Anticiper, un prérequis de bon sens mais hélas trop souvent oublié

Par nature, une transformation RH est complexe et doit nécessairement s’inscrire dans la durée. L’exemple le plus évident concerne le temps nécessaire à l’appropriation d’une nouvelle politique de GPEC par les managers, puis par les collaborateurs. Un exercice fiscal complet au minimum est souvent nécessaire à cette appropriation.

D’autres exemples le confirment : une DSI vieillissante souhaitant compenser sa situation par le recrutement d’effectifs plus jeunes a vu sa 1^ère campagne échouer. L’écart de génération était trop important, et la DSI a dû recourir au recrutement préalable d’une génération intermédiaire pour ensuite réussir ses recrutements d’effectifs plus juniors.

5 leviers clés pour garantir l’agilité des collaborateurs

1 – Offrir aux collaborateurs une plus grande visibilité sur leurs perspectives de carrière car pour recruter, les DSI doivent afficher une politique RH et notamment un dispositif GPEC sans faille, associant un management de qualité avec une forte visibilité offerte sur les perspectives de carrière de chaque collaborateur. Ces perspectives doivent être repensées, en favorisant par exemple les possibilités d’évolution horizontales autant que les possibilités d’évolution verticales, et en valorisant autant les voies d’expertise que celles du management, qui doivent d’ailleurs être séparées.

2 – Définir des objectifs favorisant la progression des collaborateurs, en particulier sur des savoir-faire permettant leur adaptation à de nouveaux environnements. Il est recommandé de réaliser une évaluation annuelle de chaque collaborateur vis-à-vis des objectifs ainsi définis, en veillant à définir des objectifs spécifiques, atteignables, mesurables et dotés d’une échéance dans le temps.

3 – Former les collaborateurs à des savoir-faire transverses, et favoriser en particulier la progression sur des compétences relationnelles ou comportementales, qui démultiplieront le potentiel d’adaptation de ces collaborateurs aux nouveaux environnements de la DSI.

4 – Recruter sur potentiel et non sur poste. L’efficacité d’une démarche de Talent management repose en partie sur l’agilité de ses collaborateurs. Il est ainsi vivement conseillé de choisir un candidat pour son adaptabilité et sa capacité à évoluer dans différents postes, plutôt que pour son adéquation avec le premier poste qui lui sera proposé.

5 – Encourager la mobilité qui permet d’encourager le dynamisme des effectifs de la DSI. De premières mobilités réussies peuvent rapidement faire prendre conscience aux collaborateurs de l’apport d’une politique de GPEC bien construite au sein d’une DSI.

Une sensibilisation des DRH aux métiers de l’IT essentielle

La GPEC n’est pas nouvelle au sein des entreprises. Pourtant, nous constatons que les accords globaux, signés avec le comité d’entreprise, intègrent encore peu souvent les métiers de l’IT. Les DRH expriment souvent un manque de visibilité sur les métiers de l’IT, ce qui constitue un frein majeur à l’élargissement de la démarche au périmètre DSI. Certaines expériences à succès montrent qu’il peut être pertinent d’initier la démarche au sein de la DSI, pour l’intégrer par la suite à la politique de GPEC de l’entreprise, si elle existe.

La définition et la mise en œuvre d’un dispositif de GPEC au sein de la DSI doit être co-portée par les managers opérationnels et par la DRH. Les managers de proximité, en ayant pour mission de développer l’agilité de leurs collaborateurs tout en leur proposant une évolution alignée avec leurs attentes et avec la stratégie de leur entreprise, sont au cœur du processus. De son côté, la DRH détient un rôle clé dans le soutien des managers, en particulier à travers son implication forte dans la gestion des collaborateurs de la DSI. Elle est également une force de conseil du management opérationnel pour toute question liée à la gestion RH de l’entreprise.

Mises en visibilité par les textes de loi et notamment par la loi de « mobilisation pour l’emploi » (janvier 2005), les politiques de GPEC sont devenues un point de discussion important des entreprises avec leurs partenaires sociaux. Pour autant, ne limitons pas cette démarche à une obligation légale : elle constitue sans aucun doute un levier de performance majeur pour nos DSI, à saisir de manière opportuniste et sans plus tarder.

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Vers un nouveau positionnement de la DSI au sein de l’entreprise

Le positionnement de la DSI fait l’objet d’une profonde mutation. D’un côté, la DSI doit devenir un véritable business partner des Directions métiers : comprendre leurs enjeux business et mieux anticiper leurs attentes, et ainsi leur offrir une meilleure réactivité. De l’autre, la DSI doit se professionnaliser pour répondre de manière flexible et compétitive aux demandes : elle se transforme ainsi en « usine agile », et cherche à optimiser le rapport coût / performance de ses services.

Selon une étude OPIIEC¹ analysant les principales préoccupations des DSI à l’horizon 2016, de nouveaux enjeux s’imposent à la DSI de par ce changement de positionnement : maîtrise des coûts, pilotage de la relation avec les fournisseurs ou encore conseil aux Métiers dans leur utilisation du SI. Alors comment faire ?

De nouvelles compétences à acquérir

La DSI doit s’interroger sur les compétences qui lui sont nécessaires pour répondre à ces nouveaux enjeux. Devenir un business partner des Métiers nécessite de disposer d’un nombre croissant de profils dotés de la fameuse « double compétence » : une sensibilité aux métiers de l’IT associée à des savoir-faire orientés business. Cela se voit notamment à travers l’évolution du positionnement de certains chefs de projets qui se rapprochent d’avantage des Métiers de l’entreprise, mais aussi à travers l’apparition de nouvelles fonctions au sein des DSI  comme par exemple « responsable de la stratégie digitale », « pilote de la relation client », ou encore « urbaniste d’entreprise ». La mondialisation s’impose comme le dernier grand facteur d’évolution des compétences business de la DSI : celle-ci devant s’adapter à des enjeux aussi bien locaux que lointains, les profils capables d’évoluer dans des environnements multiculturels se trouveront probablement de plus en plus sollicités, et d’autres devront naturellement se doter de cette compétence.

Les compétences business ne sont pas les seules recherchées. L’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages (Cloud, BYOD ou Green IT) vient également transformer certains métiers de la DSI. L’évolution des métiers face aux ruptures technologiques n’est pas nouvelle. Par exemple, la complexification et l’intégration croissante des solutions SI a déjà bouleversé le monde de l’exploitation et de l’administration. Traditionnellement confiées à des profils moins qualifiés que dans les départements « études » et « architecture » de la DSI, l’exploitation de ces solutions devenues complexes nécessite désormais une vision large des différents composants du SI de l’entreprise, et implique un niveau de qualification plus exigeant.

Un talent management au service de la stratégie de sourcing

Toute DSI doit savoir dessiner une stratégie de sourcing de la DSI lui permettant de disposer d’une forte maîtrise de ses activités stratégiques, tout en garantissant une flexibilité maximale sur le reste de ses tâches. La GPEC que l’on aime aussi appeler le « talent management » constitue pour cela un levier essentiel. Il répond à la question clé « Comment faire évoluer les compétences internes pour rendre possibles les orientations de la stratégie de sourcing ? ». On remarque hélas dans de nombreux cas une concentration importante des effectifs sur des compétences techniques devenues obsolètes ou banalisées et une désaffection pour certaines activités stratégiques à fort potentiel pour l’avenir (responsables de projets), confiées de fait majoritairement à des profils externes.

Autre facteur de risque pour la DSI : la perte de compétences liée à des départs massifs à la retraite. Des restrictions courantes en matière de recrutement et un manque d’anticipation des filières RH ont en effet contribué parfois à un vieillissement important des effectifs de certaines DSI (la moyenne d’âge pouvant atteindre 46 ans chez certains de nos clients). Aussi, pour garantir la stabilité de leurs activités et éviter le recours massif à l’externalisation, ce qui serait  éventuellement contraire à leur stratégie de sourcing, ces DSI devront s’efforcer de maintenir une adéquation pérenne entre leurs pools de compétences internes et leurs besoins. Les dispositifs de GPEC de ces DSI devront notamment s’adapter pour régénérer rapidement les compétences emportées par les départs à venir.

Ne pas négliger le pilier de performance économique que constitue la GPEC

L’optimisation des ressources est une des clés de la performance économique. Les RH de la DSI ne font pas exception : pour garantir un niveau de performance optimal, les DSI doivent réduire les temps d’inactivité de leurs collaborateurs.

Les DSI peuvent en effet faire face à des fluctuations importantes de leur activité. En particulier lorsque celle-ci est orientée à la baisse, la DSI doit pouvoir disposer d’un levier d’adaptation rapide de son volume de main d’œuvre, et éviter les coûts des ressources devenues inactives. Les prestations externalisées sont la principale variable d’ajustement : encore faut-il que leur positionnement corresponde aux activités en baisse ! Pour cela, les internes doivent être positionnés de préférence sur les activités permanentes de la DSI, les activités stratégiques, et les externes sur les activités plus éphémères ou qui nécessitent par exemple une expertise de pointe sur un temps limité.

Par ailleurs, à niveau d’activité constant, la DSI doit chercher à optimiser le taux d’occupation de ses ressources internes. Le temps de disponibilité d’un chef de projet entre deux projets doit ainsi être réduit à un minimum : pour le moment, il reste assez fréquent de rencontrer dans les DSI des chefs de projets trop spécialisés, et qui restent parfois inoccupés dans l’attente d’un nouveau projet correspondant plus à leur spectre d’intervention, parfois très réduit. C’est ici qu’intervient un deuxième rôle joué par la GPEC : développer la capacité d’adaptation et la polyvalence des collaborateurs, et accroître leur employabilité.

Autant de bons conseils qui s’avèrent faciles à préconiser mais pas toujours évidents à mettre en application. Alors, comment transformer l’essai ? Lire notre article sur le sujet.

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La nécessité d’avoir les mêmes priorités

Les DSI, et notamment leurs équipes de production informatique, se sont fortement industrialisées : des processus visant à maîtriser les changements sur la production existent et sont bien connus. De la même façon,  les entités d’étude et développement ont pu mettre en place des méthodes de gestion des évolutions fonctionnelles sur le patrimoine applicatif.

Il existe en revanche peu de cas où la chaîne est maîtrisée de bout en bout, du métier jusqu’à la production informatique. Cette vision d’ensemble est pourtant nécessaire.

Pour le métier, il s’agit d’être en capacité de prioriser et d’arbitrer ses besoins d’évolution, en fonction de la capacité de la DSI à y répondre, dans un souci d’efficacité économique. Pour la DSI, l’objectif est d’anticiper au mieux la demande, pour fournir un service de qualité. Un travail d’écoute est donc indispensable entre métiers et DSI.

Partager les mêmes règles d’évolution

Faire évoluer son SI consiste à faire cohabiter plusieurs natures d’évolutions, qui comportent chacune ses propres exigences (méthode, urgence…) : les évolutions fonctionnelles,  applicatives ou techniques, les projets métiers, les correctifs…

Par exemple, les « projets » voient leur planning défini  longtemps en avance, contrairement aux « évolutions fonctionnelles », plutôt traitées au fil de l’eau.

Répondre à ces multiples sollicitations peut rapidement devenir complexe ; par ailleurs, un manque de pilotage de la demande peut être rapidement générateur de coût, par exemple en cas d’évolutions successives d’un même composant du SI.

Il est donc nécessaire de définir un cadre d’évolution du SI et de rythmer celui-ci. L’objectif est de pouvoir regrouper les « évolutions » dans des changements communs et déterminés à l’avance. La fréquence sera bien entendu à adapter en fonction de la nature de ces changements et de leur niveau d’urgence :

• De 2 à 4 changements majeurs par an : destinés à intégrer les évolutions les plus impactantes dont le niveau de risque sur la qualité de service et le niveau de préparation peuvent être élevés ;
• Des changements mensuels : pour les évolutions à impact restreint ;
• Des changements hebdomadaires, voire quotidiens : évolutions maîtrisées, présentant peu de risque.

Ces regroupements pourront intégrer des changements liés à des projets, des évolutions fonctionnelles, voire des correctifs non bloquants. En revanche, l’intégration des changements applicatifs avec des changements techniques reste peu pratiquée.

Par ailleurs, il convient d’adapter ce rythme à la nature du SI (centralisé ou non), aux exigences d’agilité du métier et à la maturité du SI.

Des calendriers à partager

La mise en place de tels regroupements nécessite un travail conjoint entre la DSI et les métiers, car les calendriers doivent être négociés en amont avec ces derniers. Par ailleurs, il est nécessaire de définir certaines dérogations (résolution d’incident, prise en compte d’un besoin stratégique, etc.), mais celles-ci doivent être soigneusement pilotées.

Le niveau de regroupement doit cependant être considéré avec prudence. Il reste nécessaire de maîtriser l’impact des évolutions : un regroupement trop important peut générer des incidents complexes à résoudre.

La gestion des ressources peut elle aussi devenir problématique, avec des pics de charge complexes à gérer.

Vers plus de sérénité entre les métiers et la DSI ?

Finalement, ce travail de structuration des évolutions amène plus de sérénité dans le travail des équipes (réduction du travail dans l’urgence) et permet également de dégager des optimisations économiques (limitation d’actes redondances, mutualisation de certaines opérations de tests).

Comme l’a dit André Maurois, « La sérénité est une conquête ». Celle des directions métiers et des DSI sur les prochaines années pour mieux travailler ensemble.

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Quelles sont les leviers d’une optimisation réussie d’un service desk ? Quelles sont les économies possibles sur un service desk déjà bien en place ? En quoi le choix des indicateurs structure-t-il le pilotage et le suivi de la performance ?

Nous vous proposons ici 4 actions clés pour une optimisation réussie.

N°1 – Bien réguler la demande

 Le premier levier d’optimisation consiste à bien différencier l’offre de services offerte aux clients/utilisateurs aux travers de classes de services.  Il est fréquent d’offrir des niveaux de services bien supérieurs aux besoins des utilisateurs ce qui se traduit par des coûts plus élevés. La mise en place de classe de service Gold/Silver/Bronze offrant des services différents en terme d’ouverture de service, de taux de résolution au premier contact, de taux de résolution permet de dégager 3 à 5% d’économies sur les coûts du service desk.

 N°2 – Externaliser des activités permettant des engagements contractuels de bout-en-bout

 Le marché du service desk est aujourd’hui mature sur lequel les fournisseurs proposent des offres industrielles. Au-delà d’un simple aspect de massification, le périmètre confié à un partenaire doit être le plus large possible pour lui permettre de prendre des engagements de bout-en-bout et faciliter l’industrialisation des activités de support. La séparation des activités de help desk et de proximité ne favorise pas le développement de synergies par la centralisation de certains actes de support. Les périmètres confiés aux partenaires doivent à minima intégrer le support N0/N1 pour le traitement des incidents et des demandes, le support de proximité et peuvent également intégrer les activités de support N2 sur le poste de travail et sur les infrastructures associées.

 N°3 – Gagner en productivité et réduire le nombre d’interventions de proximité

 Point de contact des utilisateurs, la productivité du service desk est directement liée à l’hétérogénéité du périmètre technique/applicatif géré. Des actions d’homogénéisation et de standardisation des environnements techniques (postes de travail notamment) et applicatifs permettront de simplifier les actes de support, de réduire les outils de support, de limiter les temps de formation. Ces optimisations permettent en général d’obtenir 3 à 7% d’économies sur les coûts du service desk.

 Parallèlement, une réduction des interventions de proximité doit être engagée par un déplacement de centre de gravité service Desk/proximité vers le service desk. Le déploiement d’outils de prise en main à distance (PMAD) est une piste à étudier, elle peut peut dégager environ 3 à 5% d’économies.

N°4 – Choisir les bons indicateurs de performance économique et opérationnelle

 La performance financière sera obtenue au travers de la mise en place des bons KPI (key performance indicators) de mesure de la performance opérationnelle. Les indicateurs retenus doivent pouvoir être benchmarkables. Ci-dessous les indicateurs à utiliser pour piloter la performance du service desk :

Des optimisations qui doivent permettre de répondre aux enjeux de demain

Le service desk reste un maillon dans la chaîne d’acteurs mobilisés pour rendre le service aux utilisateurs. Les optimisations au niveau du service desk sont à considérer dans un contexte plus large : le coût de support au niveau 2 ou au niveau 3 est en effet 5 à 9 fois plus élevé !

Véritable vitrine de la DSI, le service desk est à l’avant-garde de la diversification de ses services : généralisation des contacts multiples (téléphone, mail, interface web, self-service), introduction du kiosque ou de la conciergerie, voire adaptation nécessaire à la consumérisation de l’IT. Des défis de taille qu’il est impératif de réussir !

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