L’entreprise, plateforme ouverte à l’externe

Ses frontières s’ouvrent et intègrent des parties prenantes (clients, fournisseurs, prestataires de services, institutions…) faisant des entreprises des « architectes » de leur écosystème. La forme même de l’entreprise change ; elle se reconfigure en plateforme ouverte aux start-ups, comme Coca-Cola et ses neufs accélérateurs de start-up.

Lors du développement de produits ou services, de découverte de nouveaux marchés, d’accompagnement de clients spécifiques, l’entreprise  se rend compte qu’elle ne peut plus faire seule, elle se tourne alors vers l’externe. L’open data, le crowdsourcing et plus largement l’open innovation ouvrent les processus d’innovation à la participation d’acteurs externes. En France, les acteurs du transport (SNCF, RATP, KEOLIS…), les collectivités territoriales (ETAPAP), sont particulièrement actives dans la mise à disposition des données publiques, permettant aux développeurs de créer des applications à valeur ajoutée. Les réseaux d’énergie devenant Smart, gageons que les grands énergéticiens verront bientôt fleurir les start-ups utilisant leurs données.

L’open innovation se fait également par la valorisation d’actifs dormants, ou non « cœur de métier » (brevets, compétences…), en les faisant sortir des contours de l’organisation par la création de filiales, de joint-ventures ou de licences. C’est ainsi que le Wall Street Journal a évalué à 3 milliards de dollars le revenu de Procter&Gamble issu de ses technologies sous licence. Nombreuses sont les entreprises, qui ouvrent toujours plus de canaux d’expression aux clients, rendant les échanges individuels ouverts à tous et permettant de capter les signaux externes.

L’entreprise, réseau de coopération ouvert en interne

L’innovation collaborative, le travail « en mode projet », favorisent le décloisonnement et ouvrent  l’entreprise en  interne. L’organisation en réseaux vient challenger les organisations traditionnelles et matricielles. Les réseaux sociaux d’entreprise viennent casser les silos et compléter l’information top-down. Les communautés de pratique créent plus de coopération. L’intégration des applications métiers de l’entreprise permet plus de coordination. Les usages privés (BYOD, utilisation professionnelle des outils Twitter, Linkedin, Facebook) pénètrent la sphère de l’entreprise, effaçant encore un peu plus ses frontières.

Dépassant les seules valeurs de performance individuelle, l’entreprise « ouverte » valorise les capacités de transversalité, de collaboration, de partage. Au niveau managérial, ces nouveaux modes de fonctionnement favorisent un leadership d’influence et non plus uniquement hiérarchique. Les managers jouent un rôle crucial dans cette transformation, source de résistance ou d’accélération. Les nouvelles compétences qu’ils devront incarner sont celles d’un animateur capable de favoriser la coopération, de mobiliser l’intelligence collective, de gérer le temps collectif et de valoriser les contributions de tous.

L’ouverture, un projet de transformation

De nombreuses entreprises sont aujourd’hui dans cette étape d’ouverture, les projets se multiplient. Ces projets se heurtent néanmoins à des écueils tels que la difficile valorisation des bénéfices indirects de ces projets (l’agilité est difficilement quantifiable), aux problématiques de confidentialité, de sécurité, de propriété intellectuelle, de maîtrise de la réputation, à la remise en cause de schémas managériaux établis.

Cette mutation n’est pas naturelle pour tous, les projets de transformation des grandes entreprises pour se reconfigurer en entreprise « ouverte » doivent être structurés pour réussir. Ils  touchent à la fois la culture, les flux d’information, la structure, les systèmes d’information et de management de l’entreprise. La cohérence passe d’abord par des objectifs et une trajectoire clairs et partagés. Les modes de pilotage doivent s’adapter aux spécificités de l’entreprise en réseau et supposent une grande fluidité de l’information.

Si la forme de l’entreprise de demain est bien une plateforme, elle reste le socle stable sur lequel tout peut être construit.

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Le collectif, source de responsabilisation

Dans un contexte en transformation, voire un contexte de crise, l’une des clés de réussite réside dans la mobilisation des collaborateurs pour former un collectif soudé dans lequel chacun s’engage et prend ses responsabilités. Par exemple, dans le secteur des services, le développement des marges de manœuvre des téléconseillers pour qu’ils soient en mesure de satisfaire les clients est aujourd’hui une préoccupation pour de nombreuses entreprises.
Pour parvenir à cet engagement, il convient d’agir à la fois sur la culture (les croyances, les représentations, les valeurs, les principes, les envies, les comportements) et sur les « outils » et « systèmes » qui structurent les comportements (la contractualisation, l’évaluation, la gestion des carrières, l’accès et le partage de l’information).

Favoriser l’intelligence collective

C’est en allant au-delà de l’engagement individuel par la mobilisation de « l’intelligence collective » des équipes que l’entreprise peut maximiser sa capacité d’innovation et sa performance. L’intelligence collective c’est à la fois la capacité de chacun à raisonner par rapport à l’intérêt collectif et la capacité du collectif à assembler et démultiplier les compétences disponibles selon la logique du « 1+1=3 » (voir focus « Intelligence collective : comment développer la performance collective de vos collaborateurs » ).
Le développement des communautés de pratique métier et des réseaux sociaux d’entreprise correspondent complètement à cette idée (voir article). Au-delà de ce type de projets spécifiques, cela interroge très concrètement et quotidiennement les comportements et méthodes de travail en groupe pour faciliter l’expression, l’écoute, la créativité, l’analyse, la décision, l’appropriation (voir focus « Intelligence collective : jouer pour mieux travailler).

La cohésion : l’alliance des différences

Développer la capacité d’un collectif à travailler efficacement ensemble suppose de prendre le temps de construire progressivement la confiance et d’aider chacun à apprendre et à apprécier de travailler avec des personnes très différentes de lui. En effet, une cohésion performante ce n’est pas le clonage, mais la diversité et la complémentarité.
Ainsi, le développement de la cohésion et de l’intelligence collective peut prendre de multiples formes depuis la conduite d’un projet global de « transformation culturelle » jusqu’à des actions très ponctuelles au niveau d’une équipe.
Les bénéfices de cette approche en termes d’innovation, de développement et de performance sont très importants. Alors qu’est-ce qui en rend aussi difficile sa mise en œuvre ? Sans prétendre donner une réponse définitive, l’une des réponses semblerait résider notamment dans l’importance du travail personnel que les dirigeants doivent faire pour « lâcher prise ».

[Article rédigé en collaboration avec Laura Gueye, consultante]

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