La gestion RH, première responsabilité du manager

C’est aux managers qu’appartient la responsabilité d’aider leurs équipes à s’inscrire dans la trajectoire globale de transformation de la DSI. Afin d’atteindre les objectifs fixés, la stratégie RH doit être individualisée en fonction des compétences et des aspirations de chacun. C’est le rôle des managers que de transformer la trajectoire en actions très opérationnelles et cohérentes, non seulement compréhensibles et acceptables, mais in fine, naturelles et à valeur ajoutée pour les collaborateurs.

Ils servent ainsi de guides pour les collaborateurs avec qui ils doivent construire les parcours les mieux adaptés pour les accompagner vers la cible, mais aussi de garde-fou pour la Direction, qu’ils doivent alerter sur la faisabilité et le réalisme des ambitions. En un mot, si la Direction doit penser et planifier la transformation, c’est bien le management intermédiaire qui réalise cette transformation. Le choix des managers sur des critères de compétence et d’appétence à la gestion des ressources humaines est ainsi particulièrement critique.

En ce sens, la valorisation des parcours d’expertise ou de gestion de projets par exemple, ou la valorisation de nouveaux rôles clés, se révèlent à nouveau être des atouts majeurs pour les DSI. Elle leur permet en effet de s’affranchir de l’obligation morale qu’ils se faisaient de confier des responsabilités d’encadrement à leurs meilleurs techniciens et non pas aux collaborateurs les plus aptes à endosser ce rôle à forte composante RH. La DSI a besoin de « vrais managers » comme elle a besoin de « vrais experts » sur des missions clés de la DSI.

Les managers, premiers clients des leviers de transformation RH

L’exercice, en soi, est déjà périlleux : pris en porte-à-faux entre les exigences stratégiques de la DSI et les contraintes de la réalité du terrain, ce sont en effet les managers qui auront le plus à pâtir des changements mal conduits. À cela s’ajoute une dimension de gestionnaire RH à laquelle tous ne sont pas a priori préparés.

Il s’agit donc d’appliquer prioritairement à ces managers, clés de voûte de la transformation, les leviers mêmes de la transformation ; ils doivent ainsi bénéficier d’actions de développement et de reconnaissance de leur rôle de gestionnaire des ressources humaines.

Le rôle majeur des équipes RH de proximité

Mais tous ces moyens, même efficacement mis en œuvre pour aider le manager à jouer son rôle de gestion RH, s’avèrent très rarement suffisants. Au quotidien, ces accompagnateurs doivent donc eux-mêmes être accompagnés par ceux dont la gestion RH est le métier. On l’oublie bien souvent : les équipes RH de proximité doivent ainsi en premier lieu soutenir et conseiller le management sur l’ensemble des questions liées à la gestion RH. Ils doivent le faire autant que de besoins mais également et surtout sur le long terme, à travers la construction et le partage de processus RH clairs et d’un outillage adapté : évaluation et suivi des collaborateurs, outils de gestion de la mobilité, etc.

Au sein des DSI, garantir cette bonne collaboration pérenne entre les managers opérationnels et les acteurs RH de proximité est un challenge essentiel à relever.

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Évaluer de façon large pour permettre la progression sur tous les axes

L’évaluation des collaborateurs doit être au service de la transformation. Au niveau individuel aussi bien que collectif, elle permet à chacun à la fois de mesurer son positionnement sur son parcours de développement et, si nécessaire, d’ajuster sa trajectoire. Elle ne doit pas ainsi se limiter au simple constat d’atteinte, ou non, d’objectifs instantanés. Au-delà de la performance et des compétences développées, différents modes d’évaluation permettent aussi de mesurer l’implication dans la mise en œuvre du changement et donc la contribution à la stratégie de la DSI.

Car c’est bien la mesure de toutes les progressions passées et la projection de toutes les progressions à venir qui doivent être au cœur de la démarche. L’évaluation contribue ainsi elle-même au changement en permettant aux collaborateurs de se projeter et de donner un sens à leur engagement.

Outre l’entretien individuel manager – collaborateur, essentiel mais généralement insuffisant, les moyens à mettre en œuvre sont variés. Citons notamment l’évaluation 360°, l’évaluation croisée entre pairs, l’évaluation par un tiers dans le cadre d’actions de développement, éventuellement complétée d’auto-évaluations régulières, etc.

Reconnaître avec pertinence pour renforcer l’engagement

S’agissant d’humain, au-delà de la simple mesure d’indicateurs, l’évaluation doit être directement couplée avec la notion de reconnaissance. Le simple contrat entre l’entreprise et le collaborateur doit alors être dépassé afin de fiabiliser la transformation, en démontrant avec pertinence à chaque collaborateur la valeur de sa progression. La reconnaissance du progrès sous toutes ses formes contraint alors à l’équité : à évolution comparable sur deux parcours métier doit correspondre le même niveau de reconnaissance.

On perçoit ici les écueils et limites de la seule reconnaissance financière : il s’agit alors d’avoir recours à de multiples formes de reconnaissance, dans une approche individualisée ; depuis les simples remerciements, jusqu’à la responsabilisation et la délégation, particulièrement efficaces pour les collaborateurs les plus jeunes, toutes les pistes méritent d’être explorées.

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Autorisez les mobilités hors parcours cartographiés

Lorsque les DSI parlent de mobilité, ils pensent en premier lieu spontanément au type de mobilité le plus répandu, à savoir la mobilité intra DSI, entre domaines techniques ou entre parcours métiers (exemple du manager souhaitant se consacrer à la gestion de projet).

Il faut maintenant aller au-delà en tirant aussi parti des apports de la mobilité entre les Directions métiers et la DSI. Si ce type de mobilité est déjà mis en œuvre pour certains postes de management, les DSI gagneraient à l’étendre, notamment en poussant les DRH à valoriser les emplois de la DSI dans les parcours multi-métiers des cadres. Outre le prolongement naturel des démarches de développement et la réponse aux besoins de transformation de la DSI, ce type de mobilité a la vertu, in fine, de renforcer les relations Métier – DSI et de favoriser la diffusion d’une culture d’entreprise unique. La mobilité, opération jusqu’alors utilitaire, devient alors un atout majeur pour les DSI et un levier de fidélisation des talents.

Par ailleurs, dans un contexte de transformation profonde, il ne faut pas s’interdire de réfléchir aux stratégies de mobilité sortante, respectueuses des collaborateurs et en ligne avec les besoins de transformation de la DSI : outplacement, revitalisation de site, etc. La mobilité vers des sous-traitants peut par exemple offrir une solution pour transférer, dans un cadre légal strict, des collaborateurs vers un nouveau projet professionnel, plus en lien avec leurs compétences et leurs aspirations.

Un recrutement de potentiels à favoriser

Pendant de la mobilité, le recrutement doit également être abordé comme un processus durable, au service de la transformation. Au-delà de compétences et de savoir-faire précis, il s’agit de recruter des potentiels qui pourront évoluer au sein des parcours métier de la DSI et de l’entreprise. Concrètement, cela implique notamment de recruter sur profil et non sur mission. En s’appuyant sur un cadre d’évaluation décliné du référentiel de compétences de la DSI, il devient alors nécessaire de sécuriser les recrutements en explorant diverses méthodes de recrutement : entretiens, études de cas, assessment centers, etc.

Construisez le collectif managérial au service d’un optimum global

Multiplier les mobilités et les recrutements réussis de façon homogène et équilibrée dans tous les domaines de la DSI requiert une gestion collective de ces actions. Il s’agit donc, dans une logique d’intérêts partagés, de mettre les managers en mesure d’échanger sur les besoins en emploi et en mobilité afin de tirer le meilleur parti des compétences à disposition. 

C’est en particulier le rôle des comités de mobilité : dispositif auto-apprenant, ils permettent de construire progressivement un référentiel commun de pratiques, mais aussi d’éviter la rétention des talents par leurs managers, ce qui pénalise l’ensemble de la DSI en freinant le développement des collaborateurs.

Car il s’agit bien, in fine, d’atteindre un optimum global quitte à s’autoriser, de façon alors pleinement assumée, des déstabilisations ponctuelles de l’organisation.

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Mais dans quelle mesure les entreprises en ont-elles conscience ? Quel impact du digital sur les organisations, sur l’évolution de la fonction RH, sur les attentes des collaborateurs ? Quel rôle pour les ressources humaines dans la transformation numérique des entreprises ? Quels sont les axes à emprunter pour que la DRH ne se retrouve pas marginalisée par cette révolution ? Pour répondre à ces questions, Solucom a mené sa propre enquête auprès de centaines de responsables RH issus de tous secteurs d’activités.

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Les DRH en retard dans la transformation numérique ?

C’est ce que nous avons ressenti à la lecture des résultats de notre enquête : une nouveauté de plus… qui ne tiendra pas l’hiver ! La DRH semble en effet vouloir accompagner les transformations en attendant d’en voir la réalité effective, plutôt que de l’anticiper. Elle garde ainsi ses axiomes et principes de gestion actuels pour nourrir sa réflexion prospective plutôt que de bousculer ses paradigmes.

Et pourtant, nous sommes convaincus que l’originalité de la situation réside dans la simultanéité et le rythme des éléments suivants : crise durable, disponibilité des technologies, attendus sociétaux en mutation. Et ceci a beaucoup d’implications complexes : changement de nature du contrat social, relation à l’espace de travail transformée, normes habituelles bousculées, employabilité individuelle exacerbée, temps de travail flouté, transversalisation du rôle managérial. Juste l’ensemble des ingrédients pour faire de cette période une superbe opportunité sociale… ou un fiasco retentissant.

Le rôle futur de la DRH se dessine clairement : maîtriser la fracture digitale afin d’assurer une cohésion sociale, tout en concentrant ses champs d’action sur ce qui est attendu d’elle en tant que partenaire social et économique.

Plus le temps d’hésiter : il est temps de définir une stratégie digitale RH, avec un vrai pilote RH. Pas seulement un G.O. au sein de chacun des sous-projets de transformation digitale, pilotés par d’autres. L’enjeu paraît clair : adapter sa propre gouvernance RH pour accompagner le management à faire face aux mutations du marché et de son corps social.

Une prise de conscience qui peine à se traduire sur le terrain

L’entreprise et le numérique : une prise de conscience bien engagée

Premier chiffre marquant de notre enquête : 90% des répondants déclarent  que le digital est un sujet important pour leur organisation. 46% considèrent même qu’il s’agit du challenge majeur, quand 44% jugent qu’il s’agit d’un challenge important au même titre que les autres transformations auxquelles ils sont soumis. Toutefois, si 29% ont déjà conçu et réalisent un programme de transformation lié au digital, seul un tiers d’entre eux le destine aux collaborateurs, ce qui représente 7% à 8% seulement des répondants.

Le digital fait fortement évoluer les attentes des salariés

Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux collaborateurs, nos répondants sont 78% à penser que leurs attentes changent. Ces dernières s’accélèrent notamment sur les pratiques managériales (transversalisation, systèmes hiérarchiques, etc.), et les modalités de travail (espace digital de travail, équilibre professionnel/personnel, etc.). Les projets qui semblent les plus importants aux yeux de nos sondés sont donc logiquement le programme managérial pour accompagner le changement des pratiques et les porter (46%) ainsi que le télétravail (24%). On peut également noter que la relation employeur/collaborateur semble se transformer. L’attractivité dans ce domaine reposera de plus en plus, dans les mois et les années qui viennent, sur l’intégration de l’individualisation dans les politiques RH : organisation du travail, reconnaissance, etc. (25%). Mais aussi sur les politiques d’emploi et les modalités de travail (24%).

Quel rôle pour la fonction RH dans la transition numérique ?

Pour 88% de nos sondés, la fonction RH a un rôle à jouer dans un programme de transformation numérique. Oui, mais lequel ? Les réponses sont positives puisqu’elles soulignent un rôle d’accompagnement dans la mise en oeuvre du programme (51%), voire même un rôle dès sa conception (37%). Des chiffres qui traduisent une réelle prise de conscience des enjeux du numérique pour la fonction RH.

Cependant, d’autres chiffres laissent penser que de la prise de conscience à l’action, il reste encore du chemin à parcourir. En effet, à la question de savoir si une stratégie digitale RH a été définie à ce jour, seuls 17% affirment qu’une stratégie claire propre aux incidences RH du digital découle de la stratégie de l’entreprise. Pour 50%, la stratégie digitale n’a pas de spécificité RH clairement établie. Et pour 33% ce n’est tout simplement pas le cas… Si 17% estiment donc qu’il existe un pilote digital au sein de la DRH, seuls 4% considèrent avoir une vision claire des nouveaux métiers liés au numérique. 54% commencent à acquérir cette vision mais 44% estiment ne pas avoir les idées claires sur le sujet. Parmi les concepts qui parlent le plus à nos sondés : réseaux sociaux, e-réputation, Big data, personal branding, MOOC, bureau virtuel ou encore co-working… À l’inverse, les concepts les moins connus sont : BYOD, digital workplace, ATAWAD, etc.

Concernant les différentes activités RH, 59% des répondants considèrent que le recrutement, les activités de paie et gestion administrative, la formation ainsi que l’image employeur sont les fonctions qui seront le plus impactées par le digital. Mais quid des autres aspects : gestion des temps et planification opérationnelle, GPEC, évaluation, mobilité, parcours professionnels ? Enfin, aux yeux de nos sondés, les challenges les plus importants sont l’agilité du système d’information, l’accompagnement du management face à la transformation digitale et l’individualisation de la relation avec le collaborateur. Mais certains sujets décisifs ne semblent pas au cœur de leurs préoccupations : refondre l’approche formation de l’entreprise, optimiser la planification opérationnelle des ressources, organiser le nomadisme, etc.

Forts des résultats de cette enquête, nous avons cherché à déterminer les axes de réforme indispensables de la fonction RH pour les années qui viennent. Dix commandements de la DRH numérique, qui lui permettront de devenir un partenaire stratégique et opérationnel au sein de l’entreprise.

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Tel était le thème de l’enquête Solucom  2014, menée auprès de 200 responsables RH. Les enseignements qui en découlent nous permettent aujourd’hui de dresser l’état des lieux de la situation et de faire l’inventaire des impératifs de cette transformation.

La DRH en retard dans la transformation digitale de l’entreprise ?

Les résultats de l’enquête sont clairs : les DRH ne sont pas suffisamment impliquées dans la transformation digitale de leur entreprise, bien que la prise de conscience soit engagée. Ainsi, 90% des répondants considèrent que le digital est un sujet important pour leur organisation, mais seulement 17% déclarent avoir  une stratégie digitale RH précise… Et si 88% des répondants pensent que la fonction RH a un rôle à jouer dans un programme de transformation numérique, moins d’un sur deux estime qu’elle doit intervenir dès la conception de ce programme. Par ailleurs, les DRH ont une vision partielle des impacts du numérique sur la fonction RH : seuls 4% estiment avoir une vision tout à fait claire des nouveaux métiers liés au numérique !

En définitive,  si les DRH souhaitent accompagner la transformation digitale de leur entreprise, elles n’y sont pas suffisamment préparées. Autrement dit, elles semblent encore loin de bousculer leurs modèles et conservent les schémas actuels pour appréhender la transformation numérique.

10 commandements pour faire de la DRH un moteur de la transformation numérique

Devant ces résultats, trois conviction : les DRH doivent d’abord anticiper le virage du numérique, et pas seulement l’accompagner. La maîtrise de la fracture digitale sera également indispensable aux DRH si elles veulent assurer à l’avenir la cohésion sociale au sein de leur entreprise. Enfin, pour accompagner le management face à ces mutations, les DRH vont devoir adapter leur gouvernance et se doter d’un vrai pilote RH de la transformation numérique.

Forts de ses convictions, nous avons défini les 10 commandements de la DRH numérique, c’est à dire 10 axes stratégiques qui feront de la DRH un partenaire stratégique et opérationnel dans la transformation numérique de l’entreprise :

S’assurer de la rationalisation de ses fondamentaux

Pour s’investir dans les projets de l’entre­prise et accompagner l’ensemble des trans­formations juridiques, sociales, légales ou administratives, la DRH doit être en maîtrise de ses fondamentaux : rationalisation des processus administratifs et maîtrise de ses expertises.

Développer son offre de services grâce au numérique

La DRH doit s’approprier ces nou­veaux outils et même anticiper leur possible usage. En assurant une constante « veille tech­nologique » et en adoptant l’agilité nécessaire, la fonction RH se positionne au coeur de la transformation : informations prédictives, circuits dématérialisés, planification des res­sources fluidifiée, mobilité des connexions.

Devenir maître du Small Data RH

La DRH détient de nombreuses informations sur les collaborateurs de son organisation. Afin de les rendre disponibles à tous, elle doit les repérer, les filtrer et les urbaniser. Elle devient ainsi détentrice des référentiels RH et garante de leur exploitabilité.

Piloter son « Cockpit Opérations »

Gérer ses projets, piloter sa performance, iden­tifier les risques, contrôler les coûts, transfor­mer son SI, professionnaliser ses acteurs… Autant d’opérations que la DRH doit avoir dans son champs de vision.

Promouvoir la marque employeur

Intranet, réseaux sociaux, université d’entre­prise, MOOC… La DRH a aujourd’hui à sa disposition une foule d’outils pour faire rayon­ner sa marque employeur. Cette marque employeur, elle doit l’incarner, ainsi que tous les collaborateurs, tous ambassadeurs poten­tiels de l’organisation à l’extérieur.

Développer la planification opérationnelle

Place à la gestion opérationnelle des emplois et compétences (GOEC) : désormais première création de valeur, aux côtés des Métiers ! Là où la GPEC consiste à prévoir l’emploi à 5 ans, une planification opérationnelle à plus court terme permet de gagner en efficacité, de connaître les moyens disponibles, de les mettre en corrélation avec l’activité de l’entreprise.

Devenir « catalyseur d’interfaces »

La DRH ne peut plus se permettre d’être le gardien du temple de l’information. De même, elle ne peut plus se contenter d’un intranet et d’un réseau social d’entreprise. Aujourd’hui, il s’agit de faire rayonner l’information, mais aussi de la capter en interne et en externe.

Mettre l’activité au cœur de l’évaluation

Les modes d’évaluation doivent évoluer afin de mieux prendre en compte la performance opérationnelle. Les notions de poste ou d’em­ploi s’effaceront de plus en plus devant ceux d’activité, ou de missions… Les entretiens de performance ou professionnels répondront de moins en moins aux attendus. La performance à la mission ou à l’activité sera cœur du contrat.

Accompagner le personal branding

La reconnaissance des capacités individuelles sera en centre de l’échange. Ce n’est pas parce qu’on accompagne le collaborateur sur le che­min du développement de sa propre marque personnelle qu’il partira. Au contraire, l’aider à progresser, à développer ses compétences et son employabilité contribue à fidéliser.

Piloter le temps de la transformation numérique

L’enjeu majeur pour l’ensemble des DRH sera de réussir à faire accepter la transformation numérique au sein de leur entreprise. Pour y parvenir sans heurt, repenser l’accompagne­ment des collaborateurs, anticiper les points de blocage et être capable de réformer de façon progressive est primordial. Le tempo culturel d’acceptabilité reste entre les mains du DRH !

10 commandements qui brossent le portrait-robot de la DRH de demain…

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