{"id":3847,"date":"2013-06-21T13:42:40","date_gmt":"2013-06-21T12:42:40","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=3847"},"modified":"2015-01-21T09:53:28","modified_gmt":"2015-01-21T08:53:28","slug":"evolution-par-les-processus-quelles-cles-pour-reussir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2013\/06\/evolution-par-les-processus-quelles-cles-pour-reussir\/","title":{"rendered":"\u00c9volution par les processus : quelles cl\u00e9s pour r\u00e9ussir ?"},"content":{"rendered":"

Le d\u00e9ploiement de processus communs est une r\u00e9ponse bien connue aux besoins de transformation des fili\u00e8res SI. Elle permet de pr\u00e9ciser les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s des acteurs, de les inscrire dans un cadre global coh\u00e9rent et de disposer d\u2019indicateurs de mesure de l\u2019activit\u00e9.<\/em><\/p>\n

Mais les r\u00e9sultats de ces d\u00e9marches sont tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes. D\u00e9finir des processus n\u2019est pas une fin en soi et il faut continuellement en vanter les apports. Comment gagner en l\u00e9gitimit\u00e9 aupr\u00e8s des op\u00e9rationnels et du management\u00a0? Quel timing adopter\u00a0pour r\u00e9ussir les d\u00e9ploiements ?<\/em><\/p>\n

<\/strong>Avancer pas \u00e0 pas pour atteindre les objectifs<\/h2>\n

Une \u00e9nergie consid\u00e9rable est n\u00e9cessaire pour d\u00e9finir des pratiques id\u00e9ales, conformes \u00e0 l\u2019\u00e9tat de l\u2019art et aux besoins. Cet effort est souvent r\u00e9alis\u00e9 au d\u00e9triment d\u2019une r\u00e9flexion sur l\u2019applicabilit\u00e9 effective des processus. \u00c0 l\u2019inverse, chercher \u00e0 adopter une d\u00e9marche rapide top-down<\/em>\u00a0 de transformation des processus peut avoir pour effet de frustrer les op\u00e9rationnels en les privant d\u2019un temps de compr\u00e9hension et d\u2019apprentissage.<\/p>\n

Par ailleurs, les \u00ab\u00a0bibles\u00a0\u00bb de r\u00e9f\u00e9rentiels de processus sont rarement consult\u00e9es et souvent complexes \u00e0 comprendre. Aussi, s\u2019il faut d\u00e9terminer une cible id\u00e9ale, il ne faut pas perdre du temps \u00e0 l\u2019\u00e9laborer dans ses moindres d\u00e9tails. Progresser en \u00ab\u00a0gagnant du terrain\u00a0\u00bb est d\u00e9j\u00e0 un bon objectif.<\/p>\n

Il est donc conseill\u00e9 d\u2019appliquer 3 r\u00e8gles d\u2019or\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • D\u00e9finir un socle d\u2019exigences pour lesquelles le management doit \u00eatre intransigeant.<\/li>\n
  • Laisser une marge d\u2019adaptabilit\u00e9 aux besoins sp\u00e9cifiques et promouvoir une d\u00e9marche collaborative d\u2019am\u00e9lioration continue du processus.<\/li>\n
  • S\u2019assurer que les processus sont atteignables c’est-\u00e0-dire compris, applicables et mesurables.<\/li>\n<\/ul>\n

     <\/p>\n

    Le r\u00e9sultat de d\u00e9ploiements de processus se mesure ainsi par l\u2019atteinte d\u2019am\u00e9liorations concr\u00e8tes sur le terrain.<\/p>\n

    Une gestion de projet par exemple n\u2019est pas con\u00e7ue de fa\u00e7on identique qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019infrastructures ou d\u2019applications. Cependant, le socle de pratiques communes peut se limiter \u00e0 la d\u00e9finition de l\u2019ossature commune du processus ainsi que l\u2019int\u00e9gration de normes impos\u00e9es par le contr\u00f4le interne ou encore la s\u00e9curit\u00e9. L\u2019application du processus encourage ainsi les travaux transverses et permet aux acteurs de s\u2019assurer de respecter l\u2019ensemble de la r\u00e8glementation.<\/p>\n

    R\u00e9ussir la conduite du changement, c\u2019est aussi s\u2019assurer que les acteurs savent et peuvent faire ce qui est leur est demand\u00e9. Aussi, il est essentiel de mener une r\u00e9flexion parall\u00e8le sur le d\u00e9ploiement des bons outils permettant d\u2019appliquer et de suivre le changement<\/strong>. Un outil de gestion de projet et de portefeuille par exemple doit non seulement offrir des opportunit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration du processus mais aussi agr\u00e9ger des donn\u00e9es pour mesurer l\u2019activit\u00e9 de la DSI. Les indicateurs permettent aussi de s\u2019assurer du soutien manag\u00e9rial n\u00e9cessaire dans la dur\u00e9e.<\/p>\n

    Poser la gouvernance apr\u00e8s les premi\u00e8res \u00e9volutions<\/h2>\n

    Cette approche des \u00ab\u00a0petits pas\u00a0\u00bb se fera au d\u00e9triment de l\u2019impact que peut avoir un grand projet marquant les esprits. Il faut compenser cela par une communication claire et r\u00e9guli\u00e8re sur les objectifs et les acteurs. Pour ne pas perdre de cr\u00e9dibilit\u00e9 au gr\u00e9 des d\u00e9ploiements qui se suivent et des processus qui ne sont pas d\u00e9finis dans leurs moindres d\u00e9tails, la d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue des processus doit \u00eatre partag\u00e9e et admise par tous.<\/p>\n

    L’\u00e9quipe processus transverse charg\u00e9e de faire vivre cette transformation dans la dur\u00e9e doit donc affirmer son identit\u00e9, animer la communaut\u00e9 d’un tissu de contributeurs et int\u00e9grer aux travaux les acteurs les plus influents et ceux ayant d\u00e9velopp\u00e9 des \u00ab\u00a0outils maison\u00a0\u00bb. Il est d\u2019ailleurs conseill\u00e9 de commencer par f\u00e9d\u00e9rer autour d\u2019un processus concernant plusieurs acteurs sur plusieurs sujets comme la gestion des demandes clients et d\u2019investir dans des moyens de communication \u00e0 d\u00e9cliner pour chaque d\u00e9ploiement (newsletters<\/em>, outils collaboratifs, livrets synth\u00e9tiques imprim\u00e9s, etc.)<\/p>\n

    Avec sa mont\u00e9e en notori\u00e9t\u00e9 progressive, \u00ab\u00a0l\u2019\u00e9quipe processus\u00a0\u00bb devient naturellement un centre de services pour\u00a0les entit\u00e9s ayant besoin d’un appui sur le sujet. Lorsque les premiers d\u00e9ploiements ont fait leurs preuves, son intervention devient naturellement indispensable pour la l\u00e9gitimation de l\u2019ensemble des initiatives et la garantie de prise en compte des aspects transverses.<\/p>\n

    La d\u00e9marche processus s\u2019ancre progressivement dans les pratiques. L\u2019\u00e9laboration d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel de processus, d’une cartographie et de normes de formalisation partag\u00e9es devient alors n\u00e9cessaire pour ma\u00eetriser les transformations et leurs impacts.<\/p>\n

    Le d\u00e9ploiement de processus communs n\u2019est effectivement pas une fin en soi mais la mise en commun de moyens, de pratiques et d\u2019outils de mesure permet la production d\u2019indicateurs transverses et un pilotage plus fin de l\u2019activit\u00e9. \u00c0 ne pas n\u00e9gliger donc.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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D\u00e9finir des processus n\u2019est pas une fin en soi et il faut continuellement en vanter les apports. Comment gagner en l\u00e9gitimit\u00e9 aupr\u00e8s des op\u00e9rationnels et du management ? 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