{"id":6764,"date":"2014-12-24T08:30:25","date_gmt":"2014-12-24T07:30:25","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucom-insight.fr\/?p=6764"},"modified":"2015-02-05T16:56:08","modified_gmt":"2015-02-05T15:56:08","slug":"une-relation-client-qui-bouge-quelles-nouvelles-competences-pour-les-conseillers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2014\/12\/une-relation-client-qui-bouge-quelles-nouvelles-competences-pour-les-conseillers\/","title":{"rendered":"Une relation client qui bouge : quelles nouvelles comp\u00e9tences pour les conseillers ?"},"content":{"rendered":"

La relation client passe aujourd\u2019hui par une multitude de canaux<\/a>, historiques (t\u00e9l\u00e9phone, internet, mail) ou plus r\u00e9cents (chat, r\u00e9seaux sociaux). Le constat fait jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent est que l\u2019utilisation de ces canaux se fait plut\u00f4t en \u00ab\u00a0compl\u00e9ment\u00a0\u00bb qu\u2019en \u00ab\u00a0substitution\u00a0\u00bb. Par exemple, le d\u00e9veloppement des services sur internet ne r\u00e9duit pas le d\u00e9veloppement des appels entrants, mais cr\u00e9\u00e9 de nouveaux flux qui s\u2019ajoutent \u00e0 l\u2019existant.<\/i><\/p>\n

La v\u00e9ritable substitution n\u2019a donc pas lieu entre les canaux \u00e0 distance. Elle se fait entre canaux \u00e0 distance et \u00e9change en face-\u00e0-face ou en mode courrier.<\/i><\/p>\n

Cette \u00e9volution s\u2019accompagne d\u2019une transformation en profondeur des pratiques des clients (administr\u00e9s & usagers). \u00c0 notre sens, elle est li\u00e9e \u00e0 deux changements majeurs\u00a0: la tendance au selfcare et le d\u00e9veloppement du digital. <\/b>Deux \u00e9volutions qui viennent bouleverser l\u2019organisation des \u00e9quipes en contact avec les clients. La transformation des m\u00e9tiers de la relation client est donc en marche.<\/i><\/p>\n

Le d\u00e9veloppement du selfcare<\/i>\u00a0: pour un conseiller \u00ab\u00a0augment\u00e9\u00a0\u00bb \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e<\/h2>\n

Espaces abonn\u00e9s avec self-services<\/i> associ\u00e9s, forum et FAQ \u00e0 disposition pour traiter soi-m\u00eame ses probl\u00e8mes, applications d\u00e9velopp\u00e9es sur les smartphone<\/i>s\u2026 Le client est de plus en plus autonome pour traiter les questions courantes. En contrepartie, il attend plus de valeur ajout\u00e9e des canaux humains.<\/p>\n

Concernant les \u00e9quipes en contact, les principaux facteurs de qualit\u00e9 attendus par les clients sont la qualit\u00e9 de la relation, la comp\u00e9tence sur le fond et la capacit\u00e9 de l\u2019op\u00e9rateur \u00e0 traiter une demande de fa\u00e7on autonome, avec le niveau de prise d\u00e9cision n\u00e9cessaire. Sur la qualit\u00e9 de la relation, il est reconnu que les entreprises ont beaucoup progress\u00e9. En revanche, sur les deux autres points – comp\u00e9tence et marges de man\u0153uvre – l\u2019exigence-client s\u2019accro\u00eet et l\u2019entreprise a plus de difficult\u00e9s \u00e0 suivre.<\/p>\n

L\u2019impact majeur de ces nouvelles attentes porte sur le management et sur les RH pour les \u00e9quipes relation client. Il s\u2019agit de d\u00e9velopper l\u2019expertise et l\u2019autonomie du conseiller, de renforcer la capacit\u00e9 de coaching<\/i> du manager\u2026 tout en pr\u00e9servant les acquis sur la qualit\u00e9 de la relation. Les modalit\u00e9s de ce management sont vari\u00e9es\u00a0: investissement sur la formation des collaborateurs (ex. 2 \u00e0 3 mois de formation initiale, puis fonctionnement en \u00ab\u00a0nurserie\u00a0\u00bb avec un suivi rapproch\u00e9 pendant 1 mois, suivi d\u2019une formation continue de 2 semaines par an)\u00a0; encadrement par 1 superviseur pour 10 \u00e0 15 t\u00e9l\u00e9conseillers\u00a0; suivi individuel des t\u00e9l\u00e9conseillers (ex. 2 double-\u00e9coutes par mois).<\/p>\n

Le d\u00e9veloppement du digital\u00a0: pour un conseiller \u00ab\u00a0facilitateur\u00a0\u00bb des parcours clients omnicanal<\/h2>\n

Avec une offre de canaux mis \u00e0 disposition du client toujours plus large et ouverte, le d\u00e9veloppement du digital pose la question de l\u2019organisation \u00e0 mettre en place dans l\u2019entreprise pour garantir un service de qualit\u00e9 et surtout coh\u00e9rent sur l\u2019ensemble des canaux.<\/p>\n

Par facilit\u00e9, la multiplication des canaux a souvent impliqu\u00e9 une sp\u00e9cialisation des \u00e9quipes par type de canal\u00a0: t\u00e9l\u00e9phone, mail, chat, r\u00e9seaux sociaux, etc. L\u2019objectif est d\u00e9sormais de rendre plus polyvalentes les \u00e9quipes des centres de relation client, \u00e0 la fois pour donner plus de flexibilit\u00e9 aux organisations et pour diversifier le m\u00e9tier de t\u00e9l\u00e9conseiller, le rendre plus attractif.<\/p>\n

Cette tendance se d\u00e9veloppe \u00e9galement pour les conseillers en boutique, qui sont de plus en plus \u00ab\u00a0digitalis\u00e9s\u00a0\u00bb. Les \u00e9quipes de relation \u00ab\u00a0face-\u00e0-face\u00a0\u00bb sont amen\u00e9es progressivement \u00e0 \u00ab\u00a0entrer\u00a0\u00bb dans\u00a0 les parcours digitaux de leur client<\/a> et donc \u00e0 d\u00e9velopper leur comp\u00e9tence et \u00e0 conna\u00eetre ce qui se fait sur tout type de canaux, notamment en selfcare<\/i>.<\/p>\n

Cette \u00e9volution est in\u00e9luctable\u00a0: la sp\u00e9cialisation par canal demeurera uniquement pour quelques profils expert en support (web marketing, gestion de contenu\u2026), mais les \u00e9quipes en contact direct devront de plus en plus ma\u00eetriser tout ou partie des canaux.<\/p>\n

Les cl\u00e9s d\u2019une transformation performante des m\u00e9tiers de la relation client<\/h2>\n

La transformation des m\u00e9tiers de la relation client portera donc \u00e0 la fois sur les comp\u00e9tences des conseillers, l\u2019organisation et le management.<\/p>\n

Au vu des nouveaux besoins exprim\u00e9s, la premi\u00e8re cl\u00e9 est la multi comp\u00e9tence des conseillers sur les diff\u00e9rents canaux<\/b>. Ils doivent pouvoir intervenir en forte compl\u00e9mentarit\u00e9 des canaux selfcare<\/i> et doivent donc bien en ma\u00eetriser les arcanes, ayant une grande autonomie \u00e0 la fois d\u2019expertise et d\u2019action sur les sujets plus complexes qui leurs seront soumis. Pour y parvenir, il faut bien-s\u00fbr recruter des profils adapt\u00e9s \u00e0 ces nouvelles exigences, mais \u00e9galement mettre en place des parcours de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. En effet, ces derniers construisent dans la dur\u00e9e les savoir-faire relationnel \/ m\u00e9tier et techniques \/ canaux. Enfin, une certaine p\u00e9rennisation dans le m\u00e9tier sera n\u00e9cessaire pour amortir le fort investissement de cette mont\u00e9e en comp\u00e9tence. Cela implique une politique dynamique de valorisation et de fid\u00e9lisation face \u00e0 une activit\u00e9 de conseiller qui reste encore mal connue et mal per\u00e7ue.<\/p>\n

La deuxi\u00e8me cl\u00e9 sera la capacit\u00e9 des entreprises \u00e0 g\u00e9rer plusieurs niveaux de comp\u00e9tences des conseillers de fa\u00e7on transparente pour les clients<\/b> afin de garantir une coh\u00e9rence de traitement et une grande lisibilit\u00e9 sur les parcours multicanaux des clients. Pour cela, les entreprises peuvent s\u2019appuyer sur des outils adapt\u00e9s \u00e0 la bonne gestion des flux en entr\u00e9e, au traitement des demandes et au suivi des interactions tous canaux, \u00e0 la tra\u00e7abilit\u00e9 des r\u00e9sultats et \u00e0 la mesure de la performance en interne et vis-\u00e0-vis des clients.<\/p>\n

La troisi\u00e8me cl\u00e9 concerne le management<\/b>. Il devra ma\u00eetriser les fondamentaux de la relation client selon les diff\u00e9rents canaux, \u00eatre porteur de la performance op\u00e9rationnelle et de l\u2019am\u00e9lioration continue sur ces activit\u00e9s en perp\u00e9tuelles \u00e9volutions. Quelles pistes de solutions pour que le management atteigne cet objectif\u00a0? Assurer l\u2019ad\u00e9quation des ressources en fonction des besoins des diff\u00e9rents canaux et services attendus\u00a0;\u00a0 jouer un r\u00f4le de relais dans le d\u00e9ploiement et l\u2019apprentissage des nouveaux canaux, y compris dans leur appr\u00e9hension par les clients\u00a0; accompagner les conseillers sur leur mont\u00e9e en comp\u00e9tence et leur performance collective, notamment par l\u2019animation fine des \u00e9quipes et le coaching individuel.<\/p>\n

Enfin une transformation r\u00e9ussie passera par la mise en place d\u2019un dispositif de pilotage qui cr\u00e9e de la solidarit\u00e9 inter-canaux. Trop de freins viennent encore d\u2019un pilotage de la performance silot\u00e9 par canal (indicateurs, instances, plan de progr\u00e8s…) ou d\u2019une politique d\u2019incentives qui bloquent les initiatives de collaboration entre canaux.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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