Comme le souligne le baromètre bancassurance Solucom, la différenciation par le prix et les garanties s’estompe de plus en plus. La relation prime sur l’offre ! Maintenir un haut niveau de développement nécessite d’améliorer encore la perception client de la personnalisation de la relation et du professionnalisme.  Tout l’enjeu est de recréer la confiance client par la compétence, l’engagement, la qualité de la relation et du service.

C’est donc tout naturellement qu’aujourd’hui les groupes du secteur espèrent susciter la préférence par une qualité de service affirmée. En 2012, ils s’engagent. Reste à se différencier !

Des engagements, oui ; mais chacun les siens

En Février, « Le crédo » des Mutuelles de Poitiers

Une communication très percutante avec un mot d’ordre : « Vous n’êtes pas un dossier géré par un plateau téléphonique». Cet engagement fort met en avant la relation privilégiée avec le conseiller, dans un secteur où la gestion collective – notamment des sinistres – doit encore faire ses preuves auprès du client.

En mars, la caisse d’épargne s’engage

9 engagements, couvrant 4 «moments de vérité » : l’entrée en relation avec le client, le traitement des réclamations, les demandes de mobilité et les demandes de prêts, notamment immobiliers. Ces engagements permettent d’aborder tous les aspects de la relation que l’on peut avoir avec sa banque, au détriment peut-être de l’engagement phare d’apporter une réponse à toute demande de crédit sous 24h.

En avril, Axa se met à notre service

À grand renfort de communication multimédia et relayé dans la presse sectorielle, Axa a marqué ce début d’année avec son programme « Axe votre service ».  Il  se concrétise notamment dans la mise en ligne d’un site dédié à la valorisation de sa charte de service. « Simplicité, Conseil adapté, Présence engagée, A l’écoute » : 4 mots d’ordre simples, illustrés par une série de vidéo humoristique…près d’une vingtaine, mélangeant malheureusement concrétisation d’engagement et marketing de l’offre.

Toujours en avril, les 3 engagements de conseil du Crédit Agricole

Il ne s’agit pas de promouvoir la prise en charge de bout en bout mais le moment critique de la relation commerciale : un conseil : « objectif, clair, qui vous laisse le temps ». 3 engagements, concrétisés chacun par une mesure tangible : aucune incitation financière pour le conseiller, un MEMO explicatif des produits souscrits,  30 jours pour se rétracter.

 Des engagements pour le bénéfice des clients…et des collaborateurs

L’émergence de ces engagements de services de groupes bancaire et d’assurance donne bien le signal d’un mouvement de fond du secteur, d’une volonté de passer d’un mode de relation transactionnel à un mode relationnel.

Il ne suffit cependant pas d’afficher une pancarte ou de diffuser un spot publicitaire pour gagner ou fidéliser des clients. Certaines entreprises, les plus investies dans les démarches qualité orientées clients ont choisi de labelliser ou de certifier leurs engagements de services. On peut citer à ce titre Les Banques Populaires Loire (Afnor), Les Banques Populaires Nord (Bureau Veritas), ou encore la MAIF (Afnor). La Caisse régionale Groupama d’Oc y travaille également.

Mais le véritable enjeu est de fédérer les actions de l’entreprise autour d’une vision et d’objectifs clients communs. Le travail sur les engagements de services clients constitue un véritable levier de changement des comportements internes. Pour réussir cette transformation de l’entreprise, la démarche d’engagements doit être le fruit d’un projet d’entreprise pleinement partagé avec les équipes opérationnelles, concrètement traduits dans les gestes métiers et pris en compte dans les process managériaux.

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Le collectif, source de responsabilisation

Dans un contexte en transformation, voire un contexte de crise, l’une des clés de réussite réside dans la mobilisation des collaborateurs pour former un collectif soudé dans lequel chacun s’engage et prend ses responsabilités. Par exemple, dans le secteur des services, le développement des marges de manœuvre des téléconseillers pour qu’ils soient en mesure de satisfaire les clients est aujourd’hui une préoccupation pour de nombreuses entreprises.
Pour parvenir à cet engagement, il convient d’agir à la fois sur la culture (les croyances, les représentations, les valeurs, les principes, les envies, les comportements) et sur les « outils » et « systèmes » qui structurent les comportements (la contractualisation, l’évaluation, la gestion des carrières, l’accès et le partage de l’information).

Favoriser l’intelligence collective

C’est en allant au-delà de l’engagement individuel par la mobilisation de « l’intelligence collective » des équipes que l’entreprise peut maximiser sa capacité d’innovation et sa performance. L’intelligence collective c’est à la fois la capacité de chacun à raisonner par rapport à l’intérêt collectif et la capacité du collectif à assembler et démultiplier les compétences disponibles selon la logique du « 1+1=3 » (voir focus « Intelligence collective : comment développer la performance collective de vos collaborateurs » ).
Le développement des communautés de pratique métier et des réseaux sociaux d’entreprise correspondent complètement à cette idée (voir article). Au-delà de ce type de projets spécifiques, cela interroge très concrètement et quotidiennement les comportements et méthodes de travail en groupe pour faciliter l’expression, l’écoute, la créativité, l’analyse, la décision, l’appropriation (voir focus « Intelligence collective : jouer pour mieux travailler).

La cohésion : l’alliance des différences

Développer la capacité d’un collectif à travailler efficacement ensemble suppose de prendre le temps de construire progressivement la confiance et d’aider chacun à apprendre et à apprécier de travailler avec des personnes très différentes de lui. En effet, une cohésion performante ce n’est pas le clonage, mais la diversité et la complémentarité.
Ainsi, le développement de la cohésion et de l’intelligence collective peut prendre de multiples formes depuis la conduite d’un projet global de « transformation culturelle » jusqu’à des actions très ponctuelles au niveau d’une équipe.
Les bénéfices de cette approche en termes d’innovation, de développement et de performance sont très importants. Alors qu’est-ce qui en rend aussi difficile sa mise en œuvre ? Sans prétendre donner une réponse définitive, l’une des réponses semblerait résider notamment dans l’importance du travail personnel que les dirigeants doivent faire pour « lâcher prise ».

[Article rédigé en collaboration avec Laura Gueye, consultante]

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