{"id":7402,"date":"2015-02-23T13:00:51","date_gmt":"2015-02-23T12:00:51","guid":{"rendered":"http:\/\/www.solucominsight.fr\/?p=7402"},"modified":"2015-02-20T19:24:02","modified_gmt":"2015-02-20T18:24:02","slug":"transformation-rh-de-votre-dsi-posez-une-cible-et-une-feuille-de-route-grace-a-la-gpec","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.riskinsight-wavestone.com\/en\/2015\/02\/transformation-rh-de-votre-dsi-posez-une-cible-et-une-feuille-de-route-grace-a-la-gpec\/","title":{"rendered":"Transformation RH de votre DSI : posez une cible et une feuille de route gr\u00e2ce \u00e0 la GPEC"},"content":{"rendered":"

Les grandes tendances et lignes directrices de la transformation de la DSI d\u00e9crites dans les articles\u00a0pr\u00e9c\u00e9dents<\/a> sont g\u00e9n\u00e9riques et s\u2019observent dans toutes les DSI. Pour autant, leur d\u00e9clinaison et adaptation aux sp\u00e9cificit\u00e9s de chaque contexte est un exercice indispensable. C\u2019est l\u00e0 tout l\u2019objectif de la d\u00e9marche de Gestion Pr\u00e9visionnelle des Emplois et Comp\u00e9tences (GPEC) que de poser une cible concr\u00e8te en mati\u00e8re RH et de donner les cl\u00e9s permettant de mettre en musique les quatre autres leviers<\/a>.<\/em><\/p>\n

Conna\u00eetre le capital humain : un pr\u00e9requis indispensable<\/h2>\n

La connaissance du capital humain n\u2019est possible qu\u2019\u00e0 la condition pr\u00e9alable de cartographier les emplois et comp\u00e9tences actuellement repr\u00e9sent\u00e9s au sein de la DSI. Cette cartographie n\u2019est pas un simple exercice de comptage et d\u2019inventaire. Elle doit \u00eatre suffisamment approfondie pour \u00eatre \u00e0 m\u00eame d\u2019analyser le potentiel du capital humain. On peut ainsi notamment s\u2019int\u00e9resser aux axes suivants :<\/p>\n

    \n
  • \u00a0La r\u00e9partition par famille de m\u00e9tier et par poste<\/strong>, \u00e0 ramener au nombre global de collaborateurs de la DSI et de l\u2019entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • Le ratio du nombre de managers par collaborateur<\/strong>, qui montre souvent un nombre de niveaux de management trop important, ouvrant des possibilit\u00e9s de repositionnement de certains managers sur des nouvelles fonctions op\u00e9rationnelles cl\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • La pyramide des \u00e2ges des collaborateurs<\/strong>. Cette r\u00e9partition, ainsi que l\u2019anciennet\u00e9 moyenne des collaborateurs dans leur poste, renseigne aussi bien sur les comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper en anticipation de d\u00e9parts en retraite, que sur la capacit\u00e9 culturelle \u00e0 adopter rapidement de nouvelles technologies. Une anciennet\u00e9 trop importante ou trop faible peut quant \u00e0 elle indiquer un d\u00e9faut de politique de mobilit\u00e9 ou au contraire une faiblesse en mati\u00e8re de fid\u00e9lisation des talents.<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        • La r\u00e9partition interne \/ externe, globale et m\u00e9tier, consid\u00e9r\u00e9e par type de sourcing<\/em><\/strong>. Ici aussi, des ratios tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9s des standards du march\u00e9 pourront laisser appara\u00eetre un potentiel de progr\u00e8s int\u00e9ressant ou des lacunes en mati\u00e8re de strat\u00e9gie de sourcing<\/em>.<\/li>\n<\/ul>\n

          Cette vision permettra d\u2019\u00e9valuer les forces et les faiblesses mais aussi les opportunit\u00e9s pour la DSI.<\/p>\n

          Une cible pour se projeter vers l\u2019avenir, \u00e0 long et moyen terme<\/h2>\n

          On l\u2019a vu, le DSI doit s\u2019adapter face \u00e0 deux lames de fond :<\/p>\n

            \n
          • L\u2019\u00e9volution des m\u00e9tiers et de leur \u00e9cosyst\u00e8me concurrentiel<\/strong>, qui oblige la DSI \u00e0 adapter ses comp\u00e9tences aux nouveaux enjeux business (d\u00e9mat\u00e9rialisation, adoption des canaux num\u00e9riques, etc.).<\/li>\n<\/ul>\n
              \n
            • Les opportunit\u00e9s du march\u00e9 IT<\/strong> (technologies, services\u2026), qui poussent tr\u00e8s naturellement la DSI \u00e0 s\u2019interroger sur la configuration des missions de ses collaborateurs.<\/li>\n<\/ul>\n

              Ces deux trajectoires constituent les lignes directrices de la vision long-terme que doit construire le DSI afin de d\u00e9terminer le cap \u00e0 maintenir sur au moins 5 ans.\u00a0Cette vision doit ensuite \u00eatre d\u00e9clin\u00e9e \u00e0 2 ou 3 ans, afin de d\u00e9crire une cible pragmatique et atteignable. \u00c0 cet horizon moyen terme, le champ des possibles est en effet \u00e0 peu pr\u00e8s connu et une cible peut \u00eatre d\u00e9finie avec un \u00ab degr\u00e9 de certitude \u00bb suffisant. Cette cible identifie et quantifie les emplois qui seront n\u00e9cessaires au sein de la DSI et les comp\u00e9tences cl\u00e9s associ\u00e9es.<\/p>\n

              L\u2019anticipation de l\u2019\u00e9volution naturelle du capital humain, attrition et recrutement, interne ou externe, r\u00e9alis\u00e9 ou budg\u00e9t\u00e9, permet de plus d\u2019\u00e9valuer les ressources avec lesquelles composer pour atteindre cette cible : c\u2019est l\u00e0 le principe de r\u00e9alit\u00e9 que le DSI doit constamment avoir \u00e0 l\u2019esprit afin de d\u00e9finir une strat\u00e9gie r\u00e9aliste.<\/p>\n

              Une feuille de route pragmatique pour combler l\u2019\u00e9cart avec la cible<\/h2>\n

              La mise en perspective de la cible ainsi d\u00e9finie et de la cartographie initiale permet de construire une feuille de route pragmatique sur 2 \u00e0 3 ans, c\u2019est-\u00e0-dire la fa\u00e7on, progressive ou plus brutale, dont les quatre autres leviers RH peuvent \u00eatre combin\u00e9s pour d\u00e9placer les \u00ab grandes masses \u00bb, qualitativement et quantitativement, de leur situation actuelle vers la cible.<\/p>\n

              Cette feuille de route GPEC doit \u00eatre d\u00e9finie au bon niveau via, dans la plupart des cas, une d\u00e9marche top down impliquant le management de niveau N \u00e0 N-2 de la DSI. Elle ne d\u00e9taille pas la trajectoire individuelle d\u2019\u00e9volution de chaque collaborateur.<\/p>\n

              Des plans d\u2019actions pour piloter les actions globales et individuelles<\/h2>\n

              Ultime \u00e9tape de la d\u00e9marche, ce sont les plans d\u2019actions d\u00e9taill\u00e9s, d\u00e9clin\u00e9s de la feuille de route par le management de proximit\u00e9 puis consolid\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de la DSI, qui devront traiter directement des \u00e9volutions de chaque individu et donc de l\u2019application des leviers RH \u00e0 chacun d\u2019entre eux.<\/p>\n

              L\u2019ex\u00e9cution de ce plan d\u2019actions est pilot\u00e9e par le Comit\u00e9 de direction de la DSI. C\u2019est un outil de management puissant pour renforcer la coh\u00e9sion de ce comit\u00e9 en l\u2019amenant \u00e0 arbitrer r\u00e9guli\u00e8rement sur les \u00e9volutions individuelles et \u00e0 travailler sur les outils de d\u00e9veloppement RH au service de la strat\u00e9gie globale de la DSI.<\/p>\n

              Une cible et une feuille de route forc\u00e9ment dynamiques<\/h2>\n

              Bien s\u00fbr, la feuille de route doit \u00eatre suivie et r\u00e9examin\u00e9e r\u00e9guli\u00e8rement, afin d\u2019en mesurer l\u2019efficacit\u00e9 et d\u2019effectuer les adaptations n\u00e9cessaires, notamment en fonction des \u00e9volutions de l\u2019environnement et de la strat\u00e9gie de la DSI. L\u2019avanc\u00e9e des plans d\u2019actions doit elle aussi pousser \u00e0 p\u00e9riodiquement r\u00e9\u00e9valuer l\u2019ambition initiale et r\u00e9ajuster la cible.<\/p>\n

              \u00c0 travers cette d\u00e9marche, c\u2019est au final toute la tactique de mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie globale de la DSI qui peut ainsi \u00eatre amen\u00e9e \u00e0 \u00eatre ajust\u00e9e, ce qui met bien en lumi\u00e8re ses enjeux pour le DSI. Bien loin de l\u2019exercice oblig\u00e9 ou de la contrainte l\u00e9gale, la GPEC est un outil cl\u00e9 dans la d\u00e9finition m\u00eame de la DSI de demain.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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