{"id":4264,"date":"2013-10-03T15:53:43","date_gmt":"2013-10-03T14:53:43","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=4264"},"modified":"2020-01-02T10:57:19","modified_gmt":"2020-01-02T09:57:19","slug":"dsi-renforcez-votre-proximite-avec-les-metiers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2013\/10\/dsi-renforcez-votre-proximite-avec-les-metiers\/","title":{"rendered":"DSI : renforcez votre proximit\u00e9 avec les M\u00e9tiers !"},"content":{"rendered":"

Les DSI doivent aujourd\u2019hui sans cesse d\u00e9montrer leur valeur aupr\u00e8s des M\u00e9tiers alors m\u00eame qu\u2019elles subissent de fortes contraintes\u00a0: une pression sur les co\u00fbts qui va perdurer, une accentuation des exigences des M\u00e9tiers qui se traduit par plus de disponibilit\u00e9, de r\u00e9activit\u00e9 et d\u2019innovation. Comment, dans ce contexte, optimiser et fluidifier la relation M\u00e9tiers \u2013 DSI tout en continuant \u00e0 cr\u00e9er de la valeur\u00a0?<\/em><\/p>\n

Orchestrer la gestion de la demande en bonne intelligence avec les M\u00e9tiers<\/h2>\n

Le processus de gestion de la demande doit<\/strong> faciliter l\u2019alignement strat\u00e9gique et clarifier la prise d\u2019engagement<\/strong>. De fait, la construction d\u2019une vision pluriannuelle du portefeuille projets doit permettre de favoriser les \u00e9changes entre la DSI et les M\u00e9tiers. La DSI peut ainsi partager ses contraintes (donc sa capacit\u00e9 \u00e0 faire) ce qui facilite la compr\u00e9hension des M\u00e9tiers vis-\u00e0-vis de l\u2019IT. Par ailleurs, mener efficacement la gestion de la demande implique des d\u00e9cisions d\u2019arbitrage plus argument\u00e9es et fond\u00e9es sur des analyses d\u2019impacts approfondies sur le portefeuille projets d\u2019une part mais aussi sur la strat\u00e9gie IT de mani\u00e8re plus globale. De son c\u00f4t\u00e9, la DSI doit \u00e9galement \u00eatre plus pr\u00e9cise sur les engagements qu\u2019elle prend, \u00e9tape par \u00e9tape pour clarifier la valeur apport\u00e9e et les conditions de r\u00e9alisation. Par exemple, en fin d\u2019\u00e9tude d\u2019opportunit\u00e9, la DSI doit s\u2019engager sur des KPI co\u00fbts \/ qualit\u00e9 \/ d\u00e9lai extr\u00eamement pr\u00e9cis.<\/p>\n

Parall\u00e8lement, il est essentiel de remettre sous contr\u00f4le le pilotage des \u00e9volutions.<\/strong> Car s\u2019il est bien ma\u00eetris\u00e9 pour les \u00ab\u00a0projets\u00a0\u00bb, force est de constater que les d\u00e9rives budg\u00e9taires sont fr\u00e9quentes c\u00f4t\u00e9 \u00ab\u00a0\u00e9volutions\u00a0\u00bb. Plusieurs pratiques permettent pourtant de limiter ces d\u00e9rives. D\u2019abord, il faut savoir d\u00e9tecter les projets qui sont dissimul\u00e9s dans les \u00e9volutions. Il n\u2019est pas rare que des \u00e9volutions aient en effet des impacts sur les architectures ou sur les co\u00fbts du run<\/em>. Ensuite, la mise en place d\u2019une gouvernance sp\u00e9cifique pour les \u00e9volutions est n\u00e9cessaire. L\u2019introduction de mailles d\u2019arbitrage assure une meilleure anticipation des d\u00e9rives budg\u00e9taires et donne des leviers d\u2019action. On retrouve, en g\u00e9n\u00e9ral, les mailles d\u2019arbitrage par regroupement (logique de train d\u2019\u00e9volution) ou encore par enveloppe (logique de validation trimestrielle).<\/p>\n

Challenger le choix des solutions et des niveaux de services<\/h2>\n

Dans un contexte de ma\u00eetrise ou de r\u00e9duction des co\u00fbts, la DSI ne doit pas se limiter \u00e0 une posture d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0ex\u00e9cutant\u00a0\u00bb. Elle doit au contraire d\u00e9velopper une posture de conseil et de prescripteur vis-\u00e0-vis des M\u00e9tiers.<\/p>\n

Tout d\u2019abord, la DSI doit<\/strong> proposer aux M\u00e9tiers un choix entre des solutions diff\u00e9renci\u00e9es et \u00e9valu\u00e9es<\/strong>. Il faut en effet \u00e9viter d\u2019aller trop vite vers une solution informatique l\u00e0 o\u00f9 un processus m\u00e9tier manuel reste plus rentable et concevoir des solutions \u00e9quilibrant processus m\u00e9tiers et outils informatiques. La proposition syst\u00e9matique d\u2019au-moins deux solutions cr\u00e9dibles en ayant mesur\u00e9 leurs avantages et inconv\u00e9nients (\u00e9valuation en termes de valeur et de co\u00fbt)\u00a0est \u00e9galement une bonne pratique.<\/p>\n

Par ailleurs, la DSI doit se doter d\u2019une offre de services diff\u00e9renci\u00e9e. <\/strong>Cette offre int\u00e8gre diff\u00e9rents niveaux de services et fournit de v\u00e9ritables alternatives aux M\u00e9tiers si tant est que ces services soient \u00a0bien valoris\u00e9s tant en termes de valeur que de co\u00fbts. La DSI doit \u00e9galement savoir cr\u00e9er de la rupture dans les services qu\u2019elle rend, en identifiant des p\u00e9rim\u00e8tres sur lesquels des offres low-cost<\/em> sont pertinentes. C\u2019est d\u00e9j\u00e0 le cas sur des services infrastructures comme la messagerie par exemple mais cela reste tr\u00e8s marginal sur des services applicatifs.<\/p>\n

Enfin, la DSI doit \u00e9galement renforcer la compr\u00e9hension des co\u00fbts IT par les M\u00e9tiers. Cela passe \u00e0 la fois par une meilleure ma\u00eetrise de ses co\u00fbts IT mais \u00e9galement par la fourniture aux M\u00e9tiers de cl\u00e9s de compr\u00e9hension des param\u00e8tres influant sur les co\u00fbts IT dans leur langage. Il s\u2019agit bien de redonner des leviers de ma\u00eetrise de la facture IT aux M\u00e9tiers\u00a0!<\/p>\n

Donner \u00e0 la DSI des r\u00f4les plus orient\u00e9s m\u00e9tiers<\/h2>\n

L\u2019\u00e9volution du c\u0153ur de m\u00e9tier de la DSI et de ses nouvelles responsabilit\u00e9s vers un r\u00f4le de partenaire exige une plus grande ouverture qui ne peut se faire sans une \u00e9volution des r\u00f4les et un apport de nouvelles comp\u00e9tences M\u00e9tiers.<\/p>\n

La DSI doit en effet s\u2019approprier les enjeux de performance op\u00e9rationnelle des M\u00e9tiers et les d\u00e9cliner \/ diffuser au sein de la DSI. Des r\u00f4les vont renforcer cette diffusion\u00a0: les business analysts<\/em> pour traduire les besoins M\u00e9tiers en solution IT, les architectes d\u2019entreprise pour garantir la coh\u00e9rence du SI avec ces m\u00eames besoins, etc. Il faut \u00e9galement cr\u00e9er de la proximit\u00e9 et de la l\u00e9gitimit\u00e9 avec les M\u00e9tiers\u00a0: le client manager<\/em>, repr\u00e9sentant des DSI au sein des M\u00e9tiers, va garantir cette relation.<\/p>\n

Au-del\u00e0 de ces r\u00f4les, une \u00e9volution des comp\u00e9tences sera n\u00e9cessaire. L\u2019\u00e9volution vers la double comp\u00e9tence M\u00e9tier \/ IT est assez \u00e9vidente. Une \u00e9volution des comp\u00e9tences manag\u00e9riales sera \u00e9galement n\u00e9cessaire pour renforcer la capacit\u00e9 de dialogue mais \u00e9galement l\u2019excellence dans le pilotage des actions et des engagements.<\/p>\n

Somme toute, renforcer la proximit\u00e9 avec les M\u00e9tiers passe ainsi n\u00e9cessairement par un changement de posture de la DSI. Ce partenariat M\u00e9tiers \/ DSI ne sera possible que par l\u2019\u00e9volution de la gouvernance, des processus de pilotage de la DSI et des r\u00f4les associ\u00e9s (incarn\u00e9s par des acteurs pr\u00e9cis dont le choix sera crucial).<\/p>\n

Alors, pr\u00eat \u00e0 changer de posture\u00a0?<\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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