{"id":4988,"date":"2014-01-30T16:08:44","date_gmt":"2014-01-30T15:08:44","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=4988"},"modified":"2015-01-21T09:52:59","modified_gmt":"2015-01-21T08:52:59","slug":"une-mise-en-production-agile-et-robuste-et-si-lequation-etait-finalement-possible-2eme-partie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2014\/01\/une-mise-en-production-agile-et-robuste-et-si-lequation-etait-finalement-possible-2eme-partie\/","title":{"rendered":"Une mise en production agile et robuste, et si l\u2019\u00e9quation \u00e9tait finalement possible ? (2\u00e8me partie)"},"content":{"rendered":"

En septembre 2013, Pierre Audoin Consultants publiait une enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s de 50 entreprises et administrations<\/a> sur laquelle nous avions d\u00e9j\u00e0 r\u00e9agi dans un pr\u00e9c\u00e9dent article<\/a>. Apr\u00e8s un n\u00e9cessaire retour en arri\u00e8re sur la cha\u00eene de valeur informatique, nous avions partag\u00e9 en grande partie le point de vue de PAC sur la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019accro\u00eetre la fiabilit\u00e9 de la mise en production. L\u2019essor des solutions IT et des probl\u00e9matiques organisationnelles ne facilite pas la t\u00e2che de la DSI et d\u00e9passe souvent son seul p\u00e9rim\u00e8tre. Mais il nous est apparu essentiel d\u2019aller plus loin en donnant aux entreprises quelques pr\u00e9cieuses cl\u00e9s pour r\u00e9ussir \u00e0 r\u00e9soudre l\u2019impossible \u00e9quation\u00a0: comment allier robustesse et agilit\u00e9, r\u00e9pondre de mani\u00e8re efficiente aux enjeux m\u00e9tier et ainsi \u00a0placer le client au centre de l\u2019organisation ?<\/p>\n

Un e-commerce pionnier<\/h2>\n

Les premiers \u00e0 avoir d\u00fb rendre compatibles robustesse et agilit\u00e9 sont sans aucun doute les acteurs du e-commerce. Ils ont d\u00fb pour cela r\u00e9soudre trois difficult\u00e9s majeures :<\/p>\n

    \n
  1. Le business\u00a0demande un time to market\u00a0au jour le jour<\/li>\n
  2. Le succ\u00e8s fait accro\u00eetre le besoin en puissance de fa\u00e7on exponentielle (comme le montre la \u00a0vente sur internet)<\/li>\n
  3. Le digital rend les architectures syst\u00e8mes de plus en plus complexes et h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes (il suffit de regarder l\u2019exemple du transport a\u00e9rien)<\/li>\n<\/ol>\n

    Agile robustesse, impossible \u00e9quation\u00a0?<\/h2>\n

    Observons leur exemple pour voir comment ils ont su r\u00e9pondre \u00e0 la probl\u00e9matique du \u00a0\u00ab\u00a0tout digital\u00a0\u00bb, allant parfois \u00e0 l\u2019encontre de certaines certitudes.<\/p>\n

    Conviction\u00b01\u00a0: adapter la proximit\u00e9 MOA-MOE<\/strong><\/p>\n

    L\u2019organisation globale des entreprises doit tenir compte de l\u2019agilit\u00e9 du SI sachant qu\u2019il faut distinguer trois cas \u00ab\u00a0types\u00a0\u00bb\u00a0: SI \u00ab\u00a0classique\u00a0\u00bb, SI \u00ab\u00a0ERP\u00a0\u00bb et SI \u00ab\u00a0multi-canal\u00a0\u00bb. Pour le dire simplement\u00a0: plus le besoin en agilit\u00e9 est fort plus les acteurs m\u00e9tiers et IT doivent \u00eatre proches. L\u2019organisation en mille-feuille, de par son manque cruel d\u2019agilit\u00e9 et de par la multiplicit\u00e9 des acteurs qui la composent, souffre par d\u00e9finition d\u2019inertie. Il ne faut pas d\u2019ailleurs se limiter \u00e0 rapprocher uniquement \u00a0les \u00e9quipes MOE et les \u00e9quipes MOA\u00a0: il est n\u00e9cessaire que les acteurs de la mise en production acqui\u00e8rent une vraie sensibilit\u00e9 \u00ab\u00a0m\u00e9tier\u00a0\u00bb.<\/p>\n

    Conviction\u00b02\u00a0: nommer un responsable syst\u00e8me de bout en bout<\/strong><\/p>\n

    La multi-canalit\u00e9 et le \u00ab\u00a0tout digital\u00a0\u00bb ont mis en \u00e9vidence la difficult\u00e9 de garantir une vision compl\u00e8te et ma\u00eetris\u00e9e du SI par des \u00e9quipes organis\u00e9es par technologies ou domaines fonctionnels. Cependant, la notion ou le r\u00f4le d\u2019un responsable \u00ab\u00a0syst\u00e8me\u00a0\u00bb (de bout en bout) est encore peu fr\u00e9quent et incompatible avec les organisations en place. Il s\u2019av\u00e8re que ce manque de vision et de responsabilit\u00e9 transverse est l\u2019une des causes majeures des difficult\u00e9s et des co\u00fbts de mise en production. Pour pallier \u00e0 ces difficult\u00e9s, les entreprises mettent en place des batteries de tests de non-r\u00e9gression g\u00e9n\u00e9rant des co\u00fbts r\u00e9currents importants. Par souci d\u2019agilit\u00e9, il faut adapter ces tests en permanence et en raison de la complexit\u00e9 des cha\u00eenes de liaison, il est difficile de disposer des tests complets et pertinents.<\/p>\n

    Conviction\u00b03\u00a0: recruter des profils plus qualifi\u00e9s<\/strong><\/p>\n

    Le recrutement de talents pour la fili\u00e8re SI se limite encore trop souvent aux \u00ab\u00a0\u00e9tudes\u00a0\u00bb, r\u00e9put\u00e9es plus cr\u00e9atives. Mais cette strat\u00e9gie a ses limites. En effet, la crise a impos\u00e9 un gel des embauches, ce qui a conduit \u00e0 un vieillissement des \u00e9quipes et donc \u00e0 une perte progressive de connaissance sur les nouvelles technologies, les nouveaux usages et les nouvelles m\u00e9thodes de travail. Par ailleurs, la complexit\u00e9 des architectures n\u00e9cessite aujourd\u2019hui, notamment dans les activit\u00e9s historiquement consid\u00e9r\u00e9s comme \u00ab\u00a0techniques\u00a0\u00bb, moins de valeur cr\u00e9ative ce qui a conduit \u00e0 une r\u00e9elle perte d\u2019attractivit\u00e9. Pourtant, la mise en production ne doit plus \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un simple geste technique mais comme cl\u00e9 de vo\u00fbte de la qualit\u00e9 du syst\u00e8me entier\u00a0! Elle n\u00e9cessite des comp\u00e9tences fortes et transverses.<\/p>\n

    Conviction\u00b04\u00a0: partager les risques entre M\u00e9tiers et DSI<\/strong><\/p>\n

    L\u2019entreprise a aujourd\u2019hui besoin d\u2019accro\u00eetre sa capacit\u00e9 de gestion de risque. Les trois points \u00e9voqu\u00e9s pr\u00e9c\u00e9demment sont des conditions n\u00e9cessaires pour am\u00e9liorer la situation et enfin trouver des gains escompt\u00e9s dans la dur\u00e9e. Mais le partage des risques entre les acteurs m\u00e9tiers et\u00a0 les acteurs IT en fonction des enjeux business\u00a0permet de tirer profit des investissements \u00e0 r\u00e9aliser. Bien entendu ceci passe par la mise en place d\u2019un pilotage fond\u00e9 sur des indicateurs pertinents. La question du co\u00fbt de mise en production est relative et doit \u00eatre directement reli\u00e9e \u00e0 l\u2019impact m\u00e9tier\u2026 soit la prise de risque associ\u00e9e.<\/p>\n

    Bien s\u00fbr, les grandes entreprises ne peuvent pas pleinement se comparer \u00e0 ces acteurs du e-commerce qui, pionniers en la mati\u00e8re, ont \u00e9t\u00e9 privil\u00e9gi\u00e9s par la petitesse de leur structure et par l\u2019unique objectif qu\u2019ils suivaient de mener \u00e0 bien leur business naissant. Mais les grandes soci\u00e9t\u00e9s ont tout de m\u00eame beaucoup \u00e0 apprendre d\u2019eux. \u00c0 chacun de trouver sa recette pour conjuguer succ\u00e8s rapides et une strat\u00e9gie moyen terme.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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