{"id":5199,"date":"2014-03-10T11:27:26","date_gmt":"2014-03-10T10:27:26","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=5199"},"modified":"2015-08-17T08:33:42","modified_gmt":"2015-08-17T07:33:42","slug":"dsi-10-regles-dor-de-votre-strategie-de-sourcing","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2014\/03\/dsi-10-regles-dor-de-votre-strategie-de-sourcing\/","title":{"rendered":"DSI : 10 r\u00e8gles d’or de votre strat\u00e9gie de sourcing"},"content":{"rendered":"
\n

Un projet de sourcing ne se r\u00e9sume pas \u00e0 la signature d\u2019un contrat avec un prestataire\u00a0: certaines bonnes pratiques s\u2019av\u00e8rent indispensables \u00e0\u00a0 la r\u00e9ussite d\u2019une externalisation. D\u00e9couvrons en 10 points cl\u00e9s comment bien r\u00e9ussir une strat\u00e9gie de sourcing.<\/em><\/p>\n

1 – D\u00e9finir des objectifs pr\u00e9cis et align\u00e9s avec les orientations strat\u00e9giques de l\u2019entreprise<\/h2>\n<\/div>\n

La d\u00e9finition d\u2019une strat\u00e9gie de sourcing<\/em> n\u2019est pas une finalit\u00e9 en soi. En effet, elle doit r\u00e9pondre \u00e0 des objectifs clairement d\u00e9finis et align\u00e9s sur les enjeux globaux de l\u2019entreprise, comme par exemple : am\u00e9liorer l\u2019alignement et l\u2019agilit\u00e9\u00a0face aux m\u00e9tiers, r\u00e9duire les co\u00fbts, am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de service, exploiter des opportunit\u00e9s de mutualisation, massifier le nombre des fournisseurs et professionnaliser les achats de prestations, repositionner les internes sur des m\u00e9tiers \u00e0 (plus) forte valeur ajout\u00e9e \/ sur les comp\u00e9tences c\u0153ur de m\u00e9tier…<\/p>\n

2 – Prendre en compte les aspirations des collaborateurs<\/h2>\n

Aucune conduite du changement, aussi parfaite soit-elle, ne pourra modifier compl\u00e8tement les aspirations des collaborateurs. En effet, pour certains collaborateurs, le \u00ab\u00a0faire\u00a0\u00bb est garant de ma\u00eetrise et d\u2019\u00e9panouissement professionnel \u00e0 l\u2019inverse des managers pour lesquels le \u00ab\u00a0faire-faire\u00a0\u00bb est un aboutissement.<\/p>\n

Sans devenir un point bloquant lors de la d\u00e9finition d\u2019une strat\u00e9gie de sourcing<\/em>, les aspirations des collaborateurs peuvent n\u00e9anmoins devenir, en fonction des p\u00e9rim\u00e8tres, un facteur limitant pour l\u2019ajustement de la trajectoire.<\/p>\n

3 – \u00catre r\u00e9aliste sur la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9volution des collaborateurs<\/h2>\n

La reconversion de certains collaborateurs peut s\u2019av\u00e9rer difficile, surtout lorsqu\u2019il s\u2019agit de profils faiblement qualifi\u00e9s et positionn\u00e9s sur un m\u00eame poste durant de nombreuses ann\u00e9es. En effet, les comp\u00e9tences qu\u2019ils ont d\u00e9velopp\u00e9 ont parfois un champ tr\u00e8s restreint et\/ou sp\u00e9cifique. Malgr\u00e9 des formations ad\u00e9quates et cibl\u00e9es, ils n\u2019auront vraisemblablement qu\u2019une faible capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences. Par ailleurs, la solution de contournement par une externalisation d\u2019activit\u00e9 avec transfert de personnel, un temps pratiqu\u00e9e par certaines entreprises, n\u2019est quasiment plus d\u2019actualit\u00e9, en particulier dans des structures o\u00f9 les IRP ont un poids important.<\/p>\n

4 – Donner une place centrale \u00e0 la conduite du changement<\/h2>\n

De mani\u00e8re tr\u00e8s classique, de nombreux collaborateurs vont d\u00e9velopper une certaine r\u00e9sistance aux changements li\u00e9s \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019une nouvelle strat\u00e9gie de sourcing. Des phrases comme \u00ab\u00a0c\u2019\u00e9tait mieux avant \u00bb, \u00ab la qualit\u00e9 de services s\u2019est d\u00e9grad\u00e9e \u00bb ou encore \u00ab\u00a0les managers sont trop loin de la r\u00e9alit\u00e9 terrain\u00a0\u00bb deviennent monnaie courante. Pour r\u00e9ussir la mise en place d\u2019une strat\u00e9gie de sourcing, la conduite du changement doit occuper un volet central de la transformation\u00a0: elle se pr\u00e9pare en phase de cadrage et doit se lancer en parall\u00e8le de la phase d\u2019\u00e9tude.<\/p>\n

5 – D\u00e9finir le bon rythme de transformation, tout en demarrant fort<\/h2>\n

Il n\u2019y a pas de r\u00e8gle pr\u00e9\u00e9tablie\u00a0: le choix du rythme d\u2019une transformation du sourcing doit \u00eatre adapt\u00e9 au contexte. Le bon rythme doit \u00eatre coh\u00e9rent avec les objectifs de la strat\u00e9gie de sourcing<\/em> (cf. r\u00e8gle 1) et tenir notamment compte des param\u00e8tres li\u00e9s au capital humain (cf. r\u00e8gles 2 \u00e0 4). En effet, l\u2019analyse des aspirations, de la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer et \u00e0 conduire le changement am\u00e8ne souvent les DSI \u00e0 envisager une d\u00e9marche progressive, en douceur. Pourtant, cette approche des petites victoires successives, qui peut \u00eatre tr\u00e8s pertinente dans certains contextes, n\u2019est en effet pas \u00e0 privil\u00e9gier.<\/p>\n

\u00ab\u00a0D\u00e9marrer fort\u00a0\u00bb est une approche tr\u00e8s efficace pour lancer la dynamique de transformation. Pour autant, cela ne signifie pas tout transformer d\u2019un seul coup. Il faut savoir choisir \u00ab\u00a0ses combats\u00a0\u00bb en commen\u00e7ant par des transformations \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e et en ligne avec les objectifs pr\u00e9d\u00e9finis, surtout quand il s\u2019agit d\u2019une transformation profonde de l\u2019existant.<\/p>\n

6 – Piloter la trajectoire avec une structure dedi\u00e9e<\/h2>\n

Une fois le bon rythme de transformation identifi\u00e9, la difficult\u00e9 va \u00eatre de r\u00e9ussir \u00e0 le maintenir et \u00e0 r\u00e9aliser en permanence les ajustements ad\u00e9quats durant le projet. C\u2019est une des raisons qui pousse \u00e0 mettre en place une structure de pilotage d\u00e9di\u00e9e, objectiv\u00e9e sur la r\u00e9ussite du projet de transformation (\u00e9ch\u00e9ance, gains\u2026) et dont un des r\u00f4les majeurs sera justement d\u2019\u00eatre le garant du rythme. \u00ab\u00a0L\u2019\u00e9v\u00e9nement\u00a0\u00bb li\u00e9 \u00e0 la mise en place d\u2019une telle structure mat\u00e9rialisera \u00e9galement cette volont\u00e9 de \u00ab\u00a0d\u00e9marrer fort\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Au-del\u00e0 d\u2019\u00eatre garant du rythme de la transformation, le pilotage devra \u00e9galement veiller \u00e0 la mont\u00e9e en puissance des nouveaux modes d\u2019externalisation mais aussi \u00e0 la baisse des anciens, afin de garantir une r\u00e9elle transformation<\/a> et non une g\u00e9n\u00e9ration de co\u00fbts suppl\u00e9mentaires li\u00e9e au maintien des deux dispositifs…<\/p>\n

7 – Mettre en place un v\u00e9ritable suivi des gains<\/h2>\n

Afin de s\u00e9curiser le ROI d\u00e9fini au travers des diff\u00e9rents business cases, un suivi des gains devra \u00eatre mis en place. Il ne devra pas se limiter \u00e0 la traduction des objectifs de gains dans chacun des appels d\u2019offres lanc\u00e9s durant la phase de consultation du march\u00e9. Il est \u00e9galement primordial de suivre r\u00e9guli\u00e8rement les gains escompt\u00e9s, et ceci pendant toute la dur\u00e9e des contrats d\u2019externalisation. Ce suivi est g\u00e9n\u00e9ralement confi\u00e9 \u00e0 une cellule VMO (Vendor Management Office)<\/a> charg\u00e9e de piloter l\u2019ensemble des contrats d\u2019externalisation d\u2019une mani\u00e8re transverse. \u00c0 ce titre, des repr\u00e9sentants de cette cellule participeront aux comit\u00e9s de pilotage avec les diff\u00e9rents fournisseurs et seront partie prenante des discussions financi\u00e8res.<\/p>\n

8 – \u00c9tablir une strat\u00e9gie de sourcing<\/em> \u00ab\u00a0dynamique\u00a0\u00bb<\/h2>\n

L\u2019obtention d\u2019une cartographie fiable de l\u2019existant et de la baseline financi\u00e8re associ\u00e9e constitue g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9j\u00e0 un challenge en soi. Une erreur classique est alors de construire la strat\u00e9gie de sourcing<\/em> uniquement sur cette base\u00a0! En effet, le SI va continuer \u00e0 vivre et la photographie de l\u2019existant ne va pas rester fig\u00e9e. L\u2019enjeu va donc \u00eatre de s\u2019assurer que les opportunit\u00e9s de sourcing<\/em> identifi\u00e9es restent bien coh\u00e9rentes au vu des \u00e9volutions majeures \u00e0 venir sur le SI.<\/p>\n

9 – \u00a0Externaliser des activit\u00e9s ma\u00eetris\u00e9es<\/h2>\n

Un des principes de base du sourcing<\/em> est d\u2019externaliser des activit\u00e9s ma\u00eetris\u00e9es en interne\u00a0: \u00ab\u00a0on n\u2019externalise pas un probl\u00e8me\u00a0!\u00a0\u00bb. Ce principe vise simplement \u00e0 \u00e9viter toute d\u00e9pendance envers un fournisseur et \u00e0 ma\u00eetriser les risques li\u00e9s \u00e0 la d\u00e9faillance de certains fournisseurs (un recours potentiel pouvant toujours \u00eatre une reprise en interne de l\u2019activit\u00e9 en question).<\/p>\n

10 – Anticiper la mont\u00e9e en comp\u00e9tences des internes sur les aspects de pilotage de contrats<\/h2>\n

En compl\u00e9ment de la mise en place d\u2019une cellule VMO au sein des Achats<\/a> pour renforcer le pilotage des fournisseurs, il est essentiel d\u2019anticiper la mont\u00e9e en comp\u00e9tences des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles sur le volet pilotage de contrats. Passer d\u2019un pilotage de ressources avec engagement de moyens \u00e0 un pilotage en mode engagements de r\u00e9sultat est loin d\u2019\u00eatre naturel. Il faut donc donner les cl\u00e9s aux op\u00e9rationnels en terme de posture, niveau de suivi, outils de pilotage\u2026<\/p>\n

Certains penseront probablement que ces dix r\u00e8gles d\u2019or frisent la trivialit\u00e9. Et pourtant, le constat est que dans ce type de projets, il est facile d\u2019oublier les bases cl\u00e9s. Bases cl\u00e9s sur lesquelles repose la r\u00e9ussite d\u2019une externalisation dans les r\u00e8gles de l\u2019art. \u00ab\u00a0\u00c0 force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par oublier l’urgence de l’essentiel\u00a0\u00bb (Edgar Morin).<\/p>\n

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