Nos derni\u00e8res enqu\u00eates Opinionway sur les Fran\u00e7ais et leur banque soulignent la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un changement rapide.<\/p>\n
La relation client demeure fragile face \u00e0 de nouvelles exigences remettant en cause le c\u0153ur m\u00eame du m\u00e9tier des banques. Plus exigeants sur la personnalisation des services propos\u00e9s, globalement plus aff\u00fbt\u00e9s, les \u00ab consom\u2019acteurs \u00bb entendent imposer \u00e0 la banque un nouvel \u00e9quilibre des forces. Par ailleurs, si les canaux digitaux sont devenus incontournables, les Fran\u00e7ais restent attach\u00e9s \u00e0 la relation humaine qui demeure la clef de la relation client.<\/p>\n
Les d\u00e9fis \u00e0 relever sont clairs : r\u00e9inventer le mod\u00e8le relationnel autour du d\u00e9sormais \u00ab\u00a0consom\u2019acteur \u00bb, offrir des parcours clients sans couture et enfin, apporter le meilleur du digital et du physique.<\/p>\n
Les premi\u00e8res \u00e9volutions des mod\u00e8les de relation client mises en \u0153uvre par les diff\u00e9rentes enseignes, si elles vont dans le bon sens, ne sauraient cependant s\u2019av\u00e9rer suffisantes pour remporter la grande bataille qui s\u2019annonce. Le succ\u00e8s se jouera \u00e9galement sur la capacit\u00e9 des banques \u00e0 adapter leur pilotage au nouveau mod\u00e8le.<\/p>\n
M\u00eame si la possibilit\u00e9 de vivre une v\u00e9ritable exp\u00e9rience omni-canale reste encore une vue de l\u2019esprit pour les clients de la plupart des banques fran\u00e7aises, les parcours clients multicanaux sont d\u00e9j\u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 et la plupart des acteurs travaillent \u00e0 leur am\u00e9lioration. Dans ce contexte, le dispositif de pilotage doit r\u00e9pondre \u00e0 deux enjeux : d’une part mesurer et piloter l\u2019exp\u00e9rience client et la performance relationnelle, au-del\u00e0 des ventes et de la performance \u00e9conomique. Et d’autre part, mesurer, \u00e0 chaque \u00e9tape, la contribution et la performance de parcours transverses et plus seulement l\u2019efficacit\u00e9 et la performance de chacun des canaux.<\/p>\n
Renforcer et am\u00e9liorer le pilotage de la relation client sur l\u2019ensemble des canaux n\u00e9cessite \u00e9galement de faire \u00e9voluer la gouvernance autour d\u2019instances transverses. La mise en place d\u2019une Direction de la relation client constitue une r\u00e9ponse possible. Elle permet de se doter d\u2019une vision globale du client, de l\u2019accompagner sur tout le processus d\u2019achat, et de prendre en charge l\u2019organisation de la coordination des canaux. Cette direction doit \u00eatre dot\u00e9e d\u2019un tableau de bord d\u00e9clin\u00e9 en fonction des diff\u00e9rents niveaux de l\u2019organisation, permettant de piloter la qualit\u00e9 de la relation client et de mettre en place des strat\u00e9gies d\u2019am\u00e9lioration.<\/p>\n
Pour renforcer la satisfaction et la fid\u00e9lit\u00e9, les banques tentent d\u2019installer dans les r\u00e9seaux une d\u00e9marche commerciale orient\u00e9e sur les besoins des clients, qui vise notamment \u00e0 apporter de fa\u00e7on proactive un conseil personnalis\u00e9. La relation client dans l\u2019agence s\u2019op\u00e8re par ailleurs de plus en plus \u00e0 distance via les medias t\u00e9l\u00e9phone et mail, en lien avec les nouveaux usages des clients. Elle est \u00e9galement de plus en plus partag\u00e9e avec d\u2019autres canaux et d\u2019autres acteurs, en dehors et au sein m\u00eame de l\u2019agence.<\/p>\n
De ce fait, le m\u00e9tier des conseillers en agence se transforme sensiblement, et ceux-ci ont besoin de nouveaux rep\u00e8res explicites adapt\u00e9s aux enjeux et aux outils de la relation client d\u2019aujourd\u2019hui : r\u00e9f\u00e9rentiels de prise en charge des clients en mode multicanal, rep\u00e8res d\u2019organisation de l\u2019activit\u00e9 adapt\u00e9s \u00e0 la nouvelle semaine \u00ab digitale \u00bb, m\u00e9thodes de ventes et d\u2019entretiens orient\u00e9es vers l\u2019\u00e9coute et la d\u00e9couverte des besoins.<\/p>\n
Mais ce sont sans doute les pratiques des managers de proximit\u00e9 qui constituent le levier cl\u00e9 pour accompagner les changements de comportement indispensables des conseillers. L\u2019enjeu majeur pour ces managers consiste \u00e0 passer d\u2019une logique verticale de pilotage du \u00ab combien \u00bb \u00e0 une approche individualis\u00e9e d\u2019accompagnement et de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences de chaque collaborateur, qui permet de motiver, de responsabiliser et de d\u00e9velopper l\u2019autonomie. Elle s\u2019appuie notamment sur des actes de management qui privil\u00e9gient l\u2019accompagnement et l\u2019entretien individuel, ainsi que des postures nouvelles.<\/p>\n
Ces diff\u00e9rentes \u00e9volutions impactent fortement les syst\u00e8mes de pilotage commercial actuellement en place dans les r\u00e9seaux d\u2019agences, autour desquels s\u2019articulent les dispositifs de r\u00e9mun\u00e9ration de la performance.<\/p>\n
Ceux-ci privil\u00e9gient toujours le suivi du court terme, de l\u2019activit\u00e9 et de la production. Ils n\u2019int\u00e8grent pas suffisamment la part de plus en plus importante du multicanal dans l\u2019activit\u00e9 des conseillers en agence, et ne prennent pas en compte la dimension de plus en plus composite et coll\u00e9giale des parcours clients. Quelques \u00e9volutions sur les indicateurs de pilotage des r\u00e9seaux semblent d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 s\u2019imposer :<\/p>\n
Les banques ne pourront pas non plus faire l\u2019\u00e9conomie d\u2019une remise \u00e0 plat des syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration de la performance de leurs collaborateurs commerciaux, afin d\u2019en assurer la coh\u00e9rence avec le nouveau mod\u00e8le de relation client et les r\u00e8glementations \u00e0 venir.<\/p>\n
Elles devront notamment s\u2019attacher \u00e0 apporter des r\u00e9ponses sur les points suivants : quelle part respective allouer au collectif et \u00e0 l\u2019individuel dans le syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration variable ? Quel niveau d\u2019autonomie laisser au manager de proximit\u00e9 dans l\u2019appr\u00e9ciation de ses collaborateurs et l\u2019affectation individuelle des bonus ? Comment \u00e9valuer et r\u00e9compenser la contribution individuelle de chacun dans un sch\u00e9ma multi-acteurs ? Quels indicateurs retenir pour mieux concilier la qualit\u00e9 de la relation client sur la dur\u00e9e avec les objectifs commerciaux \u00e0 court terme de la banque ?<\/p>\n
En outre, ces transformations en cours du mod\u00e8le de relation client doivent prendre en compte le cadre r\u00e8glementaire qui, pour s\u00e9curiser cette relation, va imposer des mesures. Celles-ci vont profond\u00e9ment toucher toute la cha\u00eene de production et de distribution du mod\u00e8le bancaire fran\u00e7ais.<\/p>\n
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