{"id":3698,"date":"2013-04-26T17:34:06","date_gmt":"2013-04-26T16:34:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=3698"},"modified":"2020-01-02T10:58:43","modified_gmt":"2020-01-02T09:58:43","slug":"gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/","title":{"rendered":"GPEC : accompagner le nouveau visage de la DSI aujourd\u2019hui ?"},"content":{"rendered":"

Encore peu d\u00e9ploy\u00e9e au sein des grandes DSI, la Gestion pr\u00e9visionnelle des emplois et des comp\u00e9tences (GPEC) favorise le d\u00e9veloppement professionnel des collaborateurs et vise \u00e0 maximiser leur valeur ajout\u00e9e en alignant leurs comp\u00e9tences avec les besoins strat\u00e9giques de l\u2019entreprise. Cette pratique touche directement \u00e0 la motivation et au savoir-faire des effectifs : elle constitue un levier essentiel de performance. Alors que les DSI doivent r\u00e9pondre \u00e0 des exigences croissantes en mati\u00e8re de qualit\u00e9 et de comp\u00e9titivit\u00e9, peut-on imaginer qu\u2019elles en fassent durablement abstraction\u00a0? <\/em><\/p>\n

Vers un nouveau positionnement de la DSI au sein de l\u2019entreprise<\/h2>\n

Le positionnement de la DSI fait l\u2019objet d\u2019une profonde mutation. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, la DSI doit devenir un v\u00e9ritable business partner <\/em>des Directions m\u00e9tiers\u00a0: comprendre leurs enjeux business<\/em> et mieux anticiper leurs attentes, et ainsi leur offrir une meilleure r\u00e9activit\u00e9. De l\u2019autre, la DSI doit se professionnaliser pour r\u00e9pondre de mani\u00e8re flexible et comp\u00e9titive aux demandes : elle se transforme ainsi en \u00ab usine agile \u00bb, et cherche \u00e0 optimiser le rapport co\u00fbt\u00a0\/\u00a0performance de ses services.<\/p>\n

Selon une \u00e9tude OPIIEC1<\/sup> analysant les principales pr\u00e9occupations des DSI \u00e0 l\u2019horizon 2016, de nouveaux enjeux s\u2019imposent \u00e0 la DSI de par ce changement de positionnement\u00a0: ma\u00eetrise des co\u00fbts, pilotage de la relation avec les fournisseurs ou encore conseil aux M\u00e9tiers dans leur utilisation du SI. Alors comment faire\u00a0?<\/p>\n

De nouvelles comp\u00e9tences \u00e0 acqu\u00e9rir<\/h2>\n

La DSI doit s\u2019interroger sur les comp\u00e9tences qui lui sont n\u00e9cessaires pour r\u00e9pondre \u00e0 ces nouveaux enjeux. Devenir un business partner<\/em> des M\u00e9tiers<\/strong> n\u00e9cessite de disposer d\u2019un nombre croissant de profils dot\u00e9s de la fameuse \u00ab\u00a0double comp\u00e9tence\u00a0\u00bb\u00a0: une sensibilit\u00e9 aux m\u00e9tiers de l\u2019IT associ\u00e9e \u00e0 des savoir-faire orient\u00e9s business<\/em>. Cela se voit notamment \u00e0 travers l\u2019\u00e9volution du positionnement de certains chefs de projets qui se rapprochent d\u2019avantage des M\u00e9tiers de l\u2019entreprise, mais aussi \u00e0 travers l\u2019apparition de nouvelles fonctions au sein des DSI\u00a0 comme par exemple \u00ab responsable de la strat\u00e9gie digitale \u00bb, \u00ab\u00a0pilote de la relation client\u00a0\u00bb, ou encore \u00ab urbaniste d\u2019entreprise\u00a0\u00bb. La mondialisation s\u2019impose comme le dernier grand facteur d\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences business<\/em> de la DSI : celle-ci devant s\u2019adapter \u00e0 des enjeux aussi bien locaux que lointains, les profils capables d\u2019\u00e9voluer dans des environnements multiculturels se trouveront probablement de plus en plus sollicit\u00e9s, et d\u2019autres devront naturellement se doter de cette comp\u00e9tence.<\/p>\n

Les comp\u00e9tences business <\/em>ne sont pas les seules recherch\u00e9es. L\u2019\u00e9mergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages (Cloud<\/em>, BYOD ou Green IT)<\/em> vient \u00e9galement transformer certains m\u00e9tiers de la DSI. L\u2019\u00e9volution des m\u00e9tiers face aux ruptures technologiques n\u2019est pas nouvelle. Par exemple, la complexification et l\u2019int\u00e9gration croissante des solutions SI a d\u00e9j\u00e0 boulevers\u00e9 le monde de l\u2019exploitation et de l\u2019administration. Traditionnellement confi\u00e9es \u00e0 des profils moins qualifi\u00e9s que dans les d\u00e9partements \u00ab\u00a0\u00e9tudes \u00bb et \u00ab\u00a0architecture\u00a0\u00bb de la DSI, l\u2019exploitation de ces solutions devenues complexes n\u00e9cessite d\u00e9sormais une vision large des diff\u00e9rents composants du SI de l\u2019entreprise, et implique un niveau de qualification plus exigeant.<\/p>\n

Un talent management au service de la strat\u00e9gie de sourcing<\/h2>\n

Toute DSI doit savoir dessiner une strat\u00e9gie de sourcing de la DSI lui permettant de disposer d\u2019une forte ma\u00eetrise de ses activit\u00e9s strat\u00e9giques, tout en garantissant une flexibilit\u00e9 maximale sur le reste de ses t\u00e2ches. La GPEC que l\u2019on aime aussi appeler le \u00ab\u00a0talent management\u00a0\u00bb constitue pour cela un levier essentiel. Il r\u00e9pond \u00e0 la question cl\u00e9 \u00ab\u00a0Comment faire \u00e9voluer les comp\u00e9tences internes pour rendre possibles les orientations de la strat\u00e9gie de sourcing\u00a0?\u00a0\u00bb. On remarque h\u00e9las dans de nombreux cas une concentration importante des effectifs sur des comp\u00e9tences techniques devenues obsol\u00e8tes ou banalis\u00e9es et une d\u00e9saffection pour certaines activit\u00e9s strat\u00e9giques \u00e0 fort potentiel pour l\u2019avenir (responsables de projets), confi\u00e9es de fait majoritairement \u00e0 des profils externes.<\/p>\n

Autre facteur de risque pour la DSI : la perte de comp\u00e9tences li\u00e9e \u00e0 des d\u00e9parts massifs \u00e0 la retraite. Des restrictions courantes en mati\u00e8re de recrutement et un manque d\u2019anticipation des fili\u00e8res RH ont en effet contribu\u00e9 parfois \u00e0 un vieillissement important des effectifs de certaines DSI (la moyenne d\u2019\u00e2ge pouvant atteindre 46 ans chez certains de nos clients). Aussi, pour garantir la stabilit\u00e9 de leurs activit\u00e9s et \u00e9viter le recours massif \u00e0 l\u2019externalisation, ce qui serait \u00a0\u00e9ventuellement contraire \u00e0 leur strat\u00e9gie de sourcing, ces DSI devront s\u2019efforcer de maintenir une ad\u00e9quation p\u00e9renne entre leurs pools <\/em>de comp\u00e9tences internes et leurs besoins. Les dispositifs de GPEC de ces DSI devront notamment s\u2019adapter pour r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer rapidement les comp\u00e9tences emport\u00e9es par les d\u00e9parts \u00e0 venir.<\/p>\n

Ne pas n\u00e9gliger le pilier de performance \u00e9conomique que constitue la GPEC<\/h2>\n

L\u2019optimisation des ressources est une des cl\u00e9s de la performance \u00e9conomique. Les RH de la DSI ne font pas exception : pour garantir un niveau de performance optimal, les DSI doivent r\u00e9duire les temps d\u2019inactivit\u00e9 de leurs collaborateurs.<\/p>\n

Les DSI peuvent en effet faire face \u00e0 des fluctuations importantes de leur activit\u00e9. En particulier lorsque celle-ci est orient\u00e9e \u00e0 la baisse, la DSI doit pouvoir disposer d\u2019un levier d\u2019adaptation rapide de son volume de main d\u2019\u0153uvre, et \u00e9viter les co\u00fbts des ressources devenues inactives. Les prestations externalis\u00e9es sont la principale variable d\u2019ajustement\u00a0: encore faut-il que leur positionnement corresponde aux activit\u00e9s en baisse\u00a0! Pour cela, les internes doivent \u00eatre positionn\u00e9s de pr\u00e9f\u00e9rence sur les activit\u00e9s permanentes de la DSI, les activit\u00e9s strat\u00e9giques, et les externes sur les activit\u00e9s plus \u00e9ph\u00e9m\u00e8res ou qui n\u00e9cessitent par exemple une expertise de pointe sur un temps limit\u00e9.<\/p>\n

Par ailleurs, \u00e0 niveau d\u2019activit\u00e9 constant, la DSI doit chercher \u00e0 optimiser le taux d\u2019occupation de ses ressources internes. Le temps de disponibilit\u00e9 d\u2019un chef de projet entre deux projets doit ainsi \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 un minimum\u00a0: pour le moment, il reste assez fr\u00e9quent de rencontrer dans les DSI des chefs de projets trop sp\u00e9cialis\u00e9s, et qui restent parfois inoccup\u00e9s dans l\u2019attente d\u2019un nouveau projet correspondant plus \u00e0 leur spectre d\u2019intervention, parfois tr\u00e8s r\u00e9duit. C\u2019est ici qu\u2019intervient un deuxi\u00e8me r\u00f4le jou\u00e9 par la GPEC\u00a0: d\u00e9velopper la capacit\u00e9 d\u2019adaptation et la polyvalence des collaborateurs, et accro\u00eetre leur employabilit\u00e9.<\/p>\n

Autant de bons conseils qui s\u2019av\u00e8rent faciles \u00e0 pr\u00e9coniser mais pas toujours \u00e9vidents \u00e0 mettre en application. Alors, comment transformer l\u2019essai\u00a0? Lire notre article sur le sujet<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Alors que les DSI doivent r\u00e9pondre \u00e0 des exigences croissantes en mati\u00e8re de qualit\u00e9 et de comp\u00e9titivit\u00e9, peut-on imaginer qu\u2019elles en fassent durablement abstraction ?","og_url":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/","og_site_name":"RiskInsight","article_published_time":"2013-04-26T16:34:06+00:00","article_modified_time":"2020-01-02T09:58:43+00:00","author":"Nicolas Durand","twitter_misc":{"Written by":"Nicolas Durand","Est. reading time":"6 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/"},"author":{"name":"Nicolas Durand","@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/#\/schema\/person\/eee192ef7cca4f2aa92bb5f2530c8e75"},"headline":"GPEC : accompagner le nouveau visage de la DSI aujourd\u2019hui ?","datePublished":"2013-04-26T16:34:06+00:00","dateModified":"2020-01-02T09:58:43+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/"},"wordCount":1149,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/#organization"},"image":{"@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"","keywords":["capital RH","gestion pr\u00e9visionnelle des emplois et comp\u00e9tences","gouvernance SI","GPEC","Ressources Humaines","talent management"],"articleSection":["M\u00e9tiers - Ressources Humaines","M\u00e9tiers - Strat\u00e9gie & projets IT"],"inLanguage":"en-US"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/","url":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/","name":"GPEC : accompagner le nouveau visage de la DSI aujourd\u2019hui ?","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/2013\/04\/gpec-accompagner-le-nouveau-visage-de-la-dsi-aujourdhui\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"","datePublished":"2013-04-26T16:34:06+00:00","dateModified":"2020-01-02T09:58:43+00:00","description":"Encore peu d\u00e9ploy\u00e9e au sein des grandes DSI, la Gestion pr\u00e9visionnelle des emplois et des comp\u00e9tences (GPEC) favorise le d\u00e9veloppement professionnel des collaborateurs et vise \u00e0 maximiser leur valeur ajout\u00e9e en alignant leurs comp\u00e9tences avec les besoins strat\u00e9giques de l\u2019entreprise. 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