Pour mener à bien cette mise en valeur de la donnée, des principes d’architecture doivent être intégrés aux processus de gestion et d’évolution des systèmes d’information. Par ailleurs, l’application de règles de sécurité, d’accès, de ségrégation et d’anonymisation doivent garantir la confidentialité.

Ces règles et principes sont pilotés à travers une gouvernance du Data Management qui se décline comme suit :

• Sur l’axe métier, il convient de construire un dictionnaire des données, d’identifier de nouvelles sources de données, de veiller au respect de la réglementation, de valoriser et même éventuellement d’identifier les données « monétisables ». La monétisation est encore peu évoquée par les assureurs mais elle pourrait permettre de pérenniser les démarches de Data Management.
• Sur l’axe fonctionnel, des propriétaires de données doivent être investis d’un rôle de garant de la fiabilité des données et de leur cycle de vie.
• Sur l’axe applicatif, un effort doit être consacré à la modélisation des formats canoniques et à la construction des architectures favorisant l’unicité et le partage des données.
• Enfin, sur l’axe technique, il est nécessaire de construire des offres de services adaptées, optimiser la sauvegarde et l’archivage, sans oublier de suivre et anticiper les augmentations de volumes de données.

La mise en place d’un Data Management structuré est un accélérateur indispensable pour gagner en visibilité sur son patrimoine Data. Elle est à faire vivre et à enrichir avec les données externes qui seront jugées utiles mais également avec la mise en commun de l’ensemble des sources, notamment internes. Pour franchir cette étape, la confiance des différentes entités sur l’utilisation des données est requise. Ce sujet peut être un frein dans certaines organisations. Il est à ce titre nécessaire que chacun prenne conscience de l’augmentation de la valeur des données grâce à la mutualisation de celles-ci.

Pilier 3 : le système d’information

En phase d’industrialisation, l’agilité qui était requise en phase d’incubation va se confronter à la roadmap des projets pluri-annuels et aux maintenances des systèmes existants. L’organisation en place va devoir s’adapter aux besoins de réactivité des projets Big data. Cette exigence est déroutante pour une majorité de structures organisées autour des méthodologies de cycle en V où l’anticipation est la règle. De nouveaux process industriels techniques sont donc à adapter voire à inventer.

À titre d’exemple, il est nécessaire d’être en capacité de mettre rapidement en place de nouveaux flux de données entre systèmes, sans pour autant dégrader les exigences de sécurité, ni la capacité à absorber une masse d’activité importante par ailleurs. Le SI doit se doter de plateformes de management de la donnée adaptées aux différents usages. Ces plateformes sont à intégrer dans l’architecture du SI, qui doit elle-même progressivement s’urbaniser, au travers d’une rationalisation des référentiels et des données.

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Données personnelles : le cadre réglementaire

Un cadre légal existe déjà et repose sur la Loi informatique et libertés du 6 janvier 1978, plus particulièrement l’article 34 qui impose aux responsables de traitement de « prendre toutes les précautions utiles, au regard de la nature des données et des risques présentés par le traitement, pour préserver la sécurité des données ».

Ce cadre est en évolution. Un projet de règlement européen sur la protection des données devrait aboutir fin 2015, remettant au goût du jour la Directive européenne 95 / 46 relative à la protection des données.

Ces textes sont complétés par des réflexions du G29, groupe de travail des CNIL européennes émettant des opinions sur l’approche par les risques (Article 29 Data Protection Working Party).

Les principes de collecte, transmission, hébergement et traitement des données personnelles doivent suivre des exigences de protection légale très strictes : recueillir le consentement explicite; informer sur la finalité ; collecter uniquement les données liées et nécessaires à cette finalité ; détruire les données une fois la finalité atteinte ; respecter les droits à l’accès, la rectification et la suppression de ces données ; sécuriser la collecte, le transfert, l’hébergement et le traitement des données ; effectuer le traitement de façon loyale et licite.

Ceci donne un cadre légal aux démarches Big data avec un processus d’amélioration continue qui requiert parfois plusieurs itérations pour parvenir à un dispositif de protection de la vie privée acceptable. Il exige en outre une surveillance des évolutions dans le temps et des mises à jour régulières.

Pour faciliter la mise en œuvre concrète de ce cadre juridique, la CNIL a publié le 2 juillet 2015 une méthode pour mener une étude d’impacts sur la vie privée (EIVP). L’objectif est d’aider les responsables de traitement dans leur démarche de conformité, de leur permettre de justifier les mesures choisies et de montrer que les solutions ne portent pas atteinte à la vie privée.

Cette méthode est complétée par un guide d’outillage et par un guide de bonnes pratiques. Cette démarche de conformité se déroule en 4 étapes : délimitation et description du contexte du traitement considéré et de ses enjeux ; identification des mesures existantes ou prévues pour respecter les exigences légales et traiter les risques sur la vie privée de manière proportionnée ; appréciation des risques sur la vie privée pour vérifier qu’ils sont convenablement traités; décision de valider la manière dont il est prévu de respecter les principes de protection de la vie privée et de traiter les risques, ou bien de réviser les étapes précédentes.

L’accès aux données de Santé

L’article 47 du projet de loi de Santé de Marisol Touraine a été adopté par les députés le 11 septembre 2015. Il prévoit la création d’un système national des données de santé (SNDS), grande base de données médicales centralisées accessible au public, afin de faciliter l’accès aux données médicales issues des divers organismes du secteur.

Suivant l’avis favorable de la CNIL à la création d’un numéro d’identification unique, condition sine qua non de la création d’une plateforme numérique unique, le Numéro d’Inscription au Répertoire National (NIR), plus communément appelé numéro de sécurité sociale, deviendra l’identifiant unique de santé.

Pour protéger la vie privée des patients et le secret médical, qui reste la principale critique apportée par le Syndicat des Médecins Libéraux à cet article, de nombreuses garanties ont été apportées par le législateur :

• Open data : les données agrégées et anonymisées ne contenant « ni les noms et prénoms des personnes, ni leur numéro d’inscription au répertoire national d’identification des personnes physiques, ni leur adresse » seront accessibles à tous, gratuitement et sans restriction. La réutilisation de ces données sera autorisée si elle n’a « ni pour objet, ni pour effet, d’identifier les personnes concernées ».
• Données personnelles : les données rendant l’identification possible seront détenues par une structure distincte et ne pourront être utilisées que sur autorisation de la CNIL et de l’Institut National des Données de Santé (INDS) à des fins de recherche ou d’étude pour l’accomplissement de missions poursuivant un motif d’intérêt public uniquement. L’article 47 interdit expressément l’utilisation de ces données à des fins commerciales ou d’évolution des primes et contrats d’assurance.

En leur permettant d’analyser une population donnée, le Big data dans le domaine de la Santé permettrait aux médecins d’améliorer leurs pratiques de prévention et de soin en matière de maladies chroniques, ainsi que leur connaissance de maladies rares et / ou orphelines. Cependant, selon un sondage Odexa paru le 19 janvier 2015, un médecin sur deux considère que l’utilisation de la santé connectée menace le secret médical et 1/4 à 1/3 d’entre eux qu’elle porte atteinte à la liberté des patients. En effet, à l’heure actuelle, la donnée de santé est qualifiée de « sensible » par la loi « Informatique et libertés » et est par conséquent très protégée. Mais, bien qu’un projet de règlement européen prenant position sur le sujet soit en cours de rédaction, les données de santé et les données de bien-être ne sont toujours pas juridiquement différenciables. Or, si l’on prend l’exemple du « quantified self », les agissements de l’utilisateur sont enregistrés et peuvent être utilisés. Cette limite doit donc être clarifiée pour lever les réticences des médecins.

Un contrat de confiance pour anticiper les craintes

Citoyens et autorités de régulation des données à caractère personnel expriment des craintes régulièrement relayées par les médias. Maîtriser les risques autour du Big data revient à anticiper ces craintes en communiquant : sur les usages envisagés, la proposition de valeur au regard de ce partage de données, les compétences des équipes en charge des technologies concernées et les mesures de sécurité permettant de garantir la protection des données manipulées.

Il faut donner à l’assuré la maîtrise de ses données personnelles, l’informer sur celles qui seront collectées et l’usage qui en sera fait. Il convient ensuite de lui laisser la possibilité d’arbitrer en permanence sur le partage de celles-ci. Les informations demandées doivent être nécessaires à la réalisation de la finalité. L’objet est d’obtenir un consentement, puis détruire les données brutes pour ne conserver que la finalité. Il est également envisageable de se limiter aux données anonymisées qui s’avèrent suffisantes dans de nombreux cas. Enfin, un rapport de proportionnalité est impératif : le service proposé grâce à ces données partagées doit être à la hauteur du niveau d’intrusion ressenti.

Ce contrat de confiance pourrait être « géré » via l’espace client / adhérent, donnant à ce dernier la possibilité d’exprimer explicitement son accord ou désaccord avec un historique des décisions.

Tout cela permettra de gagner la confiance du client, de mieux le connaître et de passer du diagnostic à une position prescriptive.

La transparence sur les données utilisées ne fera pas entrave aux secrets de fabrication qui se logent de manière plus structurante sur les algorithmes et sur le volume de données manipulées

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NAVIGUER DANS LA DIVERSITÉ DE SOLUTIONS

Quelles solutions répondront aux besoins présents et futurs ?

Trouver la solution ou la combinaison de solutions techniques est une phase critique d’un projet Big data. Or quel que soit le secteur, il n’y a pas de solution Big data universelle.
Le porte-étendard technologique du Big data est Hadoop – un écosystème open source de distribution du stockage et des traitements sous l’égide de la fondation Apache. L’ensemble des grands éditeurs et constructeurs ont investi dans cette technologie. Toutefois, d’autres types de solutions sont toutes aussi légitimes suivant les usages. Ainsi, dans le cas où la rapidité d’exécution est recherchée, les technologies InMemory sont à privilégier en raison de leur capacité à stocker les données en mémoire et non sur disque. Le NoSQL (Not Only SQL) a quant à lui un avantage dans le monde « pseudo-transactionnel » où il sera un accélérateur dans le stockage et la manipulation de données hors d’une structure relationnelle. La variété des solutions implique une connaissance de l’écosystème technologique et ce dès la phase « test and try ».

En 2015, Hadoop possède plus d’une vingtaine de modules formant un socle riche. Ces modules sont créés au fur et à mesure par une importante, et dynamique, communauté d’acteurs et développeurs open source. Ils apportent constamment de nouvelles fonctionnalités tout en renforçant l’environnement existant.

Une illustration simple : historiquement Hadoop ne savait traiter que les données massives par des traitements de type batch. Face à ce constat, la communauté a enrichi l’écosystème par la création de modules de type Storm ou Spark permettant de traiter des données unitaires en temps réel et démocratisant encore plus l’usage de plateformes Hadoop.

Cette diversité de fonctions peut conduire à de mauvais choix et par conséquent certaines initiatives à l’échec. Pour tirer le maximum de valeur des données, il faut choisir les modules les plus adaptés aux traitements désirés et aux données manipulées. L’expertise et la connaissance fine sont le prérequis à la création de valeur en vue d’une industrialisation.

LE BIG DATA SOUS DIFFÉRENTES FORMES

Une fois la ou les solutions techniques choisies, il convient de définir le mode de distribution (même si certaines solutions  peuvent imposer le leur). Quatre formes sont alors possibles :

1 – La distribution construite et gérée par la DSI

L’entreprise construit une infrastructure Big data en agrégeant ses infrastructures conventionnelles via l’intégration d’une distribution. Ce type de solution est principalement destiné aux entreprises ayant un besoin d’évolutivité et d’appropriation fort.

2 – L’« appliance » ou solution clé en main

Les grands éditeurs comme Oracle, Microsoft, IBM et les constructeurs proposent une infrastructure sur étagère où matériel et logiciels sont intégrés, préconfigurés et optimisés. Ce modèle a l’avantage d’une efficacité opérationnelle immédiate en contrepartie d’un coût d’investissement qui peut s’avérer élevé.

3 – La « plateforme as a Service » ou BDaaS

Cette formule connue basée sur le Cloud provisionne un environnement opérationnel et élastique comprenant l’ensemble des composants Big data pré configurés. L’intérêt de ces offres Cloud est le coût (à l’usage) et la rapidité de mise en place, qui en font une cible parfaite pour des usages de type POC afin de tester la valeur du Big data pour l’entreprise. En production, le gain sera plus limité du fait des contraintes liées à l’expatriation des données à l’extérieur de l’entreprise.

4 – Le « Software as a Service » ou SaaS

Le SaaS, une formule connue depuis l’arrivée du Cloud, permet la mise à disposition de services métiers sur le web. Le Big data donne un accélérateur à ce modèle en permettant la création de nouveaux services comme l’analyse des réseaux sociaux, l’e-réputation, le marketing ciblé… Ces services reposent sur des moteurs Big data néanmoins invisibles par les utilisateurs finaux.

Dans le secteur de l’Assurance, les 4 formules sont légitimes et dépendent réellement du souhait d’investissement et d’appropriation de la technologie. La complexité de ces solutions laisse à penser que le marché va tendre vers une externalisation des problématiques techniques favorisant les offres de type appliance ou Cloud.

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DONNER UN SENS AUX DONNÉES

Attention ! Il ne suffit pas d’appliquer un processus prétendument magique sur un ensemble de données hétéroclites pour qu’un enseignement pertinent émerge. Un processus Big data doit passer par différentes phases pour faire ressortir le pouvoir prédictif inclus dans les données manipulées.

Nettoyer les données

Les données brutes doivent d’abord être rendues valides : une ampoule indiquant qu’elle est passée deux fois de suite en mode « allumé » sans être passée par le mode « éteint » constitue une anomalie qui doit être corrigée. Une étape préliminaire de nettoyage des données doit être pratiquée avant toute exploitation pour corriger / valider les données.

Interpréter et contextualiser

Il faut ensuite donner un sens à ces données épurées de toutes anomalies. En effet, savoir qu’une lampe est allumée ou éteinte n’apporte pas d’information en elle-même si ce n’est par son interprétation qu’entre ces deux états, le logement est présumé occupé. Par ailleurs, si l’on recoupe cela avec les données provenant du détecteur de CO2 , du détecteur d’ouverture / fermeture de porte, voire de la caméra avec reconnaissance faciale, il est alors possible de pouvoir conclure plus certainement que le logement est occupé (et par qui). Cette tâche de recoupement permet d’éliminer le cas où l’occupant serait simplement parti en laissant la lumière allumée (ce qu’on appelle un faux positif). Il est alors possible, à partir d’un recoupement d’informations et d’une contextualisation à bon escient, de déduire d’une donnée brute plusieurs dizaines de données interprétées ayant acquis un sens. Cela permet d’obtenir des données caractérisant l’intensité, la fréquence, la régularité et plus généralement le mode d’utilisation du bien assuré. Cette étape est cruciale car c’est celle qui permet de dégager les données d’intérêt ayant une signification par rapport à l’objectif « métier » qui aura été assigné au processus Big data. En effet, une mauvaise interprétation à cette étape peut invalider une donnée pertinente et potentiellement aboutir par la suite à des conclusions erronées ou moins précises (laissant passer de faux positifs). Il faut donc allouer un temps suffisant aux indispensables phases de préparation afin de qualifier les données avant de se lancer dans leur analyse.

Analyser

L’analyse consiste à identifier les populations qui ont les caractéristiques recherchées et celles qui en sont divergentes. C’est à ce stade qu’intervient la puissance des traitements massivement parallèles autorisant l’exploitation d’algorithmes machine. Ces algorithmes permettent de distinguer, dans la myriade d’informations, les signaux faibles traduisant un comportement ou une situation qui ne peut être découvert autrement. Cette approche sera par exemple particulièrement utile pour révéler, parmi les populations actuellement difficilement cernées par les modèles traditionnels, les jeunes automobilistes masculins qui ont des comportements moins à risques. Le concept du machine learning est totalement nouveau dans le secteur de l’Assurance, dirigé par des processus linéaires et industriels. Associé aux bases de données Big data, le machine learning va permettre d’enrichir tout au long du cycle de vie des produits d’assurance, des analyses de données et des nouvelles corrélations. Cette technologie n’est pas en opposition avec la Business Intelligence mais bien en complément pour des usages nouveaux. Elle permet d’avoir une vision prescriptive, alors que la Business Intelligence fournit une vision descriptive.

Calibrer

Une fois ces populations différenciées, il reste à distinguer l’intensité de l’effet de cette différenciation sur la variable d’intérêt objet de l’étude. Cette phase de calibrage est importante car il se peut que des caractéristiques très divergentes n’aient que très peu d’impact et viceversa. C’est ce qui fait que ce processus exploratoire est un processus itératif. En effet, quand la pertinence du modèle n’est pas au rendez-vous, c’est-à-dire que la réponse n’est pas suffisamment prédictive, il faut recommencer. Il est alors nécessaire d’identifier si une meilleure interprétation / contextualisation des données pourrait apporter plus d’enseignements et / ou si d’autres sources d’information pourraient apporter des éclairages nouveaux.

PROCESSUS ITÉRATIF

L’itération du processus Big data est l’aspect le plus déconcertant pour un assureur habitué au processus linéaire R&D traditionnel. Néanmoins, il s’agit bel et bien de l’ADN de tout processus Big data où le cycle d’accroissement de la connaissance par amélioration des modèles est un processus non seulement itératif, mais continu. À tel point que dans un rythme de croisière, on ne saura plus distinguer l’élément premier dans la démarche :

• Est-ce la recherche d’événements permettant de caractériser un objectif métier, puis la recherche de données permettant d’identifier cet événement ?
• Est-ce le processus de qualification permettant de valider l’intérêt de ces données par rapport à l’objectif métier ?

L’ILLUSION DE LA MAGIE : PRÉDICTION DES EFFETS

Le processus d’exploitation des données ne relève pas de la magie. Il s’agit d’un processus qui tend à reproduire les décisions humaines dont une part est liée à la combinaison d’éléments très diffus (signaux faibles) que la prolifération de nouvelles données rend lisibles et interprétables. Le constat par les algorithmes que les mêmes circonstances produisent les mêmes effets permet d’en prédire la survenance (voire prescrire des mesures de prévention). Et ce, sans qu’il ne soit nécessaire d’établir une relation de cause à effet entre ces circonstances et ces effets. C’est probablement ce qui donne l’illusion de la magie à un processus tout à fait rationnel.

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L’attente des assurés a aussi évolué et il est nécessaire de considérer le produit d’assurance sous l’angle du besoin global du client. En Santé par exemple, il conviendrait non seulement de répondre à son attente de remboursement de frais de soins mais aussi de considérer le bien-être, la nutrition, l’activité physique et sportive, l’accompagnement du vieillissement et la protection du cercle familial.

Pour élargir le champ d’action de l’Assureur et construire de nouveaux services apportant plus de proximité avec les assurés, nouer des partenariats apparaît comme une solution pertinente. Solution permettant de partager les informations, les données et amortir les coûts. Ce fonctionnement en partenariat est idéal afin d’ intégrer des objets connectés pour lesquels la modélisation, la construction et le service après-vente restent à la charge de l’industriel. La domotique, les compteurs électriques, les objets de mesure médicaux ou les assistants de vie pour la dépendance en sont autant d’exemples.

En allant plus loin, une nouvelle voie pourrait consister à concevoir des produits tirant parti des nouveaux aspects prescriptifs. Il conviendrait de proposer des protocoles de prévention et démarches à suivre pour atteindre un résultat calculé et garanti par l’Assureur. Ce dernier s’engagerait alors à indemniser en cas de non atteinte du résultat. L’Assureur ne couvrirait plus un bien ou une personne, mais garantirait un résultat, ouvrant ainsi la possibilité d’une assurance à l’usage. Cette voie est d’ores et déjà initiée pour le secteur agricole, notamment entre la start-up The Climate Corporation et le géant de la biotechnologie agricole Monsanto. Ce partenariat consiste à proposer un protocole, ajusté en fonction de nombreux paramètres, qui garantit le rendement agricole. Si le protocole n’aboutit pas au résultat escompté, une indemnité est versée à l’agriculteur. Cette logique prescriptive ne repose donc plus sur les données historiques de sinistralité. Elle permet ainsi à de nouveaux acteurs comme les GAFAM ou mêmes des industriels de se positionner, faisant planer une véritable menace sur les acteurs historiques de l’Assurance.

                             La chaîne de valeur de l’Assurance à l’ère du Big data

3 fonctions de la chaîne de valeur sont particulièrement impactées par le Big data. Le marketing et la lutte anti-fraude ont des niveaux de maturité plutôt élevés et peuvent avoir une application proche des process existants. Le Pricing est davantage en rupture par rapport au business model en place.

Le marketing devient data driven

Côté marketing, les enjeux majeurs sont de pouvoir qualifier en temps réel les cibles, de transformer un prospect en client ou de détecter, à la moindre alerte, un risque d’attrition. Pour ce faire, il faut exploiter la quantité de données disponibles en adéquation avec une stratégie pertinente. Le marketing est ainsi devenu data driven, plaçant les données au cœur de sa démarche.

Alors qu’un foyer sur deux résilie son contrat habitation au moment de déménager, l’enjeu pour les assureurs est de pouvoir déceler les signaux précurseurs de ce changement. Comment, dès lors, détecter le bon signal, au bon moment ? A l’ère du tout connecté, les clients sèment des informations, parfois même sans le savoir, créant de la donnée on-line captée puis collectée par des spécialistes du marketing digital. En exploitant par exemple les données de navigation d’un client souhaitant déménager, telles que les cookies et autres traces digitales (visite de sites de déménagement, de travaux…), il devient possible pour un assureur de détecter à temps l’intention de déménagement et d’agir en fonction. Une offre, adaptée aux besoins, sur la bonne temporalité, peut alors être proposée au client. Le bénéfice sera pour ce dernier une simplification de ses démarches et dans certains cas une adaptation tarifaire. Le client est satisfait et le taux de rétention chez l’assureur amélioré.

Ces évolutions sont rendues possibles au travers d’une Data Management Platform (DMP), plateforme technologique qui réalise la convergence des données internes (off-line) de l’assureur aux données on-line. Ainsi croisée, la connaissance client est largement enrichie. Ces solutions permettent de mieux cibler les efforts avec une meilleure qualification des cibles et de la temporalité associée. Il est également possible pour les assureurs de mieux comprendre leur audience.

La lutte contre la fraude ou la délinquance

Avec environ 20% des cas de fraude qui ne sont pas détectés en IARD (Incendies, Accidents et Risques Divers) et un impact évalué à 2,5 milliards d’euros par an (soit 5 à 7 points sur le ratio sinistres / primes), la lutte contre la fraude est devenue un élément fondamental de la maîtrise des risques pour les assureurs. Le renforcement des équipes est donc plus que jamais une nécessité (source ALFA, Association de Lutte contre la Fraude à l’Assurance, rapport annuel 2014).

La professionnalisation de la sécurité financière

Aujourd’hui, la lutte contre la fraude s’est professionnalisée avec le déploiement d’équipes centralisées, spécialisées et dotées d’outils informatiques dédiés, travaillant en lien avec les Métiers. Cela permet d’avoir d’une vision globale, transverse, multi-métiers des clients et des tiers. Les contrôles sont plus élaborés : blocage a priori des transactions, filtrage et scoring des clients, corrélation d’événements multiples, analyses comportementales et prédictives, mise en évidence de réseaux… Toutefois, les solutions actuelles restent dépendantes de la qualité des données, coûteuses, complexes et longues à déployer.

L’aboutissement : une baisse de la fraude au bénéfice du client

Le Big data apporte de nouvelles solutions permettant l’agrégation d’une plus grande variété de données, tout en étant moins sensible à leur qualité. Cette avancée va dans le sens d’un outil unique et adapté traitant l’ensemble des modes de surveillance, tout en respectant la ségrégation nécessaire des données et traitements.

Ces solutions innovantes favorisent la réactivité des fonctions de sécurité financière et une meilleure qualité de la relation client :

• En introduisant des corrélations nouvelles, l’approche Big data permet un pilotage plus souple, plus évolutif et en temps réel. La centralisation de la surveillance favorise la cohésion de l’ensemble des acteurs (métier, MOA et informatique) avec une souplesse des analyses, une réactivité des contrôles face à de nouvelles menaces.
• Grâce à la baisse du coût de la fraude, un retour sur investissement est directement perceptible par la Direction Générale. Une hausse des garanties et / ou une baisse des cotisations redeviennent possibles, impactant positivement la relation client. L’amélioration du process par l’automatisation des contrôles génère une accélération des délais de traitement des sinistres, et une meilleure qualité des prestations… Ces actions ont également un effet dissuasif envers les fraudeurs et induisent par voie de conséquence une meilleure qualité du portefeuille clients.

Pour mettre en œuvre une démarche de lutte anti-fraude, il n’est plus indispensable de se lancer dans un grand projet nécessitant une mobilisation d’envergure. Profiter des solutions existantes en interne, développées par exemple par le marketing ou l’actuariat, permet de tester des dispositifs novateurs avec des résultats instantanés, la condition sine qua non étant de respecter la confidentialité des données(autorisation unique CNIL AU-039, secret médical, secret bancaire).

La transformation des fonctions de pricing

Au lieu de passer par le truchement de variables permettant d’expliciter un comportement, les modèles de tarification ont maintenant une lecture directe de ce dernier. Initialement, la tarification se basait sur les variables âge et sexe ou couleur du véhicule pour contourner la loi du genre, pour catégoriser un assuré dans un segment stéréotypé. Désormais, un jeune conducteur masculin précédemment supposé impulsif peut-être qualifié en fonction de sa conduite réelle grâce aux données issues des boitiers connectés (ou port embarqué type OBD-II). En conséquence, les techniques qui s’étaient adaptées à un environnement à dimensions restreintes (nombre de cases tarifaires limité) vont devoir s’adapter pour pouvoir fournir une tarification individualisée, fondée sur une masse insoupçonnée de nouvelles données.

Traditionnellement, la tarification repose sur des données statiques. Ces données ne subissent que très peu de modifications d’année en année. La dynamique apportée par les nouvelles données, accessibles en temps réel, oblige à revoir ces modèles. Le constat de l’évolution du mode de vie de l’assuré pourra être pris en compte avec, par exemple, un ajustement de la prime suivant les observations, à une périodicité plus fréquente qu’actuellement. C’est cette nouvelle dimension dynamique qui constituera le moteur de la permanence de la relation client.

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UNE TRANSFORMATION EN MARCHE

L’Assureur fait face à des défis réglementaires, sociétaux et technologiques. Autant de pressions qui nécessitent de repenser son positionnement.
Côté réglementaire d’abord, les enjeux sont bien réels : selon la Fédération Française des Sociétés d’Assurances, plus de 30 textes ont été étudiés en 2013 !

Au travers de ces textes, la volonté du législateur est :
• d’accentuer la protection des consommateurs avec par exemple la Loi Hamon (loi sur la consommation) ou la Loi Eckert sur les contrats en déshérence,
• d’en tirer une manne financière comme avec les contrats responsables et l’augmentation de la taxation de 7 à 14% si les contrats ne respectent pas les conditions dites « responsables »,
• de garantir la solidité financière des acteurs de l’Assurance avec Solvabilité II.

Ces poussées réglementaires ont pour effet direct de globaliser et tendre le marché.
Sur le plan sociétal ensuite, les principes de solidarité nationale mis en place après guerre pour la Santé, la Retraite et la Dépendance sont aujourd’hui en très fort déséquilibre compte-tenu de l’accroissement des frais de santé et du vieillissement de la population.

Si l’on prend l’exemple de la Santé, les dépenses représentaient 4% du PIB dans les années 60 contre près du triple aujourd’hui (11,7% en 2013). En sachant que les efforts de prévention ne représentent que 2% des dépenses de Santé, une tendance haussière de la consommation de soins est inévitable. Le Centre européen du diabète note ainsi une prévalence de cette maladie à 6% de la population dont 500 000 à 800 000 diabétiques qui s’ignorent, laissant présager une prise en charge plus lourde et complexe des futurs soins. Sur les dépenses de Santé en général, le reste à charge des Français est en hausse régulière alors que l’accès gratuit à la médecine est devenu un acquis dans l’inconscient collectif (source INSEE).

Ce secteur est donc pris en étau entre un service public dont le budget ne permet plus d’assumer le niveau de consommation et les Français pour qui la Santé est un acquis et n’a pas de prix.
Par ailleurs, dans le contexte d’une économie ouverte, les attentes de l’assuré évoluent. Qu’il soit particulier ou entreprise, ce dernier est aujourd’hui plus averti, plus exigeant et toujours en attente de nouveaux services technologiques. De consommateur, il devient « consom’acteur » de l’économie collaborative. Il est soucieux des principes de durabilité et a toutefois des préoccupations bien individuelles qui s’inscrivent dans un nouveau référentiel de valeur, celui de l’usage et non plus de la possession.

Or, le business model de l’Assurance repose sur la promesse d’indemnité ou prestation en cas de survenance d’un risque préalablement mutualisé. Ces risques portent sur des biens ou des personnes mais pas ou peu sur l’usage qui en est fait. Quelles que soient les branches d’Assurance, le modèle est arrivé à sa limite, compte-tenu des nouveaux paradigmes auxquels il doit s’adapter.

Des tentatives d’évolution ont été mises en place avec des services en complément des produits d’assurance (analyse de devis des professionnels de Santé, accès à un réseau de soins en Santé, de garagistes en Auto). Toutefois, ces compléments ne sont pas réellement valorisés et restent essentiellement curatifs.

Une autre voie est donc à inventer pour évaluer différemment les risques et élaborer de nouveaux concepts. Si historiquement, les assureurs sont des consommateurs de données et ont développé une expertise sur la collecte et le stockage, celle-ci permet de calculer les risques et mesurer l’impact de la mutualisation. Désormais, de nouvelles sources sont accessibles et de nouvelles logiques sont à mettre en lumière.

DE NOUVELLES VOIES OUVERTES

Plusieurs nouveaux usages peuvent être imaginés en exploitant le potentiel des données. En premier lieu, mieux exploiter les données internes en repoussant les capacités techniques d’exploitation permettra de valoriser son patrimoine data.

Ensuite, élargir à de nouvelles sources de données apportera des perspectives plus en rupture.
Pour chacune des sources, la qualité de la donnée doit être analysée en suivant deux critères principaux : le degré d’exploitabilité et le degré d’intérêt. La complexité vise à qualifier chaque donnée unitairement mais également en corrélation avec d’autres. Une donnée a priori sans intérêt, comme l’heure de réalisation d’un devis sur internet, pourra acquérir du sens en corrélation avec d’autres.
Et point particulier concernant l’Open data : l’engagement de service du détenteur d’une source de données est un critère structurant pour garantir l’utilisation pérenne de cette dernière.

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Qu’est-ce que la déshérence ?

Le preneur de risque assure la vie d’une personne dans plusieurs domaines de l’assurance. Prenons le cas des assurances collectives par exemple : un salarié couvert par son contrat collectif est assuré sur  les risques lourds (décès, incapacité et invalidité) ; si le risque décès vient à se réaliser et que son contrat le protège toujours, il est prévu le versement de capitaux décès à un bénéficiaire désigné par une clause contractuelle. La majorité des contrats prévoient deux types de clauses : une clause bénéficiaire libre, dans laquelle le salarié a identifié clairement le bénéficiaire des capitaux en cas de survenance du risque, une clause type, qui énonce dans l’ordre les bénéficiaires (ascendants directs) si la clause bénéficiaire n’était pas renseignée.

L’information du salarié est notamment faite lors de son arrivée dans l’entreprise, dans le cadre de la souscription à la police d’assurance de la société.

Il arrive dans de nombreux cas que les bénéficiaires ne puissent être clairement identifiés car le niveau de détail donné par le salarié est faible. Dans ce cas les capitaux sont conservés par le preneur de risque : c’est la déshérence.

Côté assurance individuelle, même principe dans le cas de l’assurance-vie. Les capitaux versés le sont sous deux formes : rente viagère pour l’assuré en cas de vie au terme du contrat, capitaux décès aux bénéficiaires en cas de décès avant l’échéance du terme.

Un parcours juridique complexe

Le parcours juridique de la déshérence est riche, à commencer par la loi du 15 décembre 2005 qui introduit le droit à être informé de l’existence d’une assurance-vie souscrite pour son bénéfice. La loi imposait aux sociétés détentrices de ces polices de procéder aux recherches nécessaires et à l’information du bénéficiaire. Elle créait aussi l’AGIRA, Association pour la Gestion des Informations sur le Risque en Assurance, qui centralise les bases clients de l’ensemble des assureurs français.

La loi de décembre 2007 contraignait les entreprises d’assurance à s’informer du décès de leurs clients. Pour ce faire, l’arrêté du 21 janvier 2009 octroyait à l’AGIRA la possibilité de croiser ses données avec celles du Répertoire National d’Identification des Personnes Physiques (RNIPP) de l’INSEE.

En 2013, une nouvelle règlementation précisait que les recherches de décès éventuels devaient être annuelles et que des rapports de recherches devaient être publiés afin d’apporter la preuve de la réalité des recherches et d’établir les encours en déshérence.

Enfin, le dernier apport juridique datant du 13 juin 2014, affinait les règles relatives à ce butin estimé à 4 milliards d’euros. Les assureurs ne peuvent plus ponctionner des frais liés à la recherche des bénéficiaires dans le capital dû au bénéficiaire ; la revalorisation du capital est effective à taux minimum sans attendre le délai d’une année, au décès de l’assuré et à réception de l’ensemble des papiers du bénéficiaire, le preneur de risque a 15 jours maximum pour le traitement du dossier. A partir de 2015, l’administration fiscale mettra à disposition des entreprises d’assurances les coordonnées d’un bénéficiaire et la profession notariale disposera d’un accès au fichier Ficovie.

Pour finir, notons que si les recherches n’ont pas abouti, c’est à la Caisse des Dépôts et Consignations que reviendront les fonds, et in fine à l’Etat.

De lourdes sanctions financières qui entachent l’image des assureurs

L’année 2014 aura été la plus âpre sur le sujet. En effet, l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution a sanctionné trois grands acteurs du marché de l’assurance pour un total de 100 millions d’euros.

La première double sanction, tombée le 7 avril dernier, a assorti la sanction pécuniaire de 10 millions d’euros d’un blâme. Il était reproché à la société concernée de ne pas avoir respecté les dispositions relatives à la loi du 17 décembre 2007, notamment au sujet de l’absence de revalorisation des capitaux, mais elle a aussi été retoquée pour l’absence de proactivité vis-à-vis de la consultation du registre national d’information sur les décès.

Même sanction (40 millions d’euros) et blâme 7 mois plus tard pour l’un des acteurs majeurs du marché de l’assurance-vie. À nouveau, ce sont les manquements importants à la législation de 2007 et postérieure qui sont reprochés, notamment des errances concernant l’identification des assurés décédés.

Enfin, le 19 décembre 2014, un troisième assureur se retrouvait sur le banc des accusés en recevant pour des motifs similaires un blâme assorti d’une amende de 50 millions d’euros.

La nécessité de se préparer semble donc plus que jamais d’actualité pour les assureurs. Nul doute que les investissements nécessaires seraient probablement inférieurs à une sanction financière et, surtout, à un déficit d’image difficilement quantifiable.

Quelles parades pour les assureurs ?

La chasse à la déshérence risque de se poursuivre et le législateur persistera dans la trajectoire qu’il a empruntée, notamment pour réintégrer cet argent dans les circuits de consommation.

Du côté des particuliers, la communication autour de ce sujet tend à se développer, puisque plusieurs quotidiens ont présenté les démarches à entreprendre auprès de l’AGIRA pour savoir si des capitaux attendent leurs bénéficiaires.

La menace pourrait aussi être transformée en opportunité de communication vers les clients soit en amont soit en aval.

L’action amont ou préventive viserait, en s’appuyant sur des solutions CRM, à sensibiliser le client sur les garanties souscrites et le placerait dans une position d’acteur principal dans la gestion de sa police, en lui offrant la possibilité de mettre à jour son espace adhérent. En complément, un système de relance adossé aux changements de situation du client pourra l’inciter à tenir à jour les informations concernant les bénéficiaires du contrat.

L’action aval ou curative consisterait à informatiser et contrôler automatiquement les stocks de contrats, industrialisant ainsi la reprise des contrats ainsi que des clauses anciennes. Cette reprise de l’antériorité, complexifiée par les fusions passées est en effet indispensable. Les données ainsi collectées et structurées permettraient les analyses requises par le législateur.

Il est clair que les assureurs ne peuvent plus faire l’impasse sur ce sujet qui impacte leur image et détériore la perception de l’assurance par le grand public. L’heure de la riposte a sonné.

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Capitaliser sur leurs forces et leur légitimité pour proposer des offres à forte valeur ajoutée

 Pour gagner leur place dans ce marché en construction et convaincre les consommateurs, les assureurs doivent proposer de nouveaux produits offrant une proposition de valeur forte et différenciante, fondés sur une tarification personnalisée, un univers de services proposant un accompagnement complet et une nouvelle expérience client. Ils y parviendront en capitalisant sur leur légitimité, en automobile et en MRH d’abord.

Dans le domaine plus complexe de la santé, ils doivent saisir l’opportunité offerte de jouer un rôle central dans la prévention, les parcours de soin et le maintien à domicile des personnes dépendantes. Leur légitimité sur le sujet reste cependant à construire. Elle s’imposera via de nouveaux partenariats (avec les pouvoirs publics, les professionnels de santé, des partenaires technologiques innovants) et, là encore, en capitalisant sur leurs offres existantes (programmes de prévention, téléassistance…).

Gagner la confiance des consommateurs

« Connecté, donc plus de vie privée… » : un exemple de réaction qui traduit le sentiment général vis à vis des objets connectés. Les inquiétudes suscitées auprès du grand public par l’usage des données personnelles collectées par les objets connectés constituent un des freins majeurs à leur développement. Comment convaincre les clients de passer outre cette méfiance, de s’équiper d’objets connectés et, surtout, de confier ces données à leur assureur ? En les rassurant sur leurs usages : les données sont utilisées dans leur intérêt (améliorer leur qualité de vie, leur proposer des tarifs plus avantageux…) et en toute sécurité (données anonymisées, chiffrées, supprimées rapidement…). Autrement dit, pour lever ces inquiétudes, les assureurs devront proposer à leurs clients un véritable contrat de confiance. Il définira clairement l’usage qui sera fait des données collectées, les modalités d’accès et le droit à leur effacement, tout en garantissant leur sécurité.

En définitive, quatre axes doivent être privilégiés par les assureurs dans ce domaine : construire une offre transparente, prendre en compte le respect de la vie privée dès l’élaboration de l’offre, se mettre en conformité avec la législation et notamment la loi Informatique et Libertés, et enfin sensibiliser les utilisateurs aux mesures de sécurité indispensables à la protection de leurs données.

Créer ou s’inscrire dans de nouveaux écosystèmes

Si l’assureur est légitime sur son marché et qu’il a une proposition de valeur forte, une intégration de la chaîne de valeur peut être légitime. Cette stratégie lui permettra de garder la maîtrise de son offre et des gains qu’elle génère. En revanche, si la légitimité de l’assureur reste à asseoir et si sa proposition de valeur repose essentiellement sur des services venant compléter ceux déjà portés par un objet connecté, alors l’assureur choisira la stratégie inverse : mettre en avant l’objet, capitaliser sur la marque de son fabriquant, quitte à moins maîtriser la chaîne de valeur.

Quoi qu’il en soit, sur ce marché encore en construction, les assureurs devront multiplier les initiatives et les partenariats avant que des standards technologiques et commerciaux n’émergent. Créer ou s’intégrer à de nouveaux écosystèmes, avec des acteurs différents des partenaires habituels des assureurs (start-ups innovantes, industriels, collectivités locales, spécialistes de la relation client…) et reposant sur de nouveaux types de partenariats, constituera une des clés du succès.

Adapter leurs méthodes de travail et leurs systèmes d’information

La révolution des objets connectés sera aussi une révolution interne aux organisations. Elle implique notamment de modifier les méthodes de création et de lancement d’offres, via des équipes plus agiles, associant experts marketing, juridiques, techniques et de la sécurité ; changer les techniques actuarielles pour prendre en compte de nouvelles données, plus nombreuses, moins structurées ; adapter les circuits de distribution pour pouvoir proposer des objets physiques et toucher de nouveaux publics ; adapter les systèmes d’information pour pouvoir collecter, stocker et traiter les données issues des objets connectés et en garantir la sécurité. Autant de challenges à relever pour ne pas se laisser distancer et prendre une place de choix sur ce marché.

Pour approfondir le sujet, découvrez notre synthèse Solucom : « Assurance : comment négocier le virage des objets connectés ? »

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Pour les assureurs, les objets connectés sont bien plus qu’une mode, ils constituent un gisement de croissance à exploiter. Car ces objets se développent sur trois de leurs marchés clés : celui des transports et de la mobilité (sécurité, contrôle et suivi de la conduite…), celui de l’habitation (équipements, énergie, sécurité, confort…) et celui de la Santé et des Wearables (sport, suivi physiologique…).

Objets connectés : de nombreuses opportunités…

Tout d’abord, améliorer l’image de marque. En développant de nouvelles offres en phase avec les innovations digitales, les assureurs vont indéniablement moderniser leur image aux yeux du grand public. Ceux qui proposeront des objets connectés seront aussi perçus comme étant plus attentifs à leurs clients. En effet, les objets connectés permettent de proposer aux assurés de véritables services. L’exemple des lentilles intelligentes développées par Google et Novartis est révélateur : en mesurant la présence de glucose dans le liquide lacrymal, ces lentilles permettront aux diabétiques de mesurer en temps réel leur taux de glycémie. Dans le domaine de l’assurance santé, c’est donc l’occasion pour eux de sortir d’un simple rôle d’indemnisation (auquel les récentes évolutions de la règlementation pourraient les cantonner), sans véritable levier de différenciation, pour proposer de nouveaux services et accompagner leurs assurés tout au long du parcours de soins. Ils développeront ainsi la relation de confiance qu’ils entretiennent avec ces derniers. De quoi vaincre certaines réticences, côté client, dans l’utilisation des objets connectés ?

Ensuite, attirer de nouveaux clients. Les assureurs peuvent aussi exploiter les objets connectés pour stimuler la consommation en renouvelant leurs offres sur des marchés matures (automobile, habitation, etc.). C’est d’ailleurs ce qu’a choisi de faire Allianz, en lançant avec TomTom son système Pay how you drive, qui permet à l’assuré de payer en fonction de son contexte de conduite (routes empruntées, conditions de trafic…).

Mais aussi, développer la connaissance client. L’une des grandes opportunités offertes aux assureurs par les objets connectés est de mieux connaître les comportements et habitudes de leurs clients, en collectant une immense quantité de données (Big Data). Le Health Patch de la société Vital Connect fournit par exemple à l’usager un grand nombre d’indicateurs physiologiques, comme le rythme cardiaque ou encore le niveau de stress. Mais l’intérêt des objets connectés ne réside pas seulement dans l’immense quantité de données qu’ils collectent. Ils en facilitent également l’exploitation grâce à des capteurs dédiés qui enregistrent des informations spécifiques. En recourant à ces technologies, les assureurs pourraient segmenter plus finement leurs portefeuilles et donc proposer des offres commerciales mieux ciblées.

Enfin, optimiser la gestion des risques. Les objets connectés peuvent également permettre aux assureurs de réduire leurs coûts en axant davantage leurs offres sur la prévention des risques et également grâce à une intervention plus rapide et plus efficace des services d’assistance. Des éléments qui auront pour impact évident de réduire le nombre de sinistres et de limiter les dommages et leur coût en cas de sinistre. On peut citer en exemple la caméra de vidéosurveillance développée par la société française Kiwatch qui permet un accès direct aux vidéos depuis un terminal connecté à internet : les utilisateurs peuvent donc savoir en temps réel si leur domicile ne subit pas d’effraction… même s’ils sont à l’autre bout de la planète. Autrement dit : prévenir plutôt que guérir.

Des opportunités sources de défis considérables

Développer des offres reposant sur le marché des objets connectés remet en cause le métier traditionnel des assureurs, historiquement centré sur une offre de services, à savoir l’indemnisation des sinistres. L’adaptation au « tout connecté » implique une modification profonde du business model classique des assureurs.

Quelles propositions de valeur pour les assureurs ? Comment gagner en légitimité ? Quels rôles pour les assureurs, quelles stratégies de partenariats, quels écosystèmes construire et comment les animer ? Quel marketing en rupture pour ces nouvelles offres ? Comment relever les défis technologiques, passer du gadget à un service industriel ? Par ailleurs, la collecte massive de données à caractère personnel génère des inquiétudes légitimes. Surtout lorsqu’il s’agit de données de santé ! Les réseaux permettant la collecte des données sont-ils vraiment sécurisés ? La législation actuelle garantit-elle le respect des principes éthiques dans l’exploitation des données ? Les assureurs doivent s’interroger : comment créer un climat de confiance avec leurs clients ?

Autant de questions qui laissent penser que si les opportunités économiques sont immenses, les défis qu’elles impliquent le sont tout autant. Face à un marché en pleine construction, les assureurs devront faire preuve d’audace mais aussi de prudence.

En dépit des risques, il est évident que les assureurs doivent prendre position sur ce nouveau marché s’ils ne veulent pas se retrouver progressivement marginalisés et cantonnés au rôle de « payeur / indemnisateur ». D’autres acteurs, dotés de moyens parfois considérables se positionnent déjà sur ce marché. Le prochain article proposera quelques clés pour bien appréhender le virage que représentent les objets connectés dans le monde de l’assurance.

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Une protection sociale prise en charge au sein de l’environnement professionnel

Rappelons les dispositions essentielles qui concernent le volet protection sociale de l’ANI : obligation aux entreprises d’offrir une couverture collective santé et prévoyance à l’ensemble des salariés, financée par moitié entre salarié et employeur ; droit à maintien de la couverture santé et prévoyance pendant un an pour le salarié licencié  (au lieu de 9 mois auparavant), avec un financement mutualisé au niveau des branches professionnelles ou des entreprises. Aussi, une disposition a été rendue caduque par le conseil d’état : les partenaires sociaux pouvaient désigner l’organisme assureur de la branche. Autant de dispositions qui vont avoir des impacts majeurs sur la structure des offres des assureurs.

Qui est concerné par l’ANI?

La réforme concerne 4 millions de salariés, dont environ 400 000 ne bénéficiant pas de couverture collective, pour beaucoup dans les TPE.  Souvent dotés d’un contrat individuel, ces salariés vont les résilier pour adhérer au contrat collectif que leur proposera leur entreprise. Sont également concernés les ayants droit de contrats individuels, dont certains vont être couverts par leur contrat d’entreprise.

L’ANI impose une couverture obligatoire minimale pour les défauts de santé courants – ce que certains appellent la « bobologie ». Pour les situations graves, même si la sécurité sociale prend  mieux en charge l’assuré, les assureurs complémentaires ont aujourd’hui une part de reste à charge qui représente une dépense importante. Si l’employeur souscrit une complémentaire ne comprenant qu’un minimum obligatoire, le salarié sera paradoxalement amené à mieux se couvrir en finançant lui-même un sur-complément.

Trouver la stratégie de vente pour atteindre ces nouvelles cibles

Comment atteindre les 400 000 nouveaux salariés de ce marché ?

Pour le chef d’entreprise, offrir une couverture collective à ses salariés nécessite d’être avisé juridiquement, pour connaître les distinctions autorisées entre les personnels, interpréter les accords de branche ou la convention collective et éviter les faux pas dans la procédure.

Les dirigeants des TPE / PME vont s’en remettre à leur courtier d’assurance pour éviter l’imbroglio. De leur côté, les intermédiaires d’assurance, dont peu ont l’habitude de vendre du collectif, vont devoir se former à l’environnement réglementaire, mêlant dispositions du droit du travail et assurance, avec une diversité d’environ 700  conventions collectives. Le marché étant fortement concurrentiel, l’intermédiaire va avoir du mal à amortir le temps qu’il consacre à cette vente s’il s’agit d’un artisan avec quelques salariés. Comment trouver l’équilibre ?

Les plans d’action avancés sont multiples et jouent sur les produits et les outils : développer le multi-équipements en couplant plusieurs assurances professionnelles (responsabilité civile, risques professionnels). Adapter rapidement les produits, avec une offre qui permette au salarié de conserver au moins le niveau de garantie qu’il possédait en individuel; il faut alors prévoir soit des options individuelles au sein du contrat collectif, soit un contrat en sur-complémentaire du contrat obligatoire. Enfin, industrialiser la souscription :  internet et les mobiles permettent d’atteindre directement les artisans et les TNS. Une opportunité pour enfin faire décoller la souscription via ce canal ?

De nouveaux choix pour l’entreprise ?

C’est une modification importante du marché qui s’impose aux mutuelles, notamment à celles qui ne font que de l’assurance individuelle, qui devront s’adapter au risque de perdre des contrats. Cependant, l’offre produit évoluant, les entreprises ne vont-elles pas désormais elles-aussi changer leur comportement, en s’alignant sur un socle de couverture a minima, pour laisser le sur-complément au choix du salarié ? Sans doute l’offre produit réglementaire devra-t-elle alors encore évoluer, pour bien discerner les garanties essentielles  à insérer dans le socle minimal des garanties de confort facultatives.

Retrouvez tous nos articles sur l’assurance sur Insurance speaker, le blog assurance des consultants Solucom.

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C’est ainsi que des assureurs ont réuni leurs forces pour constituer des centres de gestion partagés.   GIE,  filiale commune, ou pour la mutualité, union de mutuelles, UGM, UMG, ou SGAM, diverses  formes juridiques  existent  pour matérialiser ces unions, avec des graduations dans l’emprise sur la gouvernance des activités du centre, et la solidarité financière souhaitées.

Cependant, le choix de partenariat s’oriente fréquemment vers un dispositif qui semble engager moins l’entreprise : l’appel à un délégataire de gestion.

Le délégataire de gestion : un partenaire offrant de la souplesse

Le délégataire est connu pour son agilité : il prend en charge des portefeuilles particuliers qui n’entrent pas dans le cadre fixé par l’industrialisation des produits de l’assureur. Il gère fréquemment des run-off, des contrats non stratégiques, ou des produits expérimentaux, en adaptant son système d’information.

C’est un offreur de services complémentaires : plateformes téléphoniques de débordement, horaires élargis, services d’analyse de devis dentaires, marque blanche…. Il n’y a nul doute que la délégation présente une souplesse et des avantages qui ont permis l’essor et la constitution d’acteurs spécialisés, notamment dans le domaine de la santé.

Cependant, il ne faut pas oublier la motivation commerciale de ces derniers. Nombre de délégations de gestion sont attribuées dans le prolongement d’accords négociés avec des courtiers, prêts à apporter un portefeuille à l’assureur à la condition qu’il en soit le gestionnaire.

Comment maîtriser l’activité déléguée ?

Peut-on tout déléguer ? Aujourd’hui, les délégataires opèrent amplement dans le domaine de la santé et prévoyance, tandis que l’assurance-vie ne réussit pas à percer. Le réflexe est généralement pour l’assureur de gérer en interne l’épargne et les garanties à capital important, avec le sentiment d’une meilleure maîtrise des risques financiers ou de la sinistralité.

Face aux institutions de contrôle et notamment l’ACP, c’est le porteur de risque qui est responsable du portefeuille délégué. Le législateur, bien conscient de la difficulté de rendre compte d’une activité externalisée, a étendu une part des exigences de contrôle interne imposées aux assureurs à leurs gestionnaires externes, qui peuvent aussi être audités par l’ACP, et qui se voient eux aussi impliqués dans la directive Solvabilité 2.

Pour déléguer davantage, il faudrait renforcer les moyens de contrôle et de pilotage des activités déléguées jugées sensibles. L’enjeu est de disposer des informations fiables qui permettent de piloter le risque. Les processus de transmission des informations restent encore à industrialiser.

L’une des problématiques est la standardisation de l’information, autant pour le délégataire que pour l’assureur, chacun correspondant avec une multitude d’interlocuteurs. En prévoyance santé collective, la norme PRDG se met progressivement en place, mais n’est pas encore généralisée. Par ailleurs, plus l’activité est sensible, plus la fréquence de rafraichissement des informations sera souhaitée élevée, ainsi que la finesse et la richesse contextuelle de l’information.

En l’absence de standardisation, multiplier l’appel aux délégataires devient un facteur de complexité pour l’entreprise, en termes de pilotage et de SI.

Donner de la cohérence à sa stratégie partenariale

Pourtant, au fil des ans, des porteurs de risque se retrouvent, avec l’accumulation des portefeuilles, face à une ou plusieurs centaines de délégataires. Les protocoles signés et les conditions d’exécution des prestations sont très hétérogènes, avec une traçabilité souvent approximative. Comment vérifier dans ces conditions que chaque délégataire remplit la mission qui lui est attribuée ?

Faut-il limiter le nombre de délégataires ? Quels acteurs retenir ? Comment protéger le portefeuille ? Pour s’y retrouver, il faut construire un cadre de référence, partagé dans l’entreprise entre la direction générale, les commerciaux et le back-office, et révisable périodiquement.

En définissant les attendus, les conditions d’accueil et de sortie des partenaires, les concessions possibles et les limites fixées, ce cadre permet de clarifier la position de l’entreprise par rapport à la délégation. Décliné d’une façon opérationnelle, il favorise un appel rationnel aux délégataires et fournit les lignes directrices du pilotage à mettre en œuvre.

Face à ces exigences, les délégataires se reconfigurent : ils se concentrent ou adoptent des positionnements ciblés : tel acteur se dote de compétences pointues d’expertise médicale en prévoyance, tel autre se spécialise sur un secteur professionnel. Autant de perspectives à anticiper dans la construction de ses partenariats !

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L’assurance santé n’y fait pas exception, avec cependant plusieurs spécificités.

Premièrement les prestataires de santé appartiennent au corps médical (Médecins, Pharmaciens, Dentistes, Infirmiers). Ils sont donc  affiliés chacun à un ordre qui participe, entre autres, à la régulation de leur nombre.

Deuxièmement, les prestataires de santé, qu’ils appartiennent au corps médical ou non, sont soumis à une convention de gestion délivrée par la CPAM dont ils dépendent. Cette convention détermine la tarification applicable aux assurés et par voie de conséquence les remboursements respectifs des régimes généraux, complémentaires et parfois sur-complémentaires.

Troisièmement, cohabitent à la fois, des prestataires issus du corps médical ou paramédical (Orthoptistes, Orthopédistes, ..) mais aussi d’autres qui appartiennent au secteur marchand (Opticiens, Taxis, …).

Cette variété de situations a contribué à freiner la mise en place de réseaux de prestataires agréés.
Un réseau de soins de santé se compose donc le plus souvent d’un ensemble de professionnels exerçant le même métier (dentistes, opticiens, audioprothésistes, ostéopathes, …) qui répondent aux critères définis par un cahier des charges (accueil, compétences professionnelles, infrastructure, structure tarifaire, fournisseurs, …)

Comme toujours, les premiers à s’intéresser à ce sujet sont les payeurs. Les assureurs, instituts de prévoyance, mutuelles ont, soit constitué leur propre réseau (MGEN, Itelis avec AXA, …) , soit se sont regroupés (Harmonies-Mutuelle et Malakoff Médéric avec Kalivia, MMA, MAAF, ALLIANZ et IPECA  avec Santéclair, …). Parfois encore, des réseaux se sont constitués autour d’un opérateur de tiers payant (Viamedis, SP Santé, …). La réalité de l’offre de service de ces réseaux est très différente, depuis le transport de flux (factures de soins de santé) jusqu’à la modulation voir la régulation tarifaire.

On distingue également les réseaux «ouverts» (satisfaction à un cahier des charges) et réseaux «fermés» (idem précédent + numerus clausus, par spécialité, sur une zone de chalandise).

Quelles lois régissent ces réseaux de soin de santé ?

Le recours à ces réseaux par les assureurs est encadré  et dépend du socle juridique d’appartenance.  C’est le cas notamment sur la partie différentiation du remboursement. Seuls les assureurs (code des assurances) et les instituts de prévoyance (code de la sécurité sociale), ont cette possibilité, ce qui leur accorde pour quelques temps encore un avantage concurrentiel par rapport aux mutuelles (code de la mutualité).

Dès 2009, l’autorité de la concurrence a rendu un avis favorable sur le développement des réseaux de soins de santé permettant dit-elle « de perturber positivement la concurrence [… ] de manière à freiner ou mettre fin aux hausses constatées sur les marchés concernés … ».

Cette possibilité a déjà failli être étendue aux mutuelles l’année passée, au travers de la Loi Fourcade (art 22). Ce n’est qu’in extremis que la commission mixte paritaire n’a finalement pas permis de modifier en conséquence le code de la mutualité. En revanche, au travers de cette même loi les réseaux fermés ont vu leur existence confirmée (art 22 bis).

Cette année arrive la proposition de loi Leroux, discutée à l’Assemblée nationale à partir de début Juin 2013. Il est question d’offrir la possibilité aux mutuelles de différencier les remboursements auprès des adhérents au travers de réseaux de soins. Cette possibilité est restreinte à l’optique et le dentaire.  Un refus de cette loi serait un handicap de plus pour les mutuelles dans la course à la généralisation de la complémentaire pour tous les salariés.

Quels scénarios peut-on envisager pour l’avenir ?

L’efficacité des réseaux de soin ne fait plus débat ; Malakoff Médéric communique par exemple sur une baisse de 25% des prix sur son portefeuille de prestation en optique, Santéclair  sur le chiffre de -40% dans certains cas.

Pour l’instant,  la commission mixte paritaire a écarté la médecine de ville du périmètre de la loi, qui  échappe donc à une possible régulation tarifaire. La participation récente de Santéclair, en collaboration avec le CISS (collectif inter-associatif sur la santé) à la création d’un observatoire sur les dépassements d’honoraires est précurseur du mouvement qui s’annonce : les français ont versé l’année dernière 40 Milliards aux professionnels de santé exerçant en libéral dont 7 milliards en dépassement… Une somme énorme qui ne saurait être négligée.

Aujourd’hui acteurs de régulation et de solvabilisation pour l’optique et le dentaire, les résaux de soins ne demandent donc qu’à s’étendre… trois  scénarios se dégagent.

Le premier scénario est le cantonnement : les RSS seront restreints au secteur ‘marchand’ tout en tutoyant parfois les prestataires adossés à un ordre (exemple : ordre des dentistes).

Le deuxième scénario est le remboursement différentié en fonction des revenus – qui se développerait en parallèle d’un remboursement différencié également par la sécurité sociale.  L’attrait des assurés pour les réseaux augmenterait mécaniquement en fonction des revenus – en effet, un cadre dirigeant, moins remboursé qu’un chômeur, irait vers ses réseaux pour trouver un remboursement élevé.  Nous assisterions alors probablement à une redéfinition des segments du marché, peut-être même à une américanisation du système, c’est-à-dire à une médecine à 2 vitesses.

Enfin, on peut envisager un troisième scénario, de rupture, où les pouvoirs publics prendraient exemple sur les RSS en optique pour créer un réseau «médecine de Ville»,  tout en laissant les autres risques à des réseaux privés.

Avec  1 habitant sur 3 âgé de plus de 60 ans en 2050, la radicalité des scénarios à venir nous surprendra sans doute ; les moyens devront être à la hauteur des enjeux.

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La distribution des produits d’assurances IARD : la montée en puissance des Bancassureurs

Depuis 20 ans, on constate des évolutions notables dans la distribution des produits d’assurances IARD. Si la part des courtiers apparaît stable à presque 20% du marché, celle des agents a perdu plus de 10 points pour s’aligner sur celle des sociétés sans intermédiaires. La principale explication ? La place de plus en plus importante prise par les banques, avec une part de marché passée de 0 en 1990 à 11% en 2011, la notion de « Bancassurance » étant apparue dans les années 2000.

Les raisons cette réussite sont multiples :

La confiance : après avoir conquis plus de 60% de part de marché dans la vente de produits Vie, les banques ont acquis leur légitimité dans la commercialisation de produits d’assurances IARD.

La connaissance : la fréquence des contacts entre le banquier et son client favorise les échanges commerciaux et leur pertinence : alors que le client sollicite par exemple un prêt immobilier, celui-ci pourra être couplé à un nouveau contrat MRH⁽²⁾, ou à une demande de prêt pour l’achat d’une nouvelle automobile, il y aura l’occasion d’un nouveau contrat Auto.

La présence : fort de près de 22 000 agences bancaires, les clients n’ont à ce jour aucune difficulté pour avoir un contact avec leur banquier.

 Un nouveau conquérant aux multiples atouts

Dans ce contexte, depuis 1968, La Poste est un acteur incontournable du marché de l’assurance Vie en étant un des principaux distributeurs des produits de la CNP⁽³⁾. Répondant au besoin de se diversifier au regard de son activité traditionnelle, La Poste s’est de plus en plus tournée vers les services financiers en créant La Banque Postale en 2006, puis La Banque Postale Assurances IARD en 2010, en partenariat avec Groupama⁽⁴⁾ pour le Dommage et la Mutuelle Générale⁽⁵⁾ pour la Santé, permettant ainsi une croissance significative de son chiffre d’affaires lié à cette activité entre 2006 et 2011.

Encore plus que n’importe quel autre Bancassureur, La Banque Postale Assurances IARD présente de forts atouts :

Son expérience : principal distributeur de la CNP, La Banque Postale sait concevoir des produits simples et accessibles pour tous ses clients, sans segmentation particulière.

Son atout confiance : depuis toujours, La Poste bénéficie d’un capital confiance très fort auprès des français, la proximité de ses agents avec le public lui ayant permis de créer ce sentiment de sécurité.

Sa  proximité : à comparer aux 22 000 agences de tous les réseaux bancaires confondus, La Banque Postale dispose à elle seule de 12 000 bureaux (sur les 19 000 guichets de La Poste) en mesure de proposer toute sa gamme de produits.

La Banque Postale Assurances IARD : déjà une réussite ?

D’après le journal « Les Échos », après un an d’activité, La Banque Postale Assurances IARD avait déjà enregistré plus de 200 000 contrats en 2011. Et, selon l’Argus de l’Assurance, alors que son activité Vie est en baisse de 4% (à comparer au recul proche de 15% de l’ensemble du marché national), son chiffre d’affaires a progressé de 14% au cours de l’année 2011.

Toujours selon la même source, l’objectif de La Banque Postale est d’atteindre une part de marché de 5% d’ici 2020, alors qu’aucun autre Bancassureur n’est à ce jour parvenu à atteindre ce poids.

Ses principales ressources sont :

Sa cible : un vivier de 11 millions de client à La Banque Postale (seuls 10% de ces contrats concernent de nouveaux prospects).

La simplicité de son offre : des produits sans multiples formules régis par des conditions contractuelles lisibles et compréhensibles par tous.

Une offre complète : MRH (proposée systématiquement avec les Crédits Immobiliers, et représentant plus de 50% de son activité, ce qui est une tendance chez les Bancassureurs), Auto, Protection Juridique, Chien/Chat, Santé – À venir : Assurance Scolaire et Assurance Deux-Roues.

Un véritable mix-canal : entre le web, le téléphone et le guichet.

Sa force de vente : il y a un an, le journal « Les Échos » mentionnait que les 10 000 conseillers de la Banque Postale sont aptes à commercialiser l’offre et assurent 40% du flux des affaires nouvelles, à ajouter au flux téléphonique (32%), des centres financiers (20%) et Internet (8%, qui concerne surtout les nouveaux prospects).

Une redistribution du classement des Bancassureurs ?

D’après l’Argus de l’Assurance, en 2011, avec un chiffre d’affaires de 21M€, La Banque Postale Assurances IARD se situait au 17^ème rang des acteurs Bancassureurs du marché français (chiffre d’affaires auquel il faudrait ajouter les 9 900M€ générés par la partie Vie de La Banque Postale, 3^ème de ce même classement).

Qu’en sera-t-il dans les années à venir ? Il y a fort à parier que le « petit nouveau » sur ce marché se fera très vite une place encore bien plus honorable !

(1) IARD : Incendie, Accident, Risques Divers,  qui regroupe les assurances de choses et de responsabilité et les assurances individuelles accident et les assurances de santé – à opposer aux Assurances Vie qui regroupe toutes les assurances dont le risque est lié à la durée de vie de l’assuré.

(2) MRH : Multi-Risques Habitations

(3) CNP Assurances : Caisse Nationale de Prévoyance, deuxième assureur français avec 30 Mrd€ de de cotisation (source : rapport FFSA 2011)

(4) Groupama : Cinquième assureur français avec 17.2 Mrd€ de cotisation (source : rapport FFSA 2011)

(5) Mutuelle Générale : 840 Mio€ de cotisation (source Argus de l’Assurance)

Sources : ACP, AGEFI, Argus de l’Assurance, Les Échos, News-Assurances (Entretien avec la DG de la Banque Postale Assurances IARD par Stephane ARBUS, président de EVEHO conseil)

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Une population de plus en plus demandeuse de services d’accompagnement

L’allongement de l’espérance de vie et sa conséquence, le vieillissement de la population, l’évolution de la cellule familiale (famille monoparentale, féminisation du travail), l’allongement de la durée du travail : autant de phénomènes qui vont dans le sens d’un besoin croissant en services d’accompagnement au quotidien. S’appuyant sur les « assisteurs » (et plus récemment sur les enseignes*[i]), les acteurs de l’assurance et de la protection sociale ont progressivement intégré des services dans leurs contrats, à commencer par le rapatriement et l’assistance automobile. Depuis quelques années, les solutions de services se développent plus largement. Un développement notamment soutenu par la loi Borloo[ii] de 2005 sur la solvabilisation des services à la personne, ou les évolutions réglementaires telle que la création du droit à compensation pour les personnes victimes d’un handicap, qui peut se traduire en termes de compensation en nature.

Ainsi, les contrats dépendance ou les quelques offres dédiées aux aidants (à titre d’exemple, « Assurance Autonomie » ou « Aide aux aidants » d’Ag2r La Mondiale, « Présentalis 2 » et « Solutions aidants » d’Allianz, « Indépendance Services » de la Mutualité Française, etc.) sont aujourd’hui une opportunité pour un nombre croissant d’acteurs de proposer des services en inclusion (« loi Borloo » ou autres).

Quelle stratégie de service(s) pour les assureurs ?

Pour autant, la mise en place de services, et plus globalement le développement d’une stratégie de service(s), est un processus lent pour l’assureur. Il nécessite d’avoir une vision à plus ou moins long terme sur le type de relation que l’on souhaite construire avec ses clients. En reprenant la distinction proposée par le sociologue Philippe Zarifian[iii], on peut caractériser 3 niveaux de services :

• les services « routinisés », sans interprétation des attentes du client final, et donc sans réelle rencontre entre l’offre et la demande

• les services proposant une réponse à une attente comprise et interprétée, cette réponse restant proche des standards. Le rôle de l’intermédiation prend alors plus de valeur

• les services où en plus de l’interprétation et de la compréhension, il faut construire pour et avec le client une solution singulière

Le niveau de service est naturellement à définir et affiner également en fonction de la typologie de clientèle ciblée : par exemple, la co-construction de solutions personnalisées avec le client pourrait prendre toute sa valeur auprès d’une clientèle haut de gamme. Ou encore, les services plus standardisés, mais prenant un minimum en compte les attentes du client, ont tout leur sens dans une offre dépendance, et ce dès l’apparition des premiers effets du vieillissement et non seulement quand la personne est très dépendante (c’est tout l’enjeu de la prévention mais aussi du conseil autour des nombreux dispositifs de prise en charge existants).

En fonction du niveau de densité de service voulu, la relation avec le client n’a pas la même profondeur. Plus le service est personnalisé et personnalisable, plus le rôle de l’intermédiaire ou du conseiller prend de l’ampleur et apporte, s’il est bien fait, une vraie valeur ajoutée par sa compétence d’analyse de la demande et d’assemblage de solutions. Qui dit intermédiation de qualité, dit à la fois évolution de la posture métier face au client, et  mise en place et suivi de partenariats fiables pour élargir le spectre des solutions, les divers acteurs de l’assurance et de la protection sociale n’ayant pas vocation à couvrir tous les domaines.

La réflexion sur un modèle économique pérenne doit également être menée. Elle peut s’appuyer sur les retours d’expérience des « assisteurs » et des enseignes de services à la personne qui montrent que les modèles faisant supporter le coût de l’intermédiation au client final ne sont guère pérennes, et qu’il vaut mieux intégrer les coûts à une garantie globale, souvent collective (B to B to C). Elle doit aussi innover en s’appuyant sur l’adaptation de modèles actuariels.

Vers une évolution du métier de l’assureur

Sans dénaturer le cœur de métier de l’assurance qui est de couvrir un risque, le développement du service au sens large (intermédiation/conseil et prestations) vient au contraire l’enrichir sur de nombreux plans. D’une protection souvent financière, le métier a tout intérêt à évoluer vers une protection plus globale, prenant en compte les attentes sociétales et venant, dans certains cas, en complément des politiques publiques. Cette stratégie de service, au sens large du terme, est un puissant levier de transformation : elle peut constituer en soi un projet d’entreprise pour le secteur, et contribuer à un changement de regard progressif sur l’assurance.

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Une mise en œuvre à gérer comme un  grand programme de transformation

Comme évoqué précédemment, Solva 2 implique des transformations majeures pour l’entreprise et les chantiers sont très lourds : implémentation de nouvelles normes et méthodes dans la définition des calculs techniques, comptables et financiers avec des impacts majeurs sur les systèmes d’information «  SI de gestion, SI financier, SI Comptable et SI décisionnel », intégration de nouveaux processus et  missions Solvabilité 2 dans l’organisation, mise en place de nouveaux reporting, sensibilisation de tous les acteurs impactés par la réforme.

 Solva 2, principaux défis pour les assureurs (source Eveho Conseil)

Bien entendu les assureurs sont déjà en train d’y travailler puisque la date initiale d’entrée vigueur était fixée au 1^er novembre 2009. À titre d’exemple, plus de 140 personnes sont actuellement mobilisées sur ce sujet chez un grand assureur français chez lequel nous intervenons.

Vu sa complexité la  mise en œuvre de Solva 2 doit se gérer comme tout grand programme de transformation. Au regard de récents retours d’expérience auprès du Groupe Humanis, MGP, April, AG2R La Mondiale (…), il y a 3 facteurs clés de succès :

Premièrement, intégrer les trois piliers dans le cadre d’un même pilotage global de programme. Cela permet notamment de mieux coordonner les chantiers avec de nombreux impacts croisés sur les différents piliers et d’embarquer tous les acteurs concernés dans une même dynamique projet.

Organisation du projet Solvabilité II (Source Eveho Conseil)

Second facteur clé de succès, organiser les chantiers en fonction des principaux défis à relever : organisation et processus, SI/Outils, Conduite du changement (…). Cela permet de conserver une cohérence d’ensemble et de traiter l’ensemble des exigences des 3 piliers à la fois.

Enfin, comme dans tout projet de transformation la conduite du changement est cruciale. Il faut non seulement communiquer largement auprès des acteurs impliqués dans la mise en place du Projet S2, mais aussi  faire monter en compétences les collaborateurs sur les nouveaux processus S2. A ce titre, nous animons des formations plénières S2 et développons actuellement un module de E-learning « Solva 2 pour tous » traitant les impacts de Solvabilité au sein de chaque direction.

Par ailleurs, la réforme  peut constituer un puissant levier pour diffuser la culture du risque au sein des entreprises. C’est également, adopter un nouvel outil permettant de mieux appréhender son environnement et améliorer la connaissance de son organisme permettant ainsi de faciliter les prises de décisions stratégiques et les investissements.

Une réforme qui fait encore débat mais à laquelle il faut se préparer

Certains points de la  réforme continuent de faire débat, ce qui explique les reports successifs de la date de mise en application (notamment le calibrage de la formule de calcul, les états de reporting,..).

L’ambition initiale de l’Union Européenne en mettant en place Solvency 2 était d’homogénéiser le marché de l’assurance et éviter des distorsions de concurrence induites par des écarts législatifs et mais aussi, et surtout, de mieux garantir la solvabilité des assureurs pour apporter plus de sécurité aux assurés.

C’est l’approche « hyper-prudentielle » des mesures d’application qui fait débat. Les mesures d’application vont déterminer l’impact réel de la réforme. Pour se faire une idée, la Commission conduit des QIS (études quantitatives d’impact) qui testent les exigences quantitatives auprès des assureurs qui entrent dans le Pilier 1 de la réforme. Le QIS 5 a été lancé en août 2010, et sur le marché français nous constatons un taux de couverture de 175%.

Les assureurs européens au premier rang desquels les français soulignent l’impact négatif que pourra avoir la Directive sur le financement des entreprises et l’économie en général. Avec d’un côté une hausse des prix annoncée, selon la FFSA (fédération française des sociétés d’assurances), de 5 à 20%  pour l’assurance dommage et une baisse de 30 à 50% du rendement de l’épargne retraite avec des conséquences sur le pouvoir d’achat des retraités. À cela s’ajoutent moins d’investissements de long terme en actions et obligations, et donc moins de soutien aux entreprises, notamment les PME.

Dans un entretien accordé début juillet 2012, le PDG d’ALLIANZ France indiquait ainsi « Si l’on considère que l’assurance vie est fondamentale pour répondre aux besoins de revenus futurs face aux questions d’allongement de la vie humaine, et qu’elle a un rôle à jouer dans le financement de long terme comme dans des investissements qui soutiennent la croissance, il faut adapter Solvabilité 2 ».

Des pays comme l’Allemagne avancent que la crise financière que nous traversons n’est pas le moment idéal et font pression pour repousser la date jusqu’en 2018.

En d’autres termes, l’histoire n’est pas finie… mais les assureurs doivent néanmoins être prêts.

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Qu’est-ce que la fraude, qui sont les fraudeurs et quels en sont les impacts financiers ?

Le concept de fraude est très difficile à définir, la différence entre abus et fraude étant ténue. Certains avancent qu’une fraude est associée à un « faux », c’est-à-dire à un document falsifié ou indûment possédé permettant d’obtenir une prestation non fondée. Pour fixer les esprits, disons que l’abus est seulement constaté alors que la fraude est réprimée.

Il serait très facile de stigmatiser une catégorie d’acteurs en particulier. La fraude peut être réalisée sur l’ensemble de la chaîne, depuis la déclaration à l’assureur, à la prestation (en nature ou en numéraire) jusqu’ au moment de sa comptabilisation. Les fraudes les plus délicates à détecter étant celles des professionnels.

Pour ce qui est de son impact financier, par nature, les assureurs comme les complémentaires, ne communiquant pas sur leur taux de fraude mais il serait compris, selon certaines sources entre 2% et 3%. En biens et responsabilités, elle est estimée à 2 milliards d’euros par an et en automobile 30 000 sinistres matériels par an seraient frauduleux, un sinistre moyen coûtant un peu plus de 1000 euros !

Quant à la CNAM, côté santé et prévoyance, elle estime économiser 200 millions d’euros chaque année grâce à la lutte contre la fraude !

Quelles sont les tendances en matière de nouvelles fraudes ?

En matière d’assurance à la personne deux nouvelles tendances apparaissent, l’usurpation d’identité (facilitée par l’arrivée des nouvelles technologies) et la fraude « en bande organisée » issue de la coordination de l’action de plusieurs professionnels, accompagnées ou non d’une collusion avec l’assuré.

Quel que soit la branche d’assurance concernée, la lutte n’est efficace que si elle est combinée sur 4 axes (prévention, détection, sensibilisation, réaction) ce qui suppose de disposer de personnel très formé, d’un dispositif de veille technologique et juridique et d’un SI très performant.

Quels sont les meilleurs moyens pour lutter contre la fraude ?

Pour l’heure on peut identifier des moyens de lutte très prometteurs.

La systématisation des réseaux de prestataires agréés d’assurance (réparateur auto, opticien ou dentiste agréé, ..) est une bonne réponse car elle permet d’encadrer les pratiques. Les prestataires agréés, en échange du respect d’un cadre de pratiques de gestion, sont assurés d’un chiffre d’affaires. De plus, ceux-ci sont régulièrement audités et testés par des organismes externes.

Les initiatives prises récemment par l’ALFA (agence de lutte contre la fraude à l’assurance) permettent le partage d’informations entre les différents acteurs de l’assurance afin de détecter plus facilement la fraude de la part de professionnels.

Les systèmes de datamining, outils décisionnels permettant d’élaborer des scores de potentialité de fraude, dédiés, constituent une réponse très intéressante. Peu encore d’acteurs ont fait ce choix. Mais ceux qui ont tenté l’aventure n’ont eu aucune difficulté à rentabiliser leur projet… On parle de  plusieurs centaines de milliers d’euros). Malakoff Mederic a par exemple fait ce choix.

Mais l’avenir passera certainement par un SI de détection commun entre l’ensemble des acteurs de l’assurance, à condition, bien entendu, que chacun joue le jeu et mette à disposition ses données.

Une ombre persistante réside cependant dans la faiblesse du cadre légal français. Dans des tribunaux encombrés, les atteintes aux personnes prennent le pas sur les affaires financières. Certains acteurs peuvent être privilégiés : la CNAM par exemple dispose de son propre pôle santé publique au sein du Parquet. Face à cette situation, l’ALFA et les différents acteurs du marché ne ménagent pas leurs efforts pour faire aboutir leurs contentieux. Par défaut une prévention ingénieuse sera le premier et dernier rempart.

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Comme le souligne le baromètre bancassurance Solucom, la différenciation par le prix et les garanties s’estompe de plus en plus. La relation prime sur l’offre ! Maintenir un haut niveau de développement nécessite d’améliorer encore la perception client de la personnalisation de la relation et du professionnalisme.  Tout l’enjeu est de recréer la confiance client par la compétence, l’engagement, la qualité de la relation et du service.

C’est donc tout naturellement qu’aujourd’hui les groupes du secteur espèrent susciter la préférence par une qualité de service affirmée. En 2012, ils s’engagent. Reste à se différencier !

Des engagements, oui ; mais chacun les siens

En Février, « Le crédo » des Mutuelles de Poitiers

Une communication très percutante avec un mot d’ordre : « Vous n’êtes pas un dossier géré par un plateau téléphonique». Cet engagement fort met en avant la relation privilégiée avec le conseiller, dans un secteur où la gestion collective – notamment des sinistres – doit encore faire ses preuves auprès du client.

En mars, la caisse d’épargne s’engage

9 engagements, couvrant 4 «moments de vérité » : l’entrée en relation avec le client, le traitement des réclamations, les demandes de mobilité et les demandes de prêts, notamment immobiliers. Ces engagements permettent d’aborder tous les aspects de la relation que l’on peut avoir avec sa banque, au détriment peut-être de l’engagement phare d’apporter une réponse à toute demande de crédit sous 24h.

En avril, Axa se met à notre service

À grand renfort de communication multimédia et relayé dans la presse sectorielle, Axa a marqué ce début d’année avec son programme « Axe votre service ».  Il  se concrétise notamment dans la mise en ligne d’un site dédié à la valorisation de sa charte de service. « Simplicité, Conseil adapté, Présence engagée, A l’écoute » : 4 mots d’ordre simples, illustrés par une série de vidéo humoristique…près d’une vingtaine, mélangeant malheureusement concrétisation d’engagement et marketing de l’offre.

Toujours en avril, les 3 engagements de conseil du Crédit Agricole

Il ne s’agit pas de promouvoir la prise en charge de bout en bout mais le moment critique de la relation commerciale : un conseil : « objectif, clair, qui vous laisse le temps ». 3 engagements, concrétisés chacun par une mesure tangible : aucune incitation financière pour le conseiller, un MEMO explicatif des produits souscrits,  30 jours pour se rétracter.

 Des engagements pour le bénéfice des clients…et des collaborateurs

L’émergence de ces engagements de services de groupes bancaire et d’assurance donne bien le signal d’un mouvement de fond du secteur, d’une volonté de passer d’un mode de relation transactionnel à un mode relationnel.

Il ne suffit cependant pas d’afficher une pancarte ou de diffuser un spot publicitaire pour gagner ou fidéliser des clients. Certaines entreprises, les plus investies dans les démarches qualité orientées clients ont choisi de labelliser ou de certifier leurs engagements de services. On peut citer à ce titre Les Banques Populaires Loire (Afnor), Les Banques Populaires Nord (Bureau Veritas), ou encore la MAIF (Afnor). La Caisse régionale Groupama d’Oc y travaille également.

Mais le véritable enjeu est de fédérer les actions de l’entreprise autour d’une vision et d’objectifs clients communs. Le travail sur les engagements de services clients constitue un véritable levier de changement des comportements internes. Pour réussir cette transformation de l’entreprise, la démarche d’engagements doit être le fruit d’un projet d’entreprise pleinement partagé avec les équipes opérationnelles, concrètement traduits dans les gestes métiers et pris en compte dans les process managériaux.

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Le marketing opérationnel s’est largement appuyé sur le développement des nouveaux canaux (d’abord téléphone, puis Internet, puis mail, puis SMS et aujourd’hui réseaux sociaux) pour assurer son efficacité. Cette approche essentiellement « quantitative » arrive aujourd’hui à ses limites.

Ainsi,  sur le e-mailing, un levier majeur des campagnes marketing, les dernières évolutions font ressortir  une véritable lassitude des clients / prospects qui se traduit par un taux d’ouverture des mails qui chute autour de 17%, un taux de clics en dessous de 3% après une remontée en 2009 et une exaspération de plus en plus marquée (76% des internautes se sentent « agressés »).

Cette évolution est nettement plus sensible dans la banque et l’assurance, qui partaient de beaucoup plus haut (près de 40% de taux d’ouverture des mails en 2009) et se trouvent aujourd’hui dans la même « grisaille marketing », confrontés à des problématiques qu’ils ne connaissaient pas jusque-là.

Parallèlement, l’investissement publicitaire s’envole, les coûts de e-marketing (référencement, display, …) se rapprochent des niveaux du marketing direct classique (mailing, phoning, …) d’où l’observation d’un effet de ciseaux induit d’un côté par la baisse d’efficacité et de l’autre par l’augmentation des coûts.

 Une nécessaire remise en question des processus et pratiques de prospection et de vente

L’assurance, plus que son concurrent banquier, dépend de la qualité de son marketing opérationnel pour sécuriser et renforcer son portefeuille clientèle.

Elle ne peut se permettre de subir l’érosion des chiffres. Il s’agit de mettre en œuvre une véritable transformation des pratiques marketing selon 3 axes majeurs :

•  Passer d’une approche transactionnelle de masse (une action / une cible) à une approche relationnelle personnalisée

Plus informés, plus exigeants, les prospects répondent moins aux campagnes de marketing direct si elles ne sont pas suffisamment personnalisées.

Il devient donc indispensable de disposer d’une connaissance de leur environnement et une qualification plus fine de leurs attentes pour leur adresser des messages ciblés, plus efficaces et structurés dans un programme relationnel spécifique. La capacité à recueillir des données fiables et exploitables devient un levier majeur de la démarche.

•  Intégrer l’appétence aux canaux comme critère de ciblage

Si le canal internet s’est progressivement imposé dans le secteur de l’assurance comme le canal privilégié d’information dans la phase avant-vente, tous les prospects ne privilégient pas le même mix canal pour entrer en relation avec leur futur assureur.

Tenir compte de leur appétence aux différents canaux de relation client pour leur proposer des parcours de prospection adaptés devient une des clés de l’efficacité des actions de conquête.

•  Rechercher les complémentarités efficaces des canaux

Les associations de canaux permettent d’améliorer les campagnes multicanal à la fois en termes de taux de transformation et de maîtrise des coûts.

L’enjeu : la mise en place de « parcours prospects » multicanal.

Il s’agit donc d’orchestrer l’intervention des différents canaux pour une véritable prise en charge maîtrisée du parcours du prospect.

Ce qui revient à proposer pour une même opération un choix de prises en charge multicanal performantes pour l’assureur et répondant à l’appétence du prospect, en lui laissant le choix du parcours et en l’accompagnant dans ce parcours, dans une approche en forte interaction à la fois proactive et réactive, dans la « juste » pression commerciale.

L’exemple ci-dessous illustre la démarche pour une offre impliquante telle que l’offre santé, nécessitant un accompagnement conseil, selon l’appétence pour une souscription à distance ou non ; un parcours pur. Elle s’appuie sur l’exploitation des contacts internet.

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Ce type de méthode, très participative, répond surtout à un enjeu majeur pour les entreprises : renforcer l’engagement des collaborateurs dans la conduite des stratégies d’ajustement à des environnements en constante transformation.

De la difficulté de mobiliser dans des contextes de transformation

Les entreprises savent combien il est difficile de mobiliser efficacement les collaborateurs pour les engager collectivement dans les dynamiques de transformation stratégique, notamment quand les résultats obtenus impliquent que les changements générés par une transformation soient complètement « intégrés » dans le fonctionnement au quotidien de l’entreprise.

Une enquête récente de Solucom sur les grands projets transformation dans le domaine des systèmes d’information, fait ressortir la communication comme l’un des principaux facteurs clés de succès pour 46% des directeurs des systèmes d’information interrogés.

Et dans ce contexte, les managers sont aujourd’hui de plus en plus conscients du rôle primordial que peuvent y jouer les méthodes de travail participatives.

Quand le jeu met l’intelligence collective en mouvement

Par leur caractère innovant et leur efficacité opérationnelle, les jeux constituent un excellent moyen de mettre en mouvement l’intelligence collective au sein de l’entreprise.

Le jeu place le participant dans un contexte nouveau, en rupture avec ses activités habituelles et le déroulement classique des réunions. La personne est plus détendue, réceptive, motivée. Et donc les résultats meilleurs.

Par nature, le jeu est une méthode active, assise sur un subtil équilibre entre production et émotion, entre contenu et relation…comme dans la vie réelle.

Les jeux professionnels diffèrent des jeux purement ludiques par leur finalité. Ils sont conçus pour répondre à un objectif bien précis qui peut être de partager un message (communication), trouver des idées et des solutions (co-construction), analyser une situation (diagnostic partagé), former (appropriation, mémorisation).

Le choix du jeu (la forme, la règle) et son contenu dépendent de l’objectif visé et du contexte d’application (nombre de participants, temps disponible).

Des bénéfices certains dans des contextes dynamiques

Dans le contexte plus courant de partage d’un message, l’utilisation de méthodes ludiques répond à un enjeu de mémorisation, qui, pour être maximisée, doit impliquer le participant dans une action d’intégration.

En impliquant les participants les jeux permettent d’éviter une déperdition d’informations trop importantes et en agissant à la fois sur le contenu/la production et le ressenti/l’émotion/les représentations, ils permettent au collectif de travailler sur une matière beaucoup plus riche et plus en rapport avec les facteurs de motivations et d’engagement.

Dans un environnement complexe et en transformation, où, comme on l’a vu, la mobilisation est un facteur clé de réussite, le jeu permet de se connaître, se comprendre, co-construire,  s’ajuster pour être finalement plus efficace, plus innovant et gagner du temps. Les jeux peuvent être utilisés dans toutes les phases d’un projet ou d’une dynamique : diagnostic, conception, planification, mise en œuvre, bilan.

Un acteur de l’assurance s’est ainsi appuyé sur le « jeu de l’enveloppe »  pour faire travailler, en mode co-construction, cinquante personnes issues du top management de ses fonctions clés (vente, marketing, RH, finance…) sur son nouveau plan stratégique. Le jeu a permis d’aboutir à une bonne compréhension des exigences du projet d’entreprise pour sa fonction et les autres fonctions de l’entreprise.

Le succès n’est cependant jamais assuré. C’est autant par les caractéristiques techniques du jeu et donc le choix du jeu le plus pertinent par rapport à l’objectif visé que par la mise en œuvre et donc par l’animation que le succès sera au rendez-vous. Une mise en œuvre et des conditions de succès que nous aborderons dans le cadre d’un second volet.

Pour en savoir plus consulter :

Focus intelligence collective

Enquête grands projets

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