{"id":5335,"date":"2014-04-11T15:23:00","date_gmt":"2014-04-11T14:23:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=5335"},"modified":"2015-02-03T17:35:31","modified_gmt":"2015-02-03T16:35:31","slug":"le-blues-du-directeur-dagence-bancaire-suite-et-fin-les-reponses-de-demain-pour-y-remedier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2014\/04\/le-blues-du-directeur-dagence-bancaire-suite-et-fin-les-reponses-de-demain-pour-y-remedier\/","title":{"rendered":"Le blues du Directeur d\u2019agence bancaire (Suite et fin) : les r\u00e9ponses de demain pour y rem\u00e9dier"},"content":{"rendered":"

Impact de l\u2019\u00e9volution num\u00e9rique et d\u00e9veloppement de la banque omni-canale, changement dans la perception du banquier, difficult\u00e9s manag\u00e9riales, sur-sollicitation, nombreux sont les facteurs qui donnent le blues au Directeur d\u2019agence<\/a>. Les r\u00e9flexions sur l\u2019organisation du r\u00e9seau ont \u00e9t\u00e9 marqu\u00e9es par la r\u00e9organisation des m\u00e9tiers et, plus r\u00e9cemment par la recherche de nouveaux concepts d\u2019agence. Une nouvelle \u00e9tape s\u2019ouvre o\u00f9 la dimension manag\u00e9riale sera centrale. Changements humains en perspective, la cible doit \u00eatre con\u00e7ue \u00e0 moyen terme. La trajectoire demandera du temps, mais c\u2019est aujourd\u2019hui qu\u2019elle doit d\u2019\u00eatre engag\u00e9e.<\/i><\/p>\n

Les contributions des agences red\u00e9finies<\/h2>\n

Fid\u00e9liser. <\/b>Le chemin de l\u2019agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous r\u00e9serve qu\u2019il soit une exp\u00e9rience positive pour le client, est une occasion de contact, d\u2019\u00e9change. L\u2019agence sera un lieu de fid\u00e9lisation pour peu que l\u2019on y soit accueilli, reconnu et que l\u2019on y trouve l\u2019assistance et le conseil.<\/p>\n

L\u2019agence bancaire repr\u00e9sente l\u2019entreprise sur le terrain. Si elle remplit son r\u00f4le d\u2019accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fid\u00e9lisation dont la banque dispose.<\/p>\n

D\u00e9velopper. <\/b>L\u2019analyse en continue (datamining) des donn\u00e9es permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles op\u00e9rationnelles pour des actions r\u00e9alisables \u00e0 distance. Elle permet \u00e9galement d\u2019anticiper l\u2019expression d\u2019un besoin ou d\u2019une attente client. La proximit\u00e9 est aussi une source d\u2019information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations.<\/p>\n

Les collaborateurs des agences locales doivent jouer sur les \u00ab deux tableaux \u00bb : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et d\u00e9velopper la relation client. Les objectifs de d\u00e9veloppement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation).<\/p>\n

Vendre. <\/b>La distribution de produits bancaires et d\u2019assurance en face \u00e0 face n\u2019est pas pr\u00eate de s\u2019\u00e9teindre. Les courtiers, nombreux dans d\u2019autres pays, ne se d\u00e9velopperont en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la premi\u00e8re mission du r\u00e9seau bancaire. La vente doit-elle s\u2019\u00e9tendre \u00e0 de nouveaux produits ? Apr\u00e8s la t\u00e9l\u00e9phonie, les alarmes et la t\u00e9l\u00e9surveillance, d\u2019autres offres doivent-elles \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es ? La r\u00e9ponse est positive.<\/b><\/p>\n

Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de p\u00e9renniser et rentabiliser les implantations.<\/p>\n

Vers l\u2019agence multi points de vente<\/h2>\n

\u00a0<\/b>L\u2019agence multi points de vente est appel\u00e9e \u00e0 devenir la norme. Outre le poste de Directeur d\u2019Agence, deux autres postes sont \u00e0 adapter : responsable de \u00ab point de vente \u00bb et responsable de secteur (ou de r\u00e9gion selon les organisations).<\/p>\n

Accueil \u2013Services-\u00e9quipement<\/strong> : L\u2019essentiel est d\u2019assurer la couverture des horaires d\u2019ouverture et de faire progresser la qualit\u00e9 du service. Un Directeur d\u2019agence, relay\u00e9 par une animation, peut superviser jusqu\u2019\u00e0 dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en \u00ab\u00a0r\u00e9action client \u00bb et en pro-actif \u2013 appels et messages sortants \u2013 au service du mass-market.<\/p>\n

Mass-market<\/strong> <\/em>: Les collaborateurs agissent en r\u00e9activit\u00e9 et en pro-activit\u00e9. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs.<\/p>\n

Conseil sp\u00e9cialis\u00e9<\/strong> : La question pos\u00e9e est celle de la distinction entre \u00ab coaching technique \u00bb et \u00abmanagement commercial \u00bb. Si le premier est assur\u00e9 par les structures m\u00e9tiers du Si\u00e8ge, c\u2019est sans difficult\u00e9 particuli\u00e8re qu\u2019un Directeur d\u2019agence exp\u00e9riment\u00e9 peut superviser cinq \u00e0 sept collaborateurs.<\/p>\n

Au global, le p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019\u00e9quipe peut compter vingt \u00e0 trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des pr\u00e9sences et de l\u2019activit\u00e9 sur un volume \u00e9toff\u00e9, et de rester \u00e0 un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs.<\/p>\n

Un Directeur d\u2019agence pour combien de points de vente\u2009? un groupe de trente collaborateurs, \u00e0 de rares exceptions pr\u00e8s, ne correspond pas \u00e0 une unique implantation. Si l\u2019on se r\u00e9f\u00e8re aux moyennes actuelles, il s\u2019agit de trois \u00e0 quatre points de vente. L\u2019amplitude des services offerts et les horaires d\u2019ouvertures seront diff\u00e9rents selon les implantations. D\u2019autres organisations peuvent \u00eatre con\u00e7ues, distinguant \u00ab des grandes agences \u00bb offrant l\u2019ensemble des services et expertises et des \u00ab grappes \u00bb de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximit\u00e9.<\/p>\n

Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d\u2019Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de client\u00e8le : les Directeurs de \u00ab grande agence \u00bb et les Directeurs de r\u00e9seau de \u00ab point de vente \u00bb comptant cinq ou six unit\u00e9. Le futur Directeur d\u2019Agence s\u2019int\u00e8gre dans une organisation plus vaste, correspondant \u00e0 un espace \u00e9conomique.<\/p>\n

Une nouvelle organisation \u00e0 construire<\/h2>\n

En apparence, l\u2019organisation hi\u00e9rarchique du r\u00e9seau est simple : Commercial, Directeur d\u2019Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contrevent\u00e9e de hi\u00e9rarchies \u00ab fonctionnelles \u00bb : risques, conformit\u00e9, march\u00e9s, produits. La volont\u00e9 de limiter les obstacles hi\u00e9rarchiques d\u2019une part, le rythme \u00e9lev\u00e9 des changements d\u2019autre part, se traduit dans les faits par une grande complexit\u00e9 dans les fonctionnements. Ce ne sont plus \u00ab les \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques \u00bb qui font obstacle \u00e0 la r\u00e9activit\u00e9 mais l\u2019organisation matricielle. Chaque acteur de l\u2019agence est adress\u00e9 directement par cinq ou six \u00ab autorit\u00e9s \u00bb, non coordonn\u00e9es.<\/p>\n

Les enjeux de la p\u00e9riode n\u00e9cessiteront la constitution d\u2019un management suffisamment fort pour \u00eatre respect\u00e9. Ce management, mobilis\u00e9 sur le d\u00e9veloppement du \u00ab fonds de commerce \u00bb pourra alors se faire entendre.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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