Rétablir l’équilibre face à des clients sur-informés

Alors que 42% des Français ont un smartphone en poche (selon l’étude Ipsos MediaCT 2013), le niveau d’information des clients en magasin n’a jamais été aussi élevé. Les SMS, emails et autres notifications sont contextualisés, géolocalisés voire personnalisés, générant des attentes clients de plus en plus complexes. Face à des interlocuteurs sur-informés, le personnel en contact se sent bien souvent démuni pour fournir une réponse à valeur ajoutée. Dans les aéroports ou dans les gares, lors de perturbations, il n’est pas rare de trouver un voyageur mieux informé que les employés sur site.

C’est pour cette raison qu’Air France-KLM a récemment annoncé le déploiement  de tablettes et smartphones auprès de ses agents au sol pour orienter et conseiller les voyageurs. L’objectif étant « d’aider les clients à naviguer, à traiter un inconvénient ponctuel » d’après J.-C. Lalanne, directeur des systèmes d’information.

D’autre part, au-delà de leur capacité à renseigner, tablettes et smartphones constituent des outils pertinents pour mettre en valeur les produits ou services des entreprises, grâce à un mode de présentation souvent plus ludique et original. Démonstrations et contenus dynamiques supportent le discours des vendeurs face à des consommateurs toujours plus difficiles à convaincre et à rassurer.

Darty a ainsi initié fin 2013 le déploiement de 3500 Samsung Galaxy Note II auprès de ses vendeurs. Les mobiles permettent de balayer le catalogue produits en présence du prospect,  mais ils sont également utilisés pour réaliser les démonstrations de produits connectés, enrichissant l’expérience sur le lieu de vente. Le client est dès lors en mesure de tester la quasi-totalité des fonctionnalités.

Enrichir la relation grâce à un discours personnalisé

L’utilisation du mobile par les forces de vente, combinée à la généralisation des programmes de fidélité, se révèle encore plus prometteuse. Elle permet au conseiller de mener une véritable démarche CRM grâce à la somme d’informations désormais à sa disposition.

En effet,  en scannant les cartes, il est possible d’accéder instantanément à l’ensemble des interactions du client avec la marque, qu’il s’agisse de son historique d’achat ou de données de profil préalablement complétées en ligne. Le vendeur dispose alors de tous les éléments de contexte de son client, nécessaires pour recommander les produits ou les services les mieux adaptés. Une vraie valeur ajoutée pour des consommateurs qui réclament une relation plus humaine et personnalisée.

Ce type d’initiatives existe déjà dans les parfumeries Sephora. Les vendeurs scannent les cartes de fidélité grâce à leurs iPod Touch, retrouvant ainsi facilement  l’historique des achats ainsi que leur profil de leurs interlocuteurs. Une façon pour les conseillers de toujours mieux satisfaire les clients par des conseils personnalisés.

Diversifier l’activité du conseiller de vente

Mais le conseiller de vente moderne ne se contente pas de prodiguer des conseils avisés ; polyvalent, il est capable d’assister efficacement le client dans ses activités.

Pour améliorer l’expérience en magasin, l’enseigne Cultura a déployé auprès de ses vendeurs une solution mobile leur permettant de réaliser un certain nombre de tâches : identifier un produit en rupture, le commander immédiatement sur le web, aller chercher en réserve un colis commandé online. Et ce de façon quasi-immédiate. De quoi satisfaire des clients pour lesquels efficacité et compétence sont les principales attentes en termes de relation client.

Afin de combler ces attentes, fluidifier le parcours du client semble indispensable ;  il est donc nécessaire de placer ce dernier dans les conditions les plus favorables aux moments clés. Dans ce cadre, le paiement constitue une étape déterminante car il peut générer une forte insatisfaction. A titre d’exemple, pour simplifier les transactions en vol, Delta Airlines a équipé son personnel naviguant de Nokia Lumia 820. Le smartphone permet le paiement par carte de crédit ou carte prépayée en vol, et le reçu est directement envoyé par email au voyageur. Quant à Nature et Découvertes, l’enseigne a décidé de généraliser l’encaissement par les vendeurs via tablette, après des premiers tests concluants. L’objectif initial était d’éviter l’attente en caisse.

La signature électronique via solutions mobiles suscite aussi l’intérêt des banques qui souhaitent simplifier la relation avec leurs clients. Le Crédit Agricole a ainsi choisi de déployer près de 300 tablettes Samsung dans ses agences. Bertrand Chevallier, directeur général adjoint du Crédit Agricole d’Ile-de-France, explique ses motivations : « Nous proposons la signature électronique en agence et des services élargis […] pour renforcer la relation avec nos clients. Nous estimons que la tablette tactile répond parfaitement à ces prérequis. »

Accompagner le client à domicile

Néanmoins, les avancées les plus significatives concernent l’utilisation de terminaux mobiles au domicile du client. Être informé, signer, payer, toutes les démarches peuvent être simplifiées car exécutées en tout lieu et à tout moment.

Le projet Factéo, mené par le groupe la Poste, dresse à lui seul un large panorama des possibilités offertes par cette évolution. En équipant tous ses facteurs de smartphones d’ici 2015, la Poste entend mieux servir et renseigner les usagers sans qu’ils aient à se déplacer. Signature sur écran des accusés de réception, suivi des réexpéditions et gestion des procurations figurent parmi les services retenus.

Cofely, de son côté, filiale efficacité énergétique de GDF Suez, a récemment amorcé la digitalisation de ses services en équipant ses techniciens d’iPads. Les devis, autrefois rédigés sur papier, sont désormais réalisés sur tablette, ce qui permet au client de consulter le document dans sa boîte email dès sa validation.

Par bien des aspects, tablettes et smartphones constituent des outils pertinents pour répondre aux évolutions liées à la digitalisation de la relation client. Cependant, l’adoption de ces solutions auprès de populations peu technophiles soulève de nouveaux enjeux. Choix des fonctionnalités, ergonomie ou encore conduite du changement ne doivent pas être négligés pour favoriser le succès de telles initiatives.

Cet article Des technologies mobiles plus que jamais au service de la relation client est apparu en premier sur RiskInsight.

Cet article Cybercriminalité : et si ça nous arrivait ? est apparu en premier sur RiskInsight.

L’importance croissante des canaux numériques dans les relations avec un client, la similarité des problématiques d’intégration au SI, quel que soit le média utilisé, et leur faible coût en font d’excellents candidats pour initier un parcours client multicanal.  Ils sont les premiers à bénéficier des synergies possibles pour :

• Développer des services de commodité (consultation de compte, support en ligne, etc.) et dégager des économies sur les canaux traditionnels.
• Valoriser l’audience et la connaissance fine des clients pour développer des revenus publicitaires (ciblage comportemental), développer des ventes incitatives / croisées.

Pour autant, nos retours d’expériences montrent qu’il est indispensable de favoriser des contacts avec un conseiller à des moments clés du parcours car il reste le meilleur moyen d’obtenir la satisfaction globale du client. La mise en place de parcours clients multicanaux doit donc se faire en pensant à la fois « apport de valeur » et « déport de contact ».

Comment déployer des moyens industriels qui apportent réactivité et souplesse au Métier ?

La mise en œuvre des parcours clients multicanaux nécessitent des moyens industriels qui assurent réactivité, souplesse au Métier. Ces moyens combinent des infrastructures de médiation, des infrastructures de téléphonie, des outils de workflow humain, des outils de CRM, des outils de gestion de campagnes, etc.  Leur déploiement peut être accéléré en achetant certains services à l’externe et profiter des avantages offerts par le cloud computing. Le choix du modèle d’hébergement entre celui proposé par l’éditeur (en mode Software as a Service), le  cloud privé  ou directement intégré au SI de l’entreprise dépend principalement des risques liés à la sécurité des données et des accès, de la dépendance au fournisseur, etc.

Quelle que soit la solution retenue, il faudra rester extrêmement vigilant sur l’intégration de ces services avec l’écosystème de l’entreprise et minimiser la conduite de changement des opérationnels pour ne pas réduire à néant les bénéfices escomptés.

Comment assurer une gouvernance multicanal dans la durée ?

La gouvernance d’un projet de transformation multicanal doit :

• Disposer d’un sponsor capable de porter et incarner le projet auprès de la Direction générale.
• Associer l’ensemble des Directions métier et informatique au pilotage opérationnel et stratégique.
• Privilégier une trajectoire d’évolution du SI qui passe par des paliers intermédiaires stables et produisant chacun des bénéfices pour les clients, les conseillers et l’entreprise.
• Impliquer au plus tôt les ressources internes de l’entreprise (architectes, exploitants, conseillers, etc.) pour limiter les freins aux changements et les aider à acquérir de nouveaux rôles et compétences.

Si les entreprises peuvent espérer optimiser leurs performances commerciales et financières en s’engageant dans une relation client multicanal, elles doivent réussir à concilier, d’une part, la qualité de services et la satisfaction globale du client, et d’autre part, la productivité du conseiller et la réduction des coûts opérationnels.

En suivant une stratégie d’intégration maîtrisée et progressive, les DSI peuvent contribuer activement à la réussite d’un projet de transformation de la relation client multicanal. Elles doivent pour cela passer d’un rôle de fabriquant et d’opérateur de solutions informatiques vers celui d’intégrateur de services en sachant externaliser à bon escient. L’externalisation agit, en effet, généralement comme un catalyseur, accélérant ainsi l’industrialisation interne et la montée en maturité des équipes internes.

Pour en savoir plus, consultez nos focus sur la thématique du multicanal

Cet article Multicanal, facteurs clés de succès pour les DSI est apparu en premier sur RiskInsight.

Le multicanal, un enjeu stratégique pour l’entreprise

Il en va de la compétitivité des entreprises de renforcer l’efficacité de leur dispositif de relation client en tirant profit de la multiplicité des points de contact, de la connaissance client et des synergies entre les canaux.

Le multicanal représente aujourd’hui un enjeu clé, aussi bien du point de vue des attentes des clients que de la performance de l’entreprise, pour amplifier et renforcer l’efficacité de la promotion des nouvelles offres, fluidifier les parcours client, innover par le développement de nouveaux services de conseil et d’accompagnement.

À titre d’exemple, les pure player du e-commerce (Amazon, eBay, etc.) tout comme les entreprises traditionnelles (Fnac, SNCF, etc.) font actuellement leur révolution multicanal, et mixent les sites en ligne avec un réseau de boutiques de proximité afin de permettre aux clients de récupérer leurs commandes effectuées sur internet ou de s’adresser à un service après-vente.

La réussite d’un projet d’intégration du multicanal au SI de l’entreprise n’est jamais apparue aussi cruciale  alors que les obstacles techniques, organisationnels et humains sont nombreux.

Les défis à relever

Les entreprises sont aujourd’hui bien d’accord pour intégrer différents canaux dans leur stratégie relationnelle. Mais se pose alors la question, non plus du choix d’un canal, mais de la combinaison optimale entre plusieurs canaux et de leurs interactions avec l’ensemble du SI.

Quatre grands dangers guettent les SI des entreprises qui initient une démarche multicanal :

•  Une accumulation de canaux sans véritable coordination

Pour une raison pratique, l’entreprise entend segmenter la communication avec le client selon la nature et l’objet du contact. Or, ce dernier souhaite pouvoir traiter n’importe quel problème par n’importe quel canal : que ce soit une demande d’informations, une réclamation, un acte d’achat, etc.

Le web est un bon exemple de canal fonctionnant parfois en « silo », sans prise en compte suffisante des autres canaux. Un exemple classique : l’entreprise envoie un e-mail à son client pour l’inciter à souscrire une option qu’il a pourtant refusé catégoriquement au service clientèle.

• Un décalage entre les informations fournies par chaque canal

Cela peut être le cas si l’entreprise n’arrive pas à faire interagir ensemble tous les systèmes utilisés dans le cadre de la relation comprenant plusieurs canaux, ou lorsque les informations ne sont pas diffusées assez rapidement d’un canal à un autre.

• Des clients insatisfaits par des canaux inopérants ou inexistants

Les sources d’insatisfaction du client peuvent provenir d’un disfonctionnement d’un service existant : services clients jamais joignables, site internet dont le maniement est incompréhensible, temps d’attente en agence démesurément long, etc.

Elles peuvent également survenir lorsqu’un service innovant se trouve chez un concurrent mais n’est pas encore proposé par l’entreprise. Par exemple, l’accès à ses comptes en ligne depuis une application spécifique sur son smartphone.

• Une organisation et un pilotage structuré par canal et rigide au changement

Au niveau opérationnel, cela se traduit par à un cloisonnement des centres de relation clients du front-office (prises d’appels entrants, etc.) et du back-office (traitement des emails, etc.).

Au niveau infrastructure, cela se traduit par une répartition distincte de services entre les équipes qui portent les canaux synchrones (équipes télécom) et asynchrones (équipes applicatives : portail web, GED, etc.).

À cela s’ajoute la difficulté à coordonner l’ensemble des activités connexes au multicanal, comme la segmentation client, l’acquisition de la connaissance client, la performance du conseiller, la maîtrise de la qualité de service et de la satisfaction globale du client, etc.

Pour en savoir plus, consultez nos focus sur la thématique du multicanal

Cet article Multicanal : introduire l’innovation au cœur de la relation client pour répondre aux attentes clients et accroître la performance opérationnelle du Métier est apparu en premier sur RiskInsight.