Ils espèrent ainsi bénéficier d’un apport de connaissances voire d’expertise pour spécifier, installer  et exploiter des solutions répondant aux besoins actuels et futurs de leur entreprise, d’une facilité d’adaptation aux évolutions du volume d’activité de leurs métiers et d’une flexibilité sur les modes d’intervention (activités 24/24, astreintes…), et aussi d’avantages économiques dus notamment à l’utilisation de processus industrialisés et d’équipes mutualisées.

Mais quels sont les écueils à éviter pour garantir au maximum la réussite d’une opération d’infogérance ?

Définir clairement ses besoins et son périmètre

Il est important, à la fois pour le client et le prestataire, de bien définir les besoins auxquels doit répondre la prestation d’infogérance : gains économiques, augmentation de la qualité de service rendue, flexibilité insuffisante des équipes internes, remplacement d’une infogérance existante qui ne donne pas satisfaction et sur quels points portent cette insatisfaction…

Le périmètre d’infogérance doit être particulièrement clair et déjà maîtrisé côté client. Il est très difficile d’infogérer une activité non encore industrialisée. Les ajustements réalisés en cours du projet de transition doivent rester non structurants. Ce périmètre doit être correctement documenté  (exhaustivité, complétude, pertinence) afin d’éviter la perte de connaissances critiques ou la nécessité d’un travail important durant la transition.

Ne pas sous-estimer la charge interne

Un projet de transition est un projet à part entière qui nécessite une équipe dédiée côté client.

Le dimensionnement de cette équipe est conditionné par le périmètre infogéré. L’intégration de certaines ressources clés est indispensable.

L’organisation de l’équipe doit parfois prendre en compte le mode de fonctionnement de l’infogérant, notamment lors de délocalisation à l’étranger.

Ne pas cumuler transition et transformation

Par ailleurs, le projet de transition ne doit être qu’un projet de transition. Ce n’est pas seulement une tautologie, mais un principe incontournable : il est crucial de ne pas cumuler transition et transformation.

Durant le projet de transition, un plan d’amélioration éventuellement associé à un plan d’actions peut être défini dans une optique de déploiement ultérieur.

Contrôler sans s’ingérer

Malgré une envie légitime, le client ne doit pas s’ingérer dans la constitution de l’équipe de l’infogérant. Dans la majorité des cas, l’infogérant a un engagement de résultat et non de moyen.

Le client doit travailler de façon rapprochée avec les ressources de l’infogérant qui sont en contact direct, c’est-à-dire le management et les équipes sur site.

Le client devra s’investir dans la préparation de la VABF (Vérification d’Aptitude au Bon Fonctionnement). Une attention sera d’ailleurs portée sur les moyens permettant de valider l’acquisition des compétences et la prise en compte des spécificités de l’environnement client. Une gouvernance rapprochée doit être mise en place durant la phase de VSR (Vérification de Service Récurrent). Toutes les réserves éventuelles doivent être notées et suivies d’un plan d’actions pour y remédier.

Infogérer une partie de la gestion de son SI reste une opération délicate. Mais suivre ces quelques bonnes pratiques vous évitera déjà de tomber dans certains écueils malheureux, notamment pendant la phase délicate de transition.

Cet article Comment réussir la mise en place d’un infogérant ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Une relation MOA/MOE qui montre ses limites

Force est de constater qu’aujourd’hui, la relation MOA/MOE dans les projets n’est pas au beau fixe. Certains métiers préfèrent en effet travailler directement avec la MOE pour garantir une meilleure réactivité et éviter des fonctionnements en mode « passe-plat ». La séparation MOA/MOE entraîne finalement une dilution des responsabilités sur les projets et des difficultés de partage des priorités : un package bancal qui ne permet pas une mobilisation globale efficace. Enfin, ces dispositifs se révèlent inefficaces pour gérer la transversalité entre plusieurs contributeurs. Ils sont également sources de rupture dans les processus projets par les trop nombreux allers-retours qu’ils engendrent.

Par ailleurs, le niveau de structuration de la MOA est proportionnel au niveau d’importance du SI dans l’entreprise. La relation MOA/MOE montre ainsi ses limites dans des secteurs où le SI a une position clé tel que l’assurance ou encore la banque.

Une agilité clé du succès

La complexité de la relation MOA/MOE tient à deux éléments clés : les enjeux métiers et la nature du SI.

Au sein d’une entreprise, les métiers qui ont un enjeu de réactivité important (time to market faible), d’agilité ou d’innovation (multiplication des lancements de produits), auront besoin d’une forte proximité entre la MOE et les métiers. Limiter le nombre d’acteurs au sein des projets parait de ce fait pertinent.

La nature du SI constitue également un facteur d’influence de la relation entre métiers/MOA/MOE. En effet, la fonction MOA est indispensable pour des SI développés en mode « sur mesure » pour les métiers de façon à garantir la prise en compte des spécificités de ces derniers. Pour des SI de type web et surtout de type ERP, une forte proximité entre les métiers et la MOE sera ainsi nécessaire pour optimiser les opérations de paramétrage.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le couple MOA/MOE doit se définir au niveau de chaque projet et non de la DSI dans son ensemble pour être au plus près des enjeux métiers et tenir compte des natures de SI à faire évoluer.

Réinjecter de l’innovation dans la gouvernance des projets

Au-delà de la « frontière » MOA/MOE, c’est la gouvernance des projets dans sa globalité qui doit être revue.

Il est temps de troquer les habitudes du fonctionnement en cycle en V contre de nouvelles méthodes projets et de nouveaux modes de travail. L’introduction des méthodes agiles ou de développements rapides doit venir enrichir les méthodes projets existantes et être déployée de façon pragmatique en fonction des besoins des métiers et des natures de SI considérés. Par ailleurs, des solutions « multi-canal » demandent à la fois une vision transverse du SI mais également des structures de pilotage avec des responsabilités claires.

Au sein d’un projet, les modes de fonctionnement doivent également être revus pour favoriser la collaboration entre MOA/MOE : par exemple travailler en mode « plateau projet », co-construire  des livrables clés, etc.

Le SI, à l’image du développement des ERP et des progiciels, ne serait-il finalement pas en train de structurer de plus en plus les processus métiers et d’inverser la relation entre les DSI et les métiers ? S’il n’est qu’une seule chose à retenir, c’est que la relation MOA/MOE doit l’anticiper et se réinventer : intégrer plus de flexibilité et d’agilité pour toujours mieux servir ses métiers. Gagner plus d’efficacité dans le delivery projets ne devra néanmoins pas masquer les optimisations nécessaires entre MOA et MOE sur la gestion des priorités.

Cet article MOA/MOE : un couple efficace ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Les collectivités territoriales sont de grandes consommatrices de gaz et d’électricité – en premier lieu pour chauffer et éclairer leurs bâtiments : mairie, écoles et crèches pour les communes, salles de sport et équipements culturels pour les EPCI[1], collèges pour les départements, lycées pour les régions, immeubles d’habitation pour les offices publics de l’habitat… Vient ensuite le poste de l’éclairage public (pour les communes ou intercommunalités) auquel s’ajoute parfois celui des transports en commun.

Une collectivité qui change de fournisseur, c’est un chiffre d’affaires important qui disparaît pour lui[2].

Au-delà de leur propre consommation, les collectivités ont aujourd’hui la responsabilité de décider des politiques énergétiques sur leur territoire … pour l’ensemble des consommateurs. C’est dans ce cadre que toutes les collectivités sont engagées dans des projets de maîtrise de l’énergie (MDE) : elles se préoccupent de réduire leurs dépenses et celles des citoyens et d’améliorer leur environnement, leur image et leur attractivité. Cette démarche englobe des projets aussi diversifiés que  des bâtiments basse consommation, des éco quartiers[3], des programmes d’éducation des citoyens… Les communes de plus de 50.000 habitants sont d’ailleurs tenues par les lois Grenelle 2 de formaliser un PCET[4]. Est-ce du manque à gagner pour les fournisseurs ? L’occasion d’acquérir des certificats d’économie d’énergie (CEE) ?

Enfin les collectivités territoriales développent aussi des projets de production d’ENR (énergies renouvelables) : « champs » de panneaux photovoltaïques, chaudières à bois, usines de méthanisation des déchets ménagers… et leur production intéresse les fournisseurs d’énergie à la recherche d’un meilleur mix énergétique (garant d’une image plus « verte » aux yeux des consommateurs et moindre dépendance aux sources fossiles).

Les collectivités veulent du service

Qu’est-ce qui peut faire la différence pour un énergéticien, aux yeux d’une collectivité à la fois courtisée par une foule de concurrents directs et indirects et soucieuse de ses deniers ? Une seule réponse : Le service.

Même les collectivités les plus importantes, aux équipes nombreuses, ne peuvent espérer trouver toutes les compétences en interne pour mener à bien leurs projets. Le choix de la bonne technologie, le choix du bon montage administratif et financier, nécessitent un effort de veille très important, surtout si elles veulent innover. Elles cherchent donc des partenaires qui pourront les conseiller très en amont puis au tout long du projet, les mettre en relation avec leurs homologues français ou européens ou avec des experts reconnus.

« On sert bien ceux qu’on connaît bien ». Toutes les collectivités ne se ressemblent pas et chacune est un organisme complexe, où les acteurs sont nombreux et la gouvernance particulière. Chaque responsable ou élu veut avoir rapidement accès au bon interlocuteur, être écouté et renseigné. Les énergéticiens se doivent donc de bien comprendre ces organisations et de s’organiser en miroir en mobilisant les expertises appropriées pour garantir le niveau de réponse attendu.

Dans un contexte d’ouverture toujours accrue voulue par l’Europe et le régulateur (CRE[5]), les collectivités sont de plus en plus enclines à « faire leur marché » parmi les énergéticiens. Que le meilleur partenaire gagne !

Cet article Énergéticiens et collectivités territoriales : passer de fournisseur à partenaire grâce aux services est apparu en premier sur RiskInsight.

Savoir se transformer pour perdurer

Aujourd’hui  nul ne contestera que l’évolution est inhérente à la vie des entreprises. Pour perdurer elles doivent savoir se transformer, repenser leur structure, se doter d’outils performants et innovants. Des transformations qui peuvent être choisies (fusions-acquisitions, développement de nouveaux marchés, optimisation interne) mais également subies (crise, baisse d’activité, émergence de nouveaux usages web…). Des transformations qui, compte-tenu du contexte économique, ont de fortes chances de se multiplier l’année prochaine.

Pour autant, ces transformations sont encore mal maîtrisées et les résultats pas toujours au rendez-vous. Plus de 40% des dirigeants n’en sont pas satisfaits. Un constat troublant alors même que ces transformations sont de plus en plus fréquentes et les résultats attendus de plus en plus rapidement. D’autant plus troublant que la première cause d’échec des projets de transformation, loin devant les autres, est la perception de changements trop précipités.

Rapprocher rythme d’entreprise et rythme « humain »

Ce paradoxe met en évidence l’apparente incompatibilité du rythme de l’entreprise (vite, vite, vite) et du rythme « humain » pour l’appropriation, la remise en question, l’adaptation, l’apprentissage.

Comment rapprocher ces deux visions ? La clé tient en la maîtrise du rythme, des changements de rythme ou de variation des dynamiques. Il faut être en capacité d’accélérer lorsque c’est opportun, de ralentir au bon moment, anticiper lorsque les circonstances sont favorables, savoir où et quand investir énergies et ressources.

Pour rendre possible la maîtrise du rythme, certaines conditions favorables sont à réunir. J’en vois au moins deux. Première condition, le développement d’un désir partagé de transformation. Ce désir naît de la prise de conscience du besoin vital de changement pour l’entreprise. Pour conduire cette épreuve de vérité, la communication du sens de la transformation est nécessaire, mais elle ne suffit pas. Il faut provoquer un véritable électrochoc pour passer outre le déni de réalité. Seconde condition de succès, une trajectoire réactive. Revoir les orientations, accélérer, faire une pause…supposent la création d’une coalition puissante pour guider la transformation (équipe projet, sponsors) et des outils de pilotage de la performance et de l’engagement des parties prenantes.

La transformation est une aventure passionnante et de longue haleine. Bien la piloter, c’est être flexible et pragmatique, c’est aussi être engagé et faire ensemble…Des défis que beaucoup auront sans doute à relever en 2012 !

Cet article TRANSFORMATION – “Sans émotions, il est impossible de transformer les ténèbres en lumière et l’apathie en mouvement” Carl Gustav Jung est apparu en premier sur RiskInsight.

Impossible d’aborder le thème des « démonstrateurs » sans aborder le sujet de la trajectoire de connaissance. En effet, le concept de trajectoire de connaissance illustre à merveille la boucle d’apprentissage nécessaire entre les aspects pratiques (i.e. le terrain) et stratégiques (i.e. la théorie) autour de l’innovation.

Ainsi, plus concrètement, un démonstrateur, qu’il ait pour objet le smart grid ou la nouvelle technologie lambda, vise à affiner la trajectoire de connaissance en adressant un ou plusieurs sujets de fonds. Cet affinage s’effectue en la pilotant autour des usages, des modèles économiques / écosystèmes, des réglementations et des technologies, de manière à :

• Formuler les hypothèses
• Expérimenter, analyser et capitaliser
• Tirer des conclusions et les utiliser

En conséquence, seule la réalisation d’un démonstrateur industriel peut permettre de tester à la fois les enjeux et les risques associés à la mise en place de Smart Grids dans le but avoué d’en alimenter la trajectoire de connaissance et d’y créer une dynamique de développement.

C’est pourquoi, depuis quelques années, de l’Amérique du Nord à l’Asie en passant par l’Europe, se développent des projets de démonstrateurs se focalisant sur un ou plusieurs des aspects des nombreuses questions posées par les Smart Grids, par exemple sur :

• Les compteurs communicants et les services associés,
• La gestion active de la demande,
• Les offres d’effacement,
• L’intégration des énergies renouvelables intermittentes,
• L’intégration du véhicule électrique dans les systèmes électriques,
•  etc.

Appliquée aux Smart Grids, la logique de démonstration doit donc permettre de lever les barrières au développement des réseaux électriques intelligents sur les plans :

• Technique, en adressant simultanément les principales questions (notamment dans le champ de la normalisation),
• Institutionnel et sociétal, en créant la dynamique de réponse aux questions régulatoires ou sociétales (comme le traitement des données),
• Industriel, en créant « l’effet levier » permettant aux nombreux acteurs industriels de toute taille (grands groupes, comme PME) de s’impliquer et de s’engager dans une dynamique crédible,
• Économique et financier, en précisant les chaines de valeurs et les business modèles de demain.

Pour lire plus d’articles sur le secteur de l’énergie, cliquez ici.

Cet article Pas de Smart Grids sans démonstrateur ! est apparu en premier sur RiskInsight.