{"id":3964,"date":"2013-07-29T13:11:53","date_gmt":"2013-07-29T12:11:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=3964"},"modified":"2020-01-02T10:57:47","modified_gmt":"2020-01-02T09:57:47","slug":"simplifier-le-secret-dun-pilotage-economique-optimal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2013\/07\/simplifier-le-secret-dun-pilotage-economique-optimal\/","title":{"rendered":"Simplifier : le secret d\u2019un pilotage \u00e9conomique optimal"},"content":{"rendered":"

Pour mieux piloter leurs co\u00fbts, les DSI ont encore souvent recours \u00e0 des m\u00e9thodes complexes ou inadapt\u00e9es \u00e0 leur contexte<\/a><\/em>.<\/em> Un meilleur pilotage doit pourtant au contraire passer par un retour aux fondamentaux et une simplification drastique du mod\u00e8le de pilotage \u00e9conomique<\/a>.<\/em> Celle-ci doit s\u2019op\u00e9rer sur 3 niveaux\u00a0: strat\u00e9gie de prix, analyse des co\u00fbts et optimisation de la performance op\u00e9rationnelle.<\/em><\/p>\n

Strat\u00e9gie de prix\u00a0: \u00e9vacuer la n\u00e9gociation sur les prix pour se concentrer sur la r\u00e9gulation de la demande<\/h2>\n

Le dialogue de gestion entre la DSI et les entit\u00e9s M\u00e9tiers repose sur la dualit\u00e9 entre prix et volume par service achet\u00e9. Logiquement, le prix est r\u00e9v\u00e9lateur de la performance financi\u00e8re de la DSI, et le volume de la consommation des services informatiques par les M\u00e9tiers. La discussion doit donc porter sur ces deux axes.<\/p>\n

La m\u00e9thode ABC, en mettant fortement le focus sur la relation entre les co\u00fbts d\u2019un service donn\u00e9 et son prix de \u00ab\u00a0revente \u00bb, focalise fortement le d\u00e9bat DSI-M\u00e9tiers sur la notion de prix. Cette approche nous parait contre-productive : \u00a0la cl\u00e9 consiste \u00e0 \u00e9vacuer du dialogue DSI-M\u00e9tier la n\u00e9gociation sur les prix pour se concentrer sur la r\u00e9gulation de la demande.<\/p>\n

Pour ce faire, il est n\u00e9cessaire de construire le catalogue en se basant sur des prix de march\u00e9, par construction acceptables par les M\u00e9tiers, en mettant en place une v\u00e9ritable strat\u00e9gie de prix au service des enjeux globaux de l\u2019entreprise (incitation \u00e0 la mutualisation, d\u00e9veloppement de services innovants, etc.). Le dialogue qui s\u2019engage peut alors devenir vertueux en se focalisant sur les usages : quels sont les r\u00e9els besoins des M\u00e9tiers ? Avec quels niveaux de services\u00a0? Quels sont les inducteurs r\u00e9v\u00e9lateurs de la consommation r\u00e9elle ? Quelles sont les projections d\u2019\u00e9volution des usages sur les ann\u00e9es \u00e0 venir ? Quels sont les nouveaux usages, voire les nouvelles offres \u00e0 d\u00e9velopper par la DSI <\/strong>?<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

En parall\u00e8le, cette approche permet de focaliser le management de la DSI sur sa performance financi\u00e8re. En effet, le montant global des recettes g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par les services rendus peut mettre en \u00e9vidence un \u00e9cart avec le montant global des charges de la DSI. Cet \u00e9cart, une fois identifi\u00e9, doit \u00eatre trait\u00e9 au travers d\u2019un pilotage fin des co\u00fbts par nature de d\u00e9penses et un suivi des principaux indicateurs de performance op\u00e9rationnelle.<\/p>\n

In fine<\/em>, le co\u00fbt des ressources ne r\u00e9git plus le tarif des services (mod\u00e8le ABC). Au contraire, les besoins et la consommation des clients d\u00e9limitent la d\u00e9pense de la DSI, autrement dit son budget, faisant basculer l\u2019entreprise dans un cycle vertueux de performance.<\/p>\n

Analyse des co\u00fbts par nature\u00a0: analyser et piloter finement les co\u00fbts en surinvestissant sur le contr\u00f4le de gestion<\/h2>\n

Cette nouvelle approche, vertueuse pour l\u2019entreprise, accro\u00eet la pression financi\u00e8re sur la DSI et rend indispensable la professionnalisation et le renfort du contr\u00f4le de gestion. Celui-ci doit \u00eatre en mesure de r\u00e9pondre aux sp\u00e9cificit\u00e9s du suivi et de l\u2019analyse des co\u00fbts IT :<\/p>\n

    \n
  • Conduite d\u2019analyses co\u00fbts fixes \/ co\u00fbts variables pour \u00eatre en mesure d\u2019adapter rapidement le niveau de charge de la DSI en fonction de l\u2019\u00e9volution des demandes M\u00e9tiers\u00a0;<\/li>\n
  • Mise en place d\u2019un suivi par contrat\u00a0: contr\u00f4le des volumes command\u00e9s, contr\u00f4le du r\u00e9alis\u00e9 au regard des pr\u00e9visions, suivi des \u00e9ventuelles p\u00e9nalit\u00e9s financi\u00e8res, etc.\u00a0;<\/li>\n
  • Pilotage des investissements au travers notamment du suivi de l\u2019engagement des projets\u00a0;<\/li>\n
  • Optimisation des charges de support.<\/li>\n<\/ul>\n

    Optimisation de la performance op\u00e9rationnelle\u00a0: se focaliser sur quelques indicateurs cl\u00e9s de performance op\u00e9rationnelle<\/h2>\n

    En compl\u00e9ment de l\u2019approche financi\u00e8re port\u00e9e par le contr\u00f4le de gestion, il convient de contr\u00f4ler que la transformation des ressources de la DSI pour d\u00e9livrer les services soit la plus efficiente possible. Cela passe par la mise en \u0153uvre et le suivi d\u2019une s\u00e9rie d\u2019indicateurs op\u00e9rationnels et non financiers.<\/p>\n

    Ces indicateurs ont pour objectif d\u2019identifier puis d\u2019optimiser les zones de non-performance op\u00e9rationnelle. Ils doivent \u00eatre limit\u00e9s en nombre mais suivis de fa\u00e7on extr\u00eamement rapproch\u00e9e par les op\u00e9rationnels et le management de la DSI. La liste d\u2019indicateurs \u00e0 suivre doit \u00e9galement \u00eatre remise \u00e0 jour en fonction des \u00e9volutions de positionnement strat\u00e9gique de la DSI et de l\u2019identification de nouvelles zones de non-performance.<\/p>\n

    Pour une instance op\u00e9rationnelle garante du r\u00e9sultat global et de la performance op\u00e9rationnelle<\/h2>\n

    Le pilotage de la performance \u00e9conomique se fait donc au travers de ces trois axes majeurs\u00a0: strat\u00e9gie de prix, contr\u00f4le des co\u00fbts et identification des zones de non-performance op\u00e9rationnelle. La difficult\u00e9 r\u00e9side in fine<\/em> dans la coordination et la priorisation des actions entre ces trois\u00a0domaines.<\/p>\n

    Pour cette raison, il est indispensable de cr\u00e9er au sein de la DSI une gouvernance forte de ces sujets qui passe a minima<\/em> par la mise en place d\u2019une instance mensuelle associant l\u2019ensemble des acteurs (management DSI, contr\u00f4le de gestion, op\u00e9rationnels, fonctionnels). Cette instance, anim\u00e9e par le contr\u00f4le de gestion pour garantir la qualit\u00e9 des donn\u00e9es analys\u00e9es, doit \u00eatre pr\u00e9sid\u00e9e par le management de la DSI, seul acteur \u00e0 m\u00eame d\u2019arbitrer les leviers \u00e0 activer et par l\u00e0 de parvenir \u00e0 un pilotage global efficace.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Pour mieux piloter leurs co\u00fbts, les DSI ont encore souvent recours \u00e0 des m\u00e9thodes complexes ou inadapt\u00e9es \u00e0 leur contexte. 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