Des centres de service efficaces mais pas toujours sur le long terme

Les DSI sont aujourd’hui à la recherche d’agilité, de performance opérationnelle et économique pour accompagner les métiers dans leur transformation, répondre à leur exigences de qualité de service tout en optimisant/maîtrisant les coûts.

Une part significative des activités des DSI étant confiée à des fournisseurs externes, le sourcing ou l’optimisation du mix interne / externe est un levier clé.

De nombreuses DSI se sont d’ailleurs lancées dans des transformations de leur mode d’achat en privilégiant les dispositifs type centre de services au profit des régies ou des assistances techniques.

Les centres de services apportent en effet des bénéfices pour répondre aux enjeux de transformation des DSI : le renforcement de l’agilité par une capacité à adapter leur plan de charge pour accompagner les projets d’évolutions du SI, l’amélioration de la qualité de service par le renforcement des engagements sans oublier l’optimisation des coûts par une meilleure mutualisation des ressources et par une plus forte industrialisation des activités (productivité).

Pour autant, cette transformation en centre de services n’est pas simple et ne génère pas toujours les gains escomptés dans la durée.

Le triptyque de la réussite de vos centres de services

1 – Obtenir des contrats alignés en s’appuyant sur des éléments communs de méthodologie dans la phase de choix du fournisseur.

Dans la phase de choix du fournisseur, l’enjeu n’est pas tant de sélectionner celui qui répond aux besoins exprimés que de mettre en place les éléments contractuels qui permettront un pilotage efficace de la performance du fournisseur dans la durée.

Ces éléments constituent les outils de pilotage du fournisseur. Élément clé parmi eux, le corps du contrat où des clauses d’audit, de réversibilité s’avèrent indispensables sans oublier les annexes techniques et financières (description du périmètre des prestations, conditions financières, engagements de services, transition/réversibilité).

Au-delà du périmètre considéré, l’utilisation d’outils cohérents avec ceux déployés dans le reste de la DSI renforce la capacité de la DSI à agir avec efficacité face aux différentes difficultés qu’elle peut rencontrer à chaque étape de la vie des contrats.

Pour réussir, il convient donc de disposer d’un cadre contractuel au niveau de la DSI adapté à la nature d’activité et aux types de dispositifs recherchés (assistance technique, centres de services…). Un cadre contractuel spécifique aux centres de service sera notamment nécessaire et devra intégrer des indicateurs de performance propres.

2 – Anticiper et doser le changement interne pour maximiser la performance des centres de service

L’évolution vers les centres de services permet d’améliorer le niveau d’industrialisation des activités confiées aux fournisseurs. Comme elle entraîne des modifications profondes des modes de fonctionnement de la DSI, la conduite du changement en interne est un élément clé de la réussite de cette transformation. Très souvent en effet, les collaborateurs, satisfaits du fonctionnement en régie, ne comprennent pas l’intérêt d’évoluer vers des centres de services. Sans compter que la mise en place de centres de service amène de nouvelles activités perçues comme administratives : formalisation de demandes avec des unités d’œuvre, recette de travaux, suivi des demandes ou de la facturation.

Face à ces réticences, il est nécessaire de s’appuyer sur la ligne managériale pour donner du sens au projet, de communiquer sur les bénéfices comme sur les difficultés. Il faut également préparer les internes à la modification des processus opérationnels. L’évolution vers des activités plus industrielles coté fournisseur impose aux collaborateurs un niveau d’exigence et de réactivité plus important. Ces évolutions influent sur les rôles, les compétences voire les métiers.

De même, les processus de pilotage fournisseurs deviennent plus structurés.  Aussi, il est important d’automatiser et de simplifier au maximum ces activités, notamment par la mise en place d’outils communs à la gestion de la relation fournisseur (outil de gestion des devis, des demandes d’unités d’œuvre…).

Enfin, les phases douloureuses telles que la transition ou l’appel d’offre doivent être traitées en mode projet. Elles sont souvent sous-estimées et se traduisent par la suractivité des collaborateurs voire par une perte de points de repère. La mise en place d’un dispositif projet permet de cadrer ces phases et d’éviter les efforts inutiles.

3 – Créer une cellule de Vendor Management pour sécuriser dans la durée la valeur apportée par les centres de services

La création d’une cellule de Vendor Management permet de piloter la performance des centres de services. Cette cellule mesure la performance fournisseur, au travers d’un tableau de bord dédié. L’enjeu est de disposer d’une mesure « factuelle » et « partagée » par l’ensemble des acteurs de la gouvernance fournisseur.

Cette mesure permet également de piloter la performance de l’ensemble des centres de services d’un fournisseur ou d’un domaine d’activité. Il est alors possible de comparer des niveaux de performance par domaine d’activité ou d’apporter une plus grande prise de recul sur les points forts/faibles. Elle s’assure également de la pertinence et de l’exhaustivité des mesures de performance des centres de service en place. Il s’agit d’éviter l’effet « pastèque » (des indicateurs fournisseurs au « vert » face à une perception des utilisateurs / clients au « rouge »). Elle veille enfin à la pertinence des indicateurs et à la capacité à challenger les fournisseurs.

Enfin, la cellule Vendor Management aide les pilotes internes des centres de services à utiliser au mieux ces mesures de performance pour déclencher auprès des fournisseurs des actions d’amélioration. Cette aide prend la forme de formation, de coaching auprès des pilotes contractuels et opérationnels, ces derniers étant de véritables relais locaux du sourcing dans chaque direction. La cellule met également en place des principes et des bonnes pratiques de pilotage (condition d’application des pénalités…) et elle accompagne leur mise en œuvre de façon opérationnelle, la clé étant d’apporter des réponses concrètes aux difficultés rencontrées par les collaborateurs.

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Dans ce cadre, nombreuses sont les DSI à transformer leur sous-traitance en mettant en œuvre des Centres de Services (CdS) en lieu et places de leurs régies.

Cela leur permet de dégager des gains économiques (mutualisation, industrialisation, massification…) et opérationnels (qualité, flexibilité…).

Nos retours d’expériences montrent que l’atteinte de ces gains n’est cependant pas automatique et doit être mise sous contrôle.

Mais comment optimiser la performance de mes centres de services ? Nommez un pilote et donnez-lui les moyens d’agir.

Le pilote garant de la performance de son centre de services

Le pilote est d’abord un facteur clé du succès de la mise en place d’un centre de services. Il s’assure que tout est mis en œuvre aussi bien chez le fournisseur qu’en interne pour garantir la qualité et la fluidité de la fourniture du service en régime stabilisé. Il s’assure également  de l’acquisition par le fournisseur des compétences nécessaires à la fourniture du service et  supervise la mise en place d’une gouvernance, de processus et de modes de fonctionnements adaptés. Enfin, activité trop souvent encore négligée, il s’assure de l’accompagnement du changement en interne vers les nouveaux modes de fonctionnements induits par les centres de services.

Le pilote est en quelque sorte le garant de la performance du centre de service dans la durée. Véritable relai entre les internes et le fournisseur, il donne de la visibilité au prestataire sur son plan de charge, lui permettant d’adapter son staffing pour une meilleure efficacité, partage mensuellement avec tous une vision globale de la performance du dispositif et conduit les plans d’amélioration de cette performance. Enfin, détaché des échanges opérationnels, il s’assure que tout est mis en œuvre pour qu’une relation de confiance durable se maintienne entre le fournisseur et les internes.

Donnez aux pilotes les moyens d’agir !

Pour tirer les bénéfices de ce nouveau rôle, la DSI doit professionnaliser ce dernier et l’inscrire pleinement dans son organisation.

Les pilotes s’appuient au quotidien sur des compétences avérées de pilotage d’engagements, sur des capacités relationnelles fortes mais également sur une somme de bonnes pratiques propres au fonctionnement des centres de services. La DSI doit ainsi faciliter l’acquisition de ces compétences et s’assurer de leur maintien sur la durée. Au-delà des nécessaires formations, il existe des dispositifs communautaires performants ; par ce biais, les pilotes se retrouvent pour bâtir une culture de pilotage commune.

Ensuite, le rôle et les missions du pilote de centre de service doivent être partagés par tous les acteurs de la DSI. Comme tout rôle transverse, il sera indispensable d’identifier et de partager avec tous les leviers d’actions du pilote, sans quoi il ne saura faire un travail efficace. La légitimité du pilote dans ses actions sera renforcée par la présence/formalisation de ce rôle dans l’organisation et dans les processus de la DSI.
En particulier, le partage des responsabilités entre la ligne managériale et les pilotes doit être clairement établi.

Enfin, le pilote doit pouvoir s’appuyer sur un outillage de qualité pour mesurer et partager la performance de son centre de services. L’automatisation du calcul des indicateurs et de la génération des tableaux de bord renforcent la qualité du pilotage et permettent au pilote de se consacrer à ses activités à plus forte valeur ajoutée.

Somme toute, créer un rôle de pilote, le professionnaliser et l’inscrire dans l’organisation d’une entreprise s’avèrent être de vrais leviers d’optimisation notamment en matière de  performance unitaire des centres de services. Mais, plus encore, ce pilote sera un relais précieux dans l’établissement d’une relation partenariale avec vos fournisseurs, garante d’une performance globale !

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