{"id":5698,"date":"2014-08-20T08:11:28","date_gmt":"2014-08-20T07:11:28","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=5698"},"modified":"2015-01-21T09:51:55","modified_gmt":"2015-01-21T08:51:55","slug":"nouveaux-roles-transformer-relation-metiers-dsi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2014\/08\/nouveaux-roles-transformer-relation-metiers-dsi\/","title":{"rendered":"De nouveaux r\u00f4les pour transformer la relation M\u00e9tiers – DSI"},"content":{"rendered":"
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Dans un pr\u00e9c\u00e9dent article<\/a>, nous \u00e9voquions l\u2019importance d\u2019une bonne relation M\u00e9tiers-DSI, sachant qu\u2019un ensemble de leviers centr\u00e9s autour de la valorisation du capital humain peuvent \u00eatre actionn\u00e9s.<\/em><\/p>\n<\/div>\n

Dans ce cadre, nous avons identifi\u00e9 sept r\u00f4les cl\u00e9s \u00e0 installer ou \u00e0 renforcer dans les organisations, tant c\u00f4t\u00e9 M\u00e9tier qu\u2019au sein de la DSI. Ce sont la qualit\u00e9 et l\u2019efficacit\u00e9 de leurs interactions directes au quotidien qui vont concr\u00e9tiser et rendre visible l\u2019apport de valeur de l\u2019IT.<\/em><\/p>\n

Deux r\u00f4les pour garantir l\u2019apport de valeur IT<\/h2>\n

La performance op\u00e9rationnelle et \u00e9conomique de la majorit\u00e9 des entreprises repose sur la bonne int\u00e9gration des processus et de l\u2019IT<\/strong> qui permet d\u2019industrialiser les processus cl\u00e9s, tout en garantissant leur \u00e9volutivit\u00e9. D\u00e8s l\u2019\u00e9mergence d\u2019une demande m\u00e9tier associ\u00e9e \u00e0 des objectifs de productivit\u00e9 interne et\/ou un enjeu commercial, il faut \u00e9valuer quelle part de r\u00e9ponse peut \u00eatre apport\u00e9e soit par l\u2019\u00e9volution des proc\u00e9dures m\u00e9tiers soit par l\u2019IT. L\u2019estimation globale des co\u00fbts et b\u00e9n\u00e9fices va ensuite conduire \u00e0 d\u00e9finir le p\u00e9rim\u00e8tre exact d\u2019\u00e9volution \u00e0 faire porter par l\u2019IT<\/strong>.<\/p>\n

Des Business analysts<\/i> pour am\u00e9liorer la conception<\/h4>\n

Dans environ 2\/3 des entreprises fran\u00e7aises, l\u2019emploi d\u2019\u00ab analyste m\u00e9tier \u00bb n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9 suffisamment. Il est rest\u00e9 ax\u00e9 principalement sur les comp\u00e9tences de traduction des demandes m\u00e9tier en exigences, et sur celles de r\u00e9daction de sp\u00e9cifications fonctionnelles. Les processus m\u00e9tiers ne sont pris en compte que lors de la r\u00e9daction des supports de formation utilisateurs dans le cadre de la conduite du changement. Ce mode de fonctionnement montre ses limites. Aujourd\u2019hui, le Business analyst<\/i> doit \u00eatre en capacit\u00e9 d\u2019identifier, de clarifier, d\u2019analyser et de documenter les besoins de l\u2019entreprise et la valeur associ\u00e9e. Il travaille \u00e0 traduire les besoins de l\u2019entreprise en objectifs fonctionnels et techniques, en garantissant la valeur g\u00e9n\u00e9r\u00e9e. Il participe ainsi \u00e0 la recherche de solutions innovantes, tant IT que processus, afin de r\u00e9pondre aux besoins M\u00e9tiers identifi\u00e9s. Il est donc \u00ab en charge de l\u2019efficience des organisations et de l\u2019am\u00e9lioration des processus, des services et des produits, depuis l\u2019analyse initiale des besoins jusqu\u2019\u00e0 la conduite du changement<\/a> \u00bb.<\/p>\n

Dans cette recherche de solutions maximisant la valeur g\u00e9n\u00e9r\u00e9e pour l\u2019entreprise, les Business analysts<\/i> travaillent \u00e9troitement avec les concepteurs IT et les m\u00e9tiers<\/strong>. Ces deux r\u00f4les (Business analyst<\/i> et concepteur) sont m\u00eame amen\u00e9s \u00e0 fusionner dans le cas d\u2019\u00e9quipes agiles ou de progiciels.<\/p>\n

Des Business process owners<\/i> pour garantir la performance des processus<\/h4>\n

Dans le dialogue avec les M\u00e9tiers, les Business analysts<\/i> doivent s\u2019appuyer sur les Business Process Owners<\/i> (BPO). Ces BPO M\u00e9tiers ont la responsabilit\u00e9 de la performance d\u2019un processus d\u2019entreprise (mesur\u00e9e par des KPI). Ils ont le niveau de responsabilit\u00e9 et les comp\u00e9tences pour d\u00e9cider et faire\u00a0mettre en \u0153uvre les changements n\u00e9cessaires. Afin d\u2019am\u00e9liorer la performance op\u00e9rationnelle, le BPO pourra par exemple proposer de sp\u00e9cialiser une \u00e9quipe sur une activit\u00e9, ou bien a contrario de centraliser un ensemble d\u2019activit\u00e9s sur un groupe de collaborateurs. De son c\u00f4t\u00e9, le Business analyst<\/i> missionn\u00e9 sur une demande m\u00e9tier sollicitera le BPO pour d\u00e9finir les changements envisageables sur les processus impact\u00e9s dont ce dernier a la charge. Cette responsabilit\u00e9 de BPO n\u2019est pas \u00e0 date toujours clairement identifi\u00e9e dans les entreprises, notamment en raison de la responsabilit\u00e9 transverse qu\u2019elle implique dans le pilotage de processus impactant plusieurs directions. Dans le cas o\u00f9 les BPO n\u2019existent pas, les Business analysts<\/i> auront un r\u00f4le accru. C\u2019est sur eux que reposera la constitution d\u2019une vision transverse des besoins et des processus impact\u00e9s. Ils devront \u00eatre force de proposition sur le bon \u00e9quilibre d\u2019\u00e9volution en termes de processus et d\u2019IT.<\/p>\n

Deux r\u00f4les pour int\u00e9grer la voix des utilisateurs dans la cha\u00eene de valeur IT<\/h2>\n

La multiplicit\u00e9 des offres et l\u2019interp\u00e9n\u00e9tration des canaux de la relation client se traduisent par une complexit\u00e9 accrue des postes de travail utilisateurs<\/strong>, non seulement en front-office<\/i> mais \u00e9galement en back-office<\/i>.<\/p>\n

Leur environnement \u00e9volue r\u00e9guli\u00e8rement suite \u00e0 des demandes qui s\u2019encha\u00eenent et s\u2019entrecroisent, venant des directions commerciales, marketing, juridiques, financi\u00e8res\u2026 In\u00e9vitablement, il devient de plus en plus difficile de garantir une ergonomie des positions de travail permettant une ex\u00e9cution performante des diff\u00e9rentes proc\u00e9dures et activit\u00e9s qui sont mises en \u0153uvre au sein de chaque \u00e9quipe op\u00e9rationnelle. Cet aspect global est imparfaitement pris en compte dans l\u2019expression des demandes m\u00e9tiers, souvent ax\u00e9es sur des \u00e9volutions d\u2019offres et de services. Cela peut parfois aller jusqu\u2019\u00e0 la d\u00e9gradation de la performance de certaines \u00e9quipes et m\u00eame du climat social, souvent perceptible par les clients finaux. Pour y r\u00e9pondre, les \u00e9quipes IT doivent int\u00e9grer la voix des utilisateurs dans la cha\u00eene de valeur IT<\/strong> afin d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de service rendue et la piloter efficacement dans le cadre du partenariat business-IT.<\/p>\n

L\u2019objectif est d\u2019aller au-del\u00e0 de la vision technique du poste de travail et de renforcer la l\u00e9gitimit\u00e9 de la DSI dans la connaissance de la perception terrain des outils mis \u00e0 disposition dans l\u2019entreprise. Pour cela, il leur faut d\u00e9velopper la mesure de la satisfaction utilisateur et les dispositifs qui vont permettre d\u2019identifier et de mettre en \u0153uvre les actions d\u2019am\u00e9lioration n\u00e9cessaires.<\/p>\n

Des Key users <\/i>pour incarner la \u00ab voix des utilisateurs \u00bb<\/h4>\n

L\u2019identification de Key users<\/i> c\u00f4t\u00e9 M\u00e9tier, au sein des unit\u00e9s op\u00e9rationnelles de l\u2019entreprise (plateau de vente, agence bancaire…), est primordiale, car ce sont les utilisateurs eux-m\u00eames qui sont les mieux plac\u00e9s pour identifier ce qui peut leur apporter plus d\u2019efficacit\u00e9 dans leur travail au quotidien. Le Key user<\/i>, c\u2019est la combinaison entre la vision terrain ma\u00eetrisant tr\u00e8s bien le m\u00e9tier et la capacit\u00e9 \u00e0 prendre du recul pour identifier les trucs et astuces qui font gagner du temps. Le r\u00f4le du Key user<\/i> permet de d\u00e9tecter des \u00ab signaux faibles \u00bb, ou \u00ab irritants \u00bb qui p\u00e9nalisent la satisfaction utilisateur (trop de copier \/ coller entre \u00e9crans, mise \u00e0 jour d\u2019une donn\u00e9e trop tardive pour mener \u00e0 bien une proc\u00e9dure…). Il est donc impliqu\u00e9 dans des boucles d\u2019am\u00e9lioration qualit\u00e9 qui vont au-del\u00e0 d\u2019une sollicitation ponctuelle dans le cadre de recette et d\u2019UAT<\/a> (User Acceptance Test<\/i>).<\/p>\n

Des Representant users<\/i> pour porter les attentes des utilisateurs<\/h4>\n

Le Key user<\/i> dispose toutefois d\u2019une voix trop faible au sein des \u00e9quipes IT. Il est donc n\u00e9cessaire que la DSI lui associe un Representant user<\/i>, c\u00f4t\u00e9 \u00e9quipes IT, qui va qualifier et relayer intelligemment les demandes<\/strong> des utilisateurs en s\u2019assurant qu\u2019elles sont trait\u00e9es au bon niveau.<\/p>\n

Jouant le r\u00f4le de Business analyst<\/i> sur un p\u00e9rim\u00e8tre \u00ab Environnement\/position de travail \u00bb, le Representant user<\/i> qualifie, centralise, priorise les demandes des utilisateurs et mobilise les bons interlocuteurs afin de les ins\u00e9rer dans les projets\/\u00e9volutions en cours. Il repr\u00e9sente les utilisateurs en phase d\u2019\u00e9tude et s\u2019assure de la coh\u00e9rence et de la qualit\u00e9 des formations utilisateurs dans une vision d\u2019ensemble des projets en cours. Il propose les objectifs chiffr\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration de la satisfaction utilisateurs pertinents sur son p\u00e9rim\u00e8tre. Sa nomination doit \u00eatre bas\u00e9e sur les comp\u00e9tences de leadership, d\u2019interm\u00e9diation et de communication.<\/p>\n

Trois r\u00f4les pour garder le cap de l\u2019alignement du SI avec l\u2019entreprise<\/h2>\n

Les r\u00f4les \u00e9voqu\u00e9s pr\u00e9c\u00e9demment ont leur propre valeur. Pour en tirer pleinement parti, il est essentiel de les coordonner \u00e0 diff\u00e9rents niveaux.<\/p>\n

Des Client managers pour renforcer la proximit\u00e9 avec les M\u00e9tiers<\/h4>\n

Le Client manager<\/i> incarne personnellement la proximit\u00e9 avec un ou plusieurs m\u00e9tiers clairement identifi\u00e9s. Il est responsable de la qualit\u00e9 de l\u2019animation de la relation M\u00e9tiers – DSI et organise les comit\u00e9s op\u00e9rationnels de suivi de cette relation, tant sur le suivi des investissements que sur la qualit\u00e9 du service rendu. Il est pr\u00e9sent au Codir M\u00e9tier. Il est le point d\u2019entr\u00e9e de toute nouvelle demande et est fortement impliqu\u00e9 dans le pilotage du portefeuille projet et la construction des sch\u00e9mas directeurs sur son p\u00e9rim\u00e8tre.<\/p>\n

Bien plus qu\u2019un responsable de compte, il repr\u00e9sente au sein de la DSI le(s) M\u00e9tier(s) dont il est l\u2019interlocuteur privil\u00e9gi\u00e9 et s\u2019assure de l\u2019appropriation de leurs enjeux au sein des \u00e9quipes IT, gr\u00e2ce \u00e0 sa double comp\u00e9tence M\u00e9tier-IT. Il est garant de la coh\u00e9rence des solutions<\/strong> mises en place pour un M\u00e9tier donn\u00e9. Il est force de proposition et facilitateur<\/strong> en cas d\u2019arbitrage \u00e0 faire valider par le M\u00e9tier, notamment pour expliquer les co\u00fbts de run<\/i> impliqu\u00e9s par le projet. Il apporte sa vision globale des enjeux m\u00e9tiers aux Business analysts<\/i> et aux Representant users<\/i> afin de rendre leurs propositions plus pertinentes. Il s\u2019appuie sur le(s) Service<\/i>(s) Delivery<\/i> Manager<\/i>(s) qui pilotent op\u00e9rationnellement la qualit\u00e9 des services r\u00e9currents et avec qui il d\u00e9finit les orientations \u00e0 suivre en termes d\u2019am\u00e9lioration continue (\u00e9volution des engagements, plan d\u2019action qualit\u00e9 sur un p\u00e9rim\u00e8tre applicatif\u2026). Le Client manager<\/i> occupe g\u00e9n\u00e9ralement un poste de manager des \u00e9quipes SI pour un domaine m\u00e9tier donn\u00e9.<\/p>\n

Un Chef de projet solutions pour s\u2019engager d\u2019une seule voix aupr\u00e8s des M\u00e9tiers<\/h4>\n

Dans la plupart des organisations, la responsabilit\u00e9 d\u2019un projet est port\u00e9e par trois chefs de projet, l\u2019un m\u00e9tier, le deuxi\u00e8me MOA et le troisi\u00e8me SI \/ MOE.<\/p>\n

Pour autant, l\u2019une des principales difficult\u00e9s rencontr\u00e9es actuellement dans le delivery <\/i>des projets est la dilution des responsabilit\u00e9s<\/strong> entre les diff\u00e9rents acteurs mobilis\u00e9s dans un projet et la d\u00e9responsabilisation du ou des chefs de projet nomm\u00e9s c\u00f4t\u00e9 MOA et MOE. Il est essentiel de redonner du poids \u00e0 la gestion de projet<\/strong> en nommant un unique Chef de projet solutions, portant la responsabilit\u00e9 MOA et MOE en regard des M\u00e9tiers et intervenant d\u00e8s les phases d\u2019\u00e9tude. Il doit disposer de l\u2019ensemble des moyens (\u00e9conomiques, op\u00e9rationnels) pour s\u2019engager. Il challenge les besoins et la valeur de la solution identifi\u00e9e, il dispose d\u2019un pouvoir d\u00e9cisionnel sur les moyens n\u00e9cessaires pour d\u00e9livrer la solution et est l\u2019interlocuteur cl\u00e9 pour les M\u00e9tiers sur le projet qu\u2019il pilote.<\/p>\n

Le Chef de projet est aujourd\u2019hui un acteur incontournable dans la relation M\u00e9tiers-DSI. Il porte la responsabilit\u00e9 de d\u00e9livrer la solution, align\u00e9e avec les demandes relay\u00e9es par le(s) Business analyst<\/i>(s) et le(s) Representant<\/i> users<\/i> et avec les enjeux m\u00e9tiers relay\u00e9s par le Client manager<\/i>. Il est garant du respect des engagements r\u00e9ciproques M\u00e9tiers et IT dans le cadre du projet et s\u2019assure de la bonne int\u00e9gration de la solution dans le SI existant et \u00e0 venir (performance fonctionnelle et technique et optimisation des co\u00fbts en build <\/i>et en run<\/i>).<\/p>\n

Il doit \u00eatre choisi en fonction de l\u2019enjeu, de la complexit\u00e9 du projet et du niveau d\u2019impact sur le SI. Par exemple, dans le cas d\u2019un projet dont le facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s est essentiellement l\u2019\u00e9volution des proc\u00e9dures op\u00e9rationnelles m\u00e9tier, un acteur MOA ou venant du m\u00e9tier pourra \u00eatre nomm\u00e9 Chef de projet, renforc\u00e9 \u00e9ventuellement avec un profil type PMO.<\/p>\n

L\u2019Architecte d\u2019entreprise pour garantir l\u2019alignement strat\u00e9gique et la coh\u00e9rence du SI<\/h4>\n

Il faut de plus assurer la coh\u00e9rence globale des initiatives lanc\u00e9es par chaque M\u00e9tier d\u2019un point de vue entreprise (strat\u00e9gie g\u00e9n\u00e9rale et orientations SI) gr\u00e2ce \u00e0 un r\u00f4le cl\u00e9 : l\u2019Architecte d\u2019entreprise. Il intervient en tant que r\u00e9f\u00e9rent de l\u2019architecture IT de l\u2019entreprise et est garant de la coh\u00e9rence globale de l\u2019\u00e9volution du SI avec la strat\u00e9gie et les processus d\u2019entreprise. Il d\u00e9finit la strat\u00e9gie d\u2019\u00e9volution du SI et avalise les \u00e9volutions dans un souci d\u2019alignement. Il est l\u2019animateur de la communaut\u00e9 d\u2019architectes qu\u2019ils soient fonctionnels ou techniques. Il exerce son devoir de conseil en identifiant les solutions transverses pertinentes. Enfin, il est un conseiller avis\u00e9 des Business analysts <\/i>et des Chefs de projet solutions et les aide \u00e0 optimiser leurs investissements dans le respect des orientations strat\u00e9giques.<\/p>\n

In fine, c\u2019est en renfor\u00e7ant l\u2019ensemble de ces \u00ab\u00a0nouveaux\u00a0\u00bb r\u00f4les dans l\u2019entreprise que se tissera pas \u00e0 pas une relation M\u00e9tiers\/DSI de confiance durable \u00e0 m\u00eame de servir toujours mieux la strat\u00e9gie globale de l\u2019entreprise.<\/em><\/p>\n

\u00a0<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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