{"id":3544,"date":"2013-03-20T12:56:53","date_gmt":"2013-03-20T11:56:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=3544"},"modified":"2015-01-21T09:54:25","modified_gmt":"2015-01-21T08:54:25","slug":"etes-vous-prets-a-commercialiser-les-services-de-votre-dsi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2013\/03\/etes-vous-prets-a-commercialiser-les-services-de-votre-dsi\/","title":{"rendered":"\u00cates-vous pr\u00eats \u00e0 commercialiser les services de votre DSI ?"},"content":{"rendered":"

\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 le business c\u00f4t\u00e9 m\u00e9tier tend \u00e0 se contracter, une nouvelle tendance semble \u00e9merger\u00a0: la commercialisation des services de la DSI<\/em>. <\/em>Nous avons vu dans un <\/em>premier article<\/em><\/a> que cette transformation est une r\u00e9elle opportunit\u00e9 pour diversifier son portefeuille clients et pour g\u00e9n\u00e9rer du cash\u2026 sans trop avoir \u00e0 en d\u00e9bourser\u00a0!
\n<\/em><\/p>\n

Cependant, cette opportunit\u00e9 entra\u00eene un changement de grande ampleur. Il est donc important de s\u2019assurer au pr\u00e9alable de la pertinence et de la faisabilit\u00e9 d\u2019une telle action. Nous avons ainsi identifi\u00e9 diff\u00e9rents crit\u00e8res qui, une fois valid\u00e9s par la direction de votre entreprise, sauront maximiser vos chances de r\u00e9ussir cette transformation en profondeur\u00a0! <\/em><\/p>\n

Un changement culturel et organisationnel r\u00e9alisable<\/h2>\n

Les DSI sont traditionnellement positionn\u00e9es comme des fonctions \u00ab\u00a0support\u00a0\u00bb. En commercialisant leurs services sur le march\u00e9, elles vont bouleverser leur positionnement strat\u00e9gique. Les obligations de marketing, de rentabilit\u00e9 ou encore de service apr\u00e8s-vente auxquelles elles sont soumises vont \u00eatre renforc\u00e9es par ce nouveau positionnement.<\/p>\n

Au-del\u00e0 du changement des modes de fonctionnement (processus, gouvernance, r\u00f4les\u2026), il faut s\u2019assurer que le gap culturel entre l\u2019ancien positionnement et le nouveau est franchissable. Les \u00e9quipes des DSI doivent \u00eatre motiv\u00e9es et pr\u00eates \u00e0 voir leur m\u00e9tier \u00e9voluer et leurs clients changer. Par exemple, il faut s\u2019assurer qu\u2019il est culturellement envisageable de vendre des services aux concurrents de la maison-m\u00e8re\u00a0!<\/p>\n

Par ailleurs, une analyse de la capacit\u00e9 \u00e0 filialiser la DSI doit \u00eatre anticip\u00e9e pour permettre des \u00e9volutions tant organisationnelles (ex\u00a0: allocation de ressources d\u00e9di\u00e9es) que juridiques (ex\u00a0: \u00e9volution de la convention collective).<\/p>\n

Des produits non strat\u00e9giques, \u00e0 valeur ajout\u00e9e diff\u00e9renciante<\/h2>\n

Il est important de s\u2019assurer que les services qui seront commercialis\u00e9s sur le march\u00e9 se diff\u00e9rencieront de ceux des concurrents. Les leviers sont ici multiples\u00a0: valeur ajout\u00e9e, prix, business model<\/em>… Cependant, il est surtout primordial de s\u2019assurer que ces produits ne sont pas pour autant des actifs \u00ab\u00a0strat\u00e9giques\u00a0\u00bb.<\/p>\n

En effet, un produit de la DSI doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme \u00ab\u00a0strat\u00e9gique\u00a0\u00bb s\u2019il repr\u00e9sente un avantage concurrentiel cl\u00e9 pour l\u2019entreprise-m\u00e8re, comme par exemple un logiciel de gestion du risque dans le domaine des assurances.<\/p>\n

Enfin, la veille concurrentielle s\u2019impose comme une activit\u00e9 indispensable pour garantir un rapport valeur ajout\u00e9e \/ prix du produit qui reste coh\u00e9rent avec le march\u00e9 dans la dur\u00e9e.<\/p>\n

Une offre en phase avec les attentes du march\u00e9<\/h2>\n

Tout d\u2019abord, il est essentiel d\u2019asseoir un \u00ab\u00a0prix\u00a0\u00bb, relativement \u00e0 la qualit\u00e9 des offres, qui soit coh\u00e9rent par rapport au positionnement des concurrents et \u00e0 la strat\u00e9gie de p\u00e9n\u00e9tration du march\u00e9. Par exemple, si une DSI souhaite vendre un produit significativement plus cher qu\u2019une SSII, elle doit le justifier\u00a0!<\/p>\n

N\u2019oublions pas que la pr\u00e9sence sur le march\u00e9 ne pourra perdurer que si les clients sont satisfaits des produits achet\u00e9s. Un client externe peut s\u2019av\u00e9rer plus exigeant qu\u2019un client interne. La DSI doit par cons\u00e9quent se mettre en capacit\u00e9 d\u2019assurer le niveau de qualit\u00e9 et de productivit\u00e9 n\u00e9cessaire. Anticiper les enjeux de service apr\u00e8s-vente et de relation client et garantir la capacit\u00e9 de production sont essentiels.<\/p>\n

Une offre en lien avec l\u2019activit\u00e9 de la maison-m\u00e8re<\/h2>\n

Les services commercialis\u00e9s par la DSI seront d\u2019autant mieux accueillis par le march\u00e9 qu\u2019ils ont un lien avec l\u2019activit\u00e9 de la maison-m\u00e8re. Dans le cadre de la commercialisation et de la promotion des produits, il s\u2019agira de faire valoir la fiabilit\u00e9 des produits et de b\u00e9n\u00e9ficier de l\u2019image de marque de la maison-m\u00e8re.<\/p>\n

Par exemple, Thales Services, en raison de son expertise dans le domaine de la d\u00e9fense, aura plus de cr\u00e9dibilit\u00e9 pour r\u00e9pondre \u00e0 des exigences avanc\u00e9es de s\u00e9curit\u00e9 qu\u2019une SSII non sp\u00e9cialiste.<\/p>\n

Somme toute, la commercialisation des services d\u2019une DSI sur le march\u00e9 est une op\u00e9ration complexe, mais porteuse de multiples opportunit\u00e9s. Les crit\u00e8res pr\u00e9sent\u00e9s ci-dessus sont autant de facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite. Avant de se lancer, il s\u2019agira alors d\u2019identifier les enjeux strat\u00e9giques, \u00e9conomiques et IT pour mener au mieux la transformation qui, selon le contexte, peut prendre plusieurs ann\u00e9es. Pour en ma\u00eetriser le rythme, obtenir et maintenir l\u2019adh\u00e9sion, le pilotage et la gouvernance sont de vrais incontournables. Alors, \u00eates-vous pr\u00eats \u00e0 vous lancer\u00a0?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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