La gestion RH, première responsabilité du manager

C’est aux managers qu’appartient la responsabilité d’aider leurs équipes à s’inscrire dans la trajectoire globale de transformation de la DSI. Afin d’atteindre les objectifs fixés, la stratégie RH doit être individualisée en fonction des compétences et des aspirations de chacun. C’est le rôle des managers que de transformer la trajectoire en actions très opérationnelles et cohérentes, non seulement compréhensibles et acceptables, mais in fine, naturelles et à valeur ajoutée pour les collaborateurs.

Ils servent ainsi de guides pour les collaborateurs avec qui ils doivent construire les parcours les mieux adaptés pour les accompagner vers la cible, mais aussi de garde-fou pour la Direction, qu’ils doivent alerter sur la faisabilité et le réalisme des ambitions. En un mot, si la Direction doit penser et planifier la transformation, c’est bien le management intermédiaire qui réalise cette transformation. Le choix des managers sur des critères de compétence et d’appétence à la gestion des ressources humaines est ainsi particulièrement critique.

En ce sens, la valorisation des parcours d’expertise ou de gestion de projets par exemple, ou la valorisation de nouveaux rôles clés, se révèlent à nouveau être des atouts majeurs pour les DSI. Elle leur permet en effet de s’affranchir de l’obligation morale qu’ils se faisaient de confier des responsabilités d’encadrement à leurs meilleurs techniciens et non pas aux collaborateurs les plus aptes à endosser ce rôle à forte composante RH. La DSI a besoin de « vrais managers » comme elle a besoin de « vrais experts » sur des missions clés de la DSI.

Les managers, premiers clients des leviers de transformation RH

L’exercice, en soi, est déjà périlleux : pris en porte-à-faux entre les exigences stratégiques de la DSI et les contraintes de la réalité du terrain, ce sont en effet les managers qui auront le plus à pâtir des changements mal conduits. À cela s’ajoute une dimension de gestionnaire RH à laquelle tous ne sont pas a priori préparés.

Il s’agit donc d’appliquer prioritairement à ces managers, clés de voûte de la transformation, les leviers mêmes de la transformation ; ils doivent ainsi bénéficier d’actions de développement et de reconnaissance de leur rôle de gestionnaire des ressources humaines.

Le rôle majeur des équipes RH de proximité

Mais tous ces moyens, même efficacement mis en œuvre pour aider le manager à jouer son rôle de gestion RH, s’avèrent très rarement suffisants. Au quotidien, ces accompagnateurs doivent donc eux-mêmes être accompagnés par ceux dont la gestion RH est le métier. On l’oublie bien souvent : les équipes RH de proximité doivent ainsi en premier lieu soutenir et conseiller le management sur l’ensemble des questions liées à la gestion RH. Ils doivent le faire autant que de besoins mais également et surtout sur le long terme, à travers la construction et le partage de processus RH clairs et d’un outillage adapté : évaluation et suivi des collaborateurs, outils de gestion de la mobilité, etc.

Au sein des DSI, garantir cette bonne collaboration pérenne entre les managers opérationnels et les acteurs RH de proximité est un challenge essentiel à relever.

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Évaluer de façon large pour permettre la progression sur tous les axes

L’évaluation des collaborateurs doit être au service de la transformation. Au niveau individuel aussi bien que collectif, elle permet à chacun à la fois de mesurer son positionnement sur son parcours de développement et, si nécessaire, d’ajuster sa trajectoire. Elle ne doit pas ainsi se limiter au simple constat d’atteinte, ou non, d’objectifs instantanés. Au-delà de la performance et des compétences développées, différents modes d’évaluation permettent aussi de mesurer l’implication dans la mise en œuvre du changement et donc la contribution à la stratégie de la DSI.

Car c’est bien la mesure de toutes les progressions passées et la projection de toutes les progressions à venir qui doivent être au cœur de la démarche. L’évaluation contribue ainsi elle-même au changement en permettant aux collaborateurs de se projeter et de donner un sens à leur engagement.

Outre l’entretien individuel manager – collaborateur, essentiel mais généralement insuffisant, les moyens à mettre en œuvre sont variés. Citons notamment l’évaluation 360°, l’évaluation croisée entre pairs, l’évaluation par un tiers dans le cadre d’actions de développement, éventuellement complétée d’auto-évaluations régulières, etc.

Reconnaître avec pertinence pour renforcer l’engagement

S’agissant d’humain, au-delà de la simple mesure d’indicateurs, l’évaluation doit être directement couplée avec la notion de reconnaissance. Le simple contrat entre l’entreprise et le collaborateur doit alors être dépassé afin de fiabiliser la transformation, en démontrant avec pertinence à chaque collaborateur la valeur de sa progression. La reconnaissance du progrès sous toutes ses formes contraint alors à l’équité : à évolution comparable sur deux parcours métier doit correspondre le même niveau de reconnaissance.

On perçoit ici les écueils et limites de la seule reconnaissance financière : il s’agit alors d’avoir recours à de multiples formes de reconnaissance, dans une approche individualisée ; depuis les simples remerciements, jusqu’à la responsabilisation et la délégation, particulièrement efficaces pour les collaborateurs les plus jeunes, toutes les pistes méritent d’être explorées.

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Autorisez les mobilités hors parcours cartographiés

Lorsque les DSI parlent de mobilité, ils pensent en premier lieu spontanément au type de mobilité le plus répandu, à savoir la mobilité intra DSI, entre domaines techniques ou entre parcours métiers (exemple du manager souhaitant se consacrer à la gestion de projet).

Il faut maintenant aller au-delà en tirant aussi parti des apports de la mobilité entre les Directions métiers et la DSI. Si ce type de mobilité est déjà mis en œuvre pour certains postes de management, les DSI gagneraient à l’étendre, notamment en poussant les DRH à valoriser les emplois de la DSI dans les parcours multi-métiers des cadres. Outre le prolongement naturel des démarches de développement et la réponse aux besoins de transformation de la DSI, ce type de mobilité a la vertu, in fine, de renforcer les relations Métier – DSI et de favoriser la diffusion d’une culture d’entreprise unique. La mobilité, opération jusqu’alors utilitaire, devient alors un atout majeur pour les DSI et un levier de fidélisation des talents.

Par ailleurs, dans un contexte de transformation profonde, il ne faut pas s’interdire de réfléchir aux stratégies de mobilité sortante, respectueuses des collaborateurs et en ligne avec les besoins de transformation de la DSI : outplacement, revitalisation de site, etc. La mobilité vers des sous-traitants peut par exemple offrir une solution pour transférer, dans un cadre légal strict, des collaborateurs vers un nouveau projet professionnel, plus en lien avec leurs compétences et leurs aspirations.

Un recrutement de potentiels à favoriser

Pendant de la mobilité, le recrutement doit également être abordé comme un processus durable, au service de la transformation. Au-delà de compétences et de savoir-faire précis, il s’agit de recruter des potentiels qui pourront évoluer au sein des parcours métier de la DSI et de l’entreprise. Concrètement, cela implique notamment de recruter sur profil et non sur mission. En s’appuyant sur un cadre d’évaluation décliné du référentiel de compétences de la DSI, il devient alors nécessaire de sécuriser les recrutements en explorant diverses méthodes de recrutement : entretiens, études de cas, assessment centers, etc.

Construisez le collectif managérial au service d’un optimum global

Multiplier les mobilités et les recrutements réussis de façon homogène et équilibrée dans tous les domaines de la DSI requiert une gestion collective de ces actions. Il s’agit donc, dans une logique d’intérêts partagés, de mettre les managers en mesure d’échanger sur les besoins en emploi et en mobilité afin de tirer le meilleur parti des compétences à disposition. 

C’est en particulier le rôle des comités de mobilité : dispositif auto-apprenant, ils permettent de construire progressivement un référentiel commun de pratiques, mais aussi d’éviter la rétention des talents par leurs managers, ce qui pénalise l’ensemble de la DSI en freinant le développement des collaborateurs.

Car il s’agit bien, in fine, d’atteindre un optimum global quitte à s’autoriser, de façon alors pleinement assumée, des déstabilisations ponctuelles de l’organisation.

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Connaître le capital humain : un prérequis indispensable

La connaissance du capital humain n’est possible qu’à la condition préalable de cartographier les emplois et compétences actuellement représentés au sein de la DSI. Cette cartographie n’est pas un simple exercice de comptage et d’inventaire. Elle doit être suffisamment approfondie pour être à même d’analyser le potentiel du capital humain. On peut ainsi notamment s’intéresser aux axes suivants :

•  La répartition par famille de métier et par poste, à ramener au nombre global de collaborateurs de la DSI et de l’entreprise.

• Le ratio du nombre de managers par collaborateur, qui montre souvent un nombre de niveaux de management trop important, ouvrant des possibilités de repositionnement de certains managers sur des nouvelles fonctions opérationnelles clés.

• La pyramide des âges des collaborateurs. Cette répartition, ainsi que l’ancienneté moyenne des collaborateurs dans leur poste, renseigne aussi bien sur les compétences à développer en anticipation de départs en retraite, que sur la capacité culturelle à adopter rapidement de nouvelles technologies. Une ancienneté trop importante ou trop faible peut quant à elle indiquer un défaut de politique de mobilité ou au contraire une faiblesse en matière de fidélisation des talents.

• La répartition interne / externe, globale et métier, considérée par type de sourcing. Ici aussi, des ratios très éloignés des standards du marché pourront laisser apparaître un potentiel de progrès intéressant ou des lacunes en matière de stratégie de sourcing.

Cette vision permettra d’évaluer les forces et les faiblesses mais aussi les opportunités pour la DSI.

Une cible pour se projeter vers l’avenir, à long et moyen terme

On l’a vu, le DSI doit s’adapter face à deux lames de fond :

• L’évolution des métiers et de leur écosystème concurrentiel, qui oblige la DSI à adapter ses compétences aux nouveaux enjeux business (dématérialisation, adoption des canaux numériques, etc.).

• Les opportunités du marché IT (technologies, services…), qui poussent très naturellement la DSI à s’interroger sur la configuration des missions de ses collaborateurs.

Ces deux trajectoires constituent les lignes directrices de la vision long-terme que doit construire le DSI afin de déterminer le cap à maintenir sur au moins 5 ans. Cette vision doit ensuite être déclinée à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible pragmatique et atteignable. À cet horizon moyen terme, le champ des possibles est en effet à peu près connu et une cible peut être définie avec un « degré de certitude » suffisant. Cette cible identifie et quantifie les emplois qui seront nécessaires au sein de la DSI et les compétences clés associées.

L’anticipation de l’évolution naturelle du capital humain, attrition et recrutement, interne ou externe, réalisé ou budgété, permet de plus d’évaluer les ressources avec lesquelles composer pour atteindre cette cible : c’est là le principe de réalité que le DSI doit constamment avoir à l’esprit afin de définir une stratégie réaliste.

Une feuille de route pragmatique pour combler l’écart avec la cible

La mise en perspective de la cible ainsi définie et de la cartographie initiale permet de construire une feuille de route pragmatique sur 2 à 3 ans, c’est-à-dire la façon, progressive ou plus brutale, dont les quatre autres leviers RH peuvent être combinés pour déplacer les « grandes masses », qualitativement et quantitativement, de leur situation actuelle vers la cible.

Cette feuille de route GPEC doit être définie au bon niveau via, dans la plupart des cas, une démarche top down impliquant le management de niveau N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas la trajectoire individuelle d’évolution de chaque collaborateur.

Des plans d’actions pour piloter les actions globales et individuelles

Ultime étape de la démarche, ce sont les plans d’actions détaillés, déclinés de la feuille de route par le management de proximité puis consolidés à l’échelle de la DSI, qui devront traiter directement des évolutions de chaque individu et donc de l’application des leviers RH à chacun d’entre eux.

L’exécution de ce plan d’actions est pilotée par le Comité de direction de la DSI. C’est un outil de management puissant pour renforcer la cohésion de ce comité en l’amenant à arbitrer régulièrement sur les évolutions individuelles et à travailler sur les outils de développement RH au service de la stratégie globale de la DSI.

Une cible et une feuille de route forcément dynamiques

Bien sûr, la feuille de route doit être suivie et réexaminée régulièrement, afin d’en mesurer l’efficacité et d’effectuer les adaptations nécessaires, notamment en fonction des évolutions de l’environnement et de la stratégie de la DSI. L’avancée des plans d’actions doit elle aussi pousser à périodiquement réévaluer l’ambition initiale et réajuster la cible.

À travers cette démarche, c’est au final toute la tactique de mise en œuvre de la stratégie globale de la DSI qui peut ainsi être amenée à être ajustée, ce qui met bien en lumière ses enjeux pour le DSI. Bien loin de l’exercice obligé ou de la contrainte légale, la GPEC est un outil clé dans la définition même de la DSI de demain.

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Les DSI souffrent généralement d’un manque de maturité sur les sujets RH. Elles pourraient pourtant capitaliser sur les retours d’expérience souvent disponibles au sein des fonctions cœur de métier de leur entreprise : les leviers à activer en matière de ressources humaines sont en effet similaires quel que soit le contexte. Similaires ne signifie pour autant pas identiques. La rapidité du changement, sa rémanence, sa survenance au cœur même des métiers historiques du SI, oblige à s’approprier et à adapter ces leviers au contexte spécifique des DSI, afin de cadrer la transformation, de la mettre en œuvre et de la sécuriser.

Cadrer et rythmer la transformation : la GPEC, un levier incontournable

La transformation RH des DSI doit au préalable être cadrée et planifiée : une cible doit être posée et une trajectoire définie en cohérence avec l’existant. Bien sûr, cette cible doit être réaliste. Posée à moyen terme, en phase avec les cycles technologiques, elle doit être revue régulièrement. La trajectoire est ainsi amenée à être constamment ajustée, afin de prendre au mieux en compte à la fois l’évolution des besoins et les retours d’expérience acquis en cours de route.

C’est là l’objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Bien compris, c’est-à-dire au-delà de l’exercice imposé par la législation (cf. P.16), ce premier levier permet de poser un cadre agile et pragmatique permettant d’initier et de maintenir la dynamique de valorisation du capital humain.

Mettre en œuvre la transformation : deux leviers pour faire bouger les lignes

Dès lors, les deuxième et troisième leviers permettent de mettre en œuvre la transformation.

Le développement des collaborateurs, tout d’abord, afin de les mettre en capacité d’adapter leurs compétences aux nouveaux enjeux de leur emploi, voire de prendre en charge de nouvelles missions. Bien plus que de simplement former les collaborateurs sur l’instant, il s’agit de les accompagner dans la durée et de valoriser et rendre lisible la diversité des parcours, afin de leur permettre de se projeter sur le long terme.

Le recrutement et la mobilité, ensuite, qui permettent à la fois de faire bénéficier la DSI de compétences et de savoir-faire qu’elle n’aurait pas pu développer à partir de son effectif actuel et de créer des passerelles entre domaines de l’entreprise afin de catalyser les synergies.

Au-delà de son aspect purement utilitaire et régulateur, la mobilité permet la fidélisation des talents ; anticipée et proactive, elle rend lisible la promesse employeur en concrétisant les passerelles entre parcours et en désenclavant la DSI.

Sécuriser la transformation : deux leviers pour mettre en place un cercle vertueux

Au final, il s’agit bien de construire un cercle vertueux de la transformation RH. Celui-ci ne peut néanmoins s’inscrire sur le long terme qu’à la condition de sécuriser la transformation à chaque étape.

C’est le rôle du quatrième levier : l’évaluation et la reconnaissance. En tant qu’indicateurs des progrès déjà faits et des axes pour progresser davantage, elles sécurisent le chemin accompli et fiabilisent la trajectoire à venir en fidélisant les collaborateurs.

Cinquième et principal levier, la responsabilisation RH des managers, pourtant clé, est celui sur lequel les DSI pèchent malheureusement le plus. Milieu de techniciens, les DSI ont bien souvent privilégié l’expertise technique… Et l’expérience a montré que les meilleurs experts, aussi précieux soient-ils, constituent rarement les meilleurs managers. Or, c’est bien aux managers qu’incombe la responsabilité d’opérationnaliser la stratégie RH de la DSI en permettant l’alignement des aspirations et compétences des collaborateurs sur les besoins de transformation de la DSI. Ils doivent ainsi être choisis pour leurs compétences en matière de gestion RH.

C’est bien en activant de manière cohérente et adaptée ces cinq leviers RH que pourra se conduire la mutation de la DSI. À l’opposé d’un exercice théorique ou purement administratif, ces leviers permettent la mise en place du canevas indispensable à la construction d’une nouvelle DSI, plus agile, plus réactive, et plus à même de s’adapter constamment aux besoins de ses clients – à condition toutefois de s’inscrire sur le long terme. Nous les détaillerons dans de prochains articles.

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1 – Une décroissance des activités historiques de la DSI

Qu’il s’agisse du développement, de l’exploitation ou de la supervision, les activités cœur de métier historiques des DSI présentent des rapports valeur ajoutée / coût généralement bas, alors même qu’elles peuvent être sous-traitées avec des niveaux de risque et d’investissement limités. Ce sont donc les premières candidates à l’externalisation. Sauf à recourir à des mécanismes de reprise du personnel par les prestataires, cela implique automatiquement de miser sur l’attrition naturelle des effectifs (départs en retraites et turn-over) et surtout de redéployer les collaborateurs concernés. Pour maximiser les bénéfices de l’externalisation, elle doit s’effectuer sur des pans entiers du SI, sur lesquels un fournisseur peut s’engager globalement, plutôt que de façon éparse, en touchant partiellement chaque activité. Les effectifs internes sur les périmètres concernés doivent ainsi être intégralement redéployés, soit en conservant leur métier initial mais dans un autre domaine fonctionnel, soit en évoluant vers un autre métier par exemple en passant de l’exploitation à la TMA ou vers des fonctions à plus forte valeur ajoutée (pilotage, architecture, innovation…).

2 – Un renforcement des fonctions pilotage de la DSI

En complément de ce mouvement, les DSI renforcent notablement les moyens de leurs structures de pilotage. Il  s’agit d’activités indispensables à la survie d’une DSI fortement externalisée et souhaitant mieux maîtriser ses performances opérationnelles et économiques. Ce sont les fonctions de pilotage de prestations (VMO), de pilotage économique, de capacity planning, de gestion de portefeuille projet, etc.

3 – L’émergence de filières d’excellence en matière de développement

Pour autant, l’externalisation ne signifie pas une disparition pure et simple des activités historiques de la DSI. Bien au contraire, ce recentrage aboutit à la sur-spécialisation de ces activités et, in fine, à l’éclosion de filières d’excellence, en ligne avec les nouveaux enjeux des Métiers. En matière de développement, ceci se traduit par trois mouvements concomitants. Tout d’abord, en contrepartie de l’externalisation de pans complets du SI, une partie des équipes de conception et de développement se redéploie en tant que spécialistes des briques SI considérées comme stratégiques pour l’entreprise : applications ou infrastructures différentiantes, porteuses d’un savoir-faire ou constitutives d’une offre donnant un avantage compétitif déterminant.

En parallèle, des centres de compétences innovants se mettent en place, par exemple sur les technologies mobiles ou internet. Enfin, l’expertise méthode tire également son épingle du jeu, notamment grâce à la méthode agile ou l’essor du développement commando, qui permettent tous deux de réduire le time-to-market et de gagner en agilité.

4 – L’avènement d’expertises technico-fonctionnelles

Ce mouvement profite également aux fonctions plus récentes des DSI, indispensables à l’agilité et à la cohérence du SI : l’architecture d’entreprise et la sécurité. Elles sont garantes de l’alignement du SI sur le métier en allant au-delà des aspects les plus techniques de leurs missions. L’approche technique de l’architecture reste bien sûr indispensable pour assurer l’intégration de services tiers et la fiabilité du SI. Mais c’est en se renforçant dans sa dimension fonctionnelle, sur la base de la maîtrise des enjeux et processus métier, qu’elle maximise sa valeur ajoutée. La sécurité, quant à elle, doit intégrer la dimension maîtrise des risques, exprimés en termes business.

5 – La part belle à l’innovation

Intégralement tournées vers l’innovation, des cellules d’incubation et de développement de nouvelles compétences autour de sujets émergents comme le Cloud computing, le Big data ou les objets connectés, permettront d’accompagner les Métiers sur les nouveaux usages et opportunités amenés par ces technologies.

6 – Des rôles dédiés à la relation avec les Métiers

Enfin, il s’agit bien au final de déplacer le centre de gravité de la DSI pour en faire un véritable partenaire stratégique des Métiers. Elle doit ainsi se renforcer sur cet aspect en développant des rôles dédiés à la relation avec ces derniers : Client manager, Service delivery manager, Chef de projet solution, Business analysts et Experts fonctionnels, etc. Pour chacun de ces emplois, nouveaux ou préexistants, il s’agit de dépasser les aspects opérationnels pour se positionner en conseil des Métiers dans leur adoption ou leur usage de solutions IT.

L’agilité du capital humain, le nouveau Graal des DSI

Ces tendances ne sont pas nouvelles. Leur violence et leur radicalité, en revanche, sont inédites. Les évolutions qu’elles nécessitent sont loin d’être naturelles pour les collaborateurs de la DSI dont les profils, souvent très spécialisés, ne prédisposent généralement pas à de tels changements. Tout l’enjeu pour le DSI est donc d’anticiper ces évolutions et de les piloter dans la durée : il ne s’agit pas d’amener du jour au lendemain et de façon définitive la DSI de son état actuel à celui, idéal, décrit ci-avant.

L’objectif est bien d’améliorer progressivement la flexibilité de la DSI, de développer sa capacité à s’adapter rapidement aux évolutions de son environnement et d’accroître l’agilité de son capital humain, en lien avec la transformation des technologies, de ses offres et de ses pratiques.

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Un projet de sourcing ne se résume pas à la signature d’un contrat avec un prestataire : certaines bonnes pratiques s’avèrent indispensables à  la réussite d’une externalisation. Découvrons en 10 points clés comment bien réussir une stratégie de sourcing.

1 – Définir des objectifs précis et alignés avec les orientations stratégiques de l’entreprise

La définition d’une stratégie de sourcing n’est pas une finalité en soi. En effet, elle doit répondre à des objectifs clairement définis et alignés sur les enjeux globaux de l’entreprise, comme par exemple : améliorer l’alignement et l’agilité face aux métiers, réduire les coûts, améliorer la qualité de service, exploiter des opportunités de mutualisation, massifier le nombre des fournisseurs et professionnaliser les achats de prestations, repositionner les internes sur des métiers à (plus) forte valeur ajoutée / sur les compétences cœur de métier…

2 – Prendre en compte les aspirations des collaborateurs

Aucune conduite du changement, aussi parfaite soit-elle, ne pourra modifier complètement les aspirations des collaborateurs. En effet, pour certains collaborateurs, le « faire » est garant de maîtrise et d’épanouissement professionnel à l’inverse des managers pour lesquels le « faire-faire » est un aboutissement.

Sans devenir un point bloquant lors de la définition d’une stratégie de sourcing, les aspirations des collaborateurs peuvent néanmoins devenir, en fonction des périmètres, un facteur limitant pour l’ajustement de la trajectoire.

3 – Être réaliste sur la capacité d’évolution des collaborateurs

La reconversion de certains collaborateurs peut s’avérer difficile, surtout lorsqu’il s’agit de profils faiblement qualifiés et positionnés sur un même poste durant de nombreuses années. En effet, les compétences qu’ils ont développé ont parfois un champ très restreint et/ou spécifique. Malgré des formations adéquates et ciblées, ils n’auront vraisemblablement qu’une faible capacité à développer de nouvelles compétences. Par ailleurs, la solution de contournement par une externalisation d’activité avec transfert de personnel, un temps pratiquée par certaines entreprises, n’est quasiment plus d’actualité, en particulier dans des structures où les IRP ont un poids important.

4 – Donner une place centrale à la conduite du changement

De manière très classique, de nombreux collaborateurs vont développer une certaine résistance aux changements liés à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de sourcing. Des phrases comme « c’était mieux avant », « la qualité de services s’est dégradée » ou encore « les managers sont trop loin de la réalité terrain » deviennent monnaie courante. Pour réussir la mise en place d’une stratégie de sourcing, la conduite du changement doit occuper un volet central de la transformation : elle se prépare en phase de cadrage et doit se lancer en parallèle de la phase d’étude.

5 – Définir le bon rythme de transformation, tout en demarrant fort

Il n’y a pas de règle préétablie : le choix du rythme d’une transformation du sourcing doit être adapté au contexte. Le bon rythme doit être cohérent avec les objectifs de la stratégie de sourcing (cf. règle 1) et tenir notamment compte des paramètres liés au capital humain (cf. règles 2 à 4). En effet, l’analyse des aspirations, de la capacité à évoluer et à conduire le changement amène souvent les DSI à envisager une démarche progressive, en douceur. Pourtant, cette approche des petites victoires successives, qui peut être très pertinente dans certains contextes, n’est en effet pas à privilégier.

« Démarrer fort » est une approche très efficace pour lancer la dynamique de transformation. Pour autant, cela ne signifie pas tout transformer d’un seul coup. Il faut savoir choisir « ses combats » en commençant par des transformations à forte valeur ajoutée et en ligne avec les objectifs prédéfinis, surtout quand il s’agit d’une transformation profonde de l’existant.

6 – Piloter la trajectoire avec une structure dediée

Une fois le bon rythme de transformation identifié, la difficulté va être de réussir à le maintenir et à réaliser en permanence les ajustements adéquats durant le projet. C’est une des raisons qui pousse à mettre en place une structure de pilotage dédiée, objectivée sur la réussite du projet de transformation (échéance, gains…) et dont un des rôles majeurs sera justement d’être le garant du rythme. « L’événement » lié à la mise en place d’une telle structure matérialisera également cette volonté de « démarrer fort ».

Au-delà d’être garant du rythme de la transformation, le pilotage devra également veiller à la montée en puissance des nouveaux modes d’externalisation mais aussi à la baisse des anciens, afin de garantir une réelle transformation et non une génération de coûts supplémentaires liée au maintien des deux dispositifs…

7 – Mettre en place un véritable suivi des gains

Afin de sécuriser le ROI défini au travers des différents business cases, un suivi des gains devra être mis en place. Il ne devra pas se limiter à la traduction des objectifs de gains dans chacun des appels d’offres lancés durant la phase de consultation du marché. Il est également primordial de suivre régulièrement les gains escomptés, et ceci pendant toute la durée des contrats d’externalisation. Ce suivi est généralement confié à une cellule VMO (Vendor Management Office) chargée de piloter l’ensemble des contrats d’externalisation d’une manière transverse. À ce titre, des représentants de cette cellule participeront aux comités de pilotage avec les différents fournisseurs et seront partie prenante des discussions financières.

8 – Établir une stratégie de sourcing « dynamique »

L’obtention d’une cartographie fiable de l’existant et de la baseline financière associée constitue généralement déjà un challenge en soi. Une erreur classique est alors de construire la stratégie de sourcing uniquement sur cette base ! En effet, le SI va continuer à vivre et la photographie de l’existant ne va pas rester figée. L’enjeu va donc être de s’assurer que les opportunités de sourcing identifiées restent bien cohérentes au vu des évolutions majeures à venir sur le SI.

9 –  Externaliser des activités maîtrisées

Un des principes de base du sourcing est d’externaliser des activités maîtrisées en interne : « on n’externalise pas un problème ! ». Ce principe vise simplement à éviter toute dépendance envers un fournisseur et à maîtriser les risques liés à la défaillance de certains fournisseurs (un recours potentiel pouvant toujours être une reprise en interne de l’activité en question).

10 – Anticiper la montée en compétences des internes sur les aspects de pilotage de contrats

En complément de la mise en place d’une cellule VMO au sein des Achats pour renforcer le pilotage des fournisseurs, il est essentiel d’anticiper la montée en compétences des équipes opérationnelles sur le volet pilotage de contrats. Passer d’un pilotage de ressources avec engagement de moyens à un pilotage en mode engagements de résultat est loin d’être naturel. Il faut donc donner les clés aux opérationnels en terme de posture, niveau de suivi, outils de pilotage…

Certains penseront probablement que ces dix règles d’or frisent la trivialité. Et pourtant, le constat est que dans ce type de projets, il est facile d’oublier les bases clés. Bases clés sur lesquelles repose la réussite d’une externalisation dans les règles de l’art. « À force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par oublier l’urgence de l’essentiel » (Edgar Morin).

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La standardisation est l’une des caractéristiques du Cloud. Si l’entreprise veut en tirer tous les bénéfices, opérationnels comme économiques, elle doit accepter et faire accepter aux utilisateurs un degré de standardisation important. Le déploiement du Cloud en entreprise implique un changement de posture pour la DSI et une évolution radicale dans les mentalités, au sein des équipes informatiques comme du côté des Métiers.

Le challenge principal pour les équipes de maîtrise d’ouvrage et de conception du SI va avant tout être de trouver le bon point d’équilibre entre les besoins de personnalisation des services Cloud et le niveau de standardisation imposé par les fournisseurs.

En outre, les équipes informatiques vont devoir apporter toute leur expertise pour mettre en cohérence des Clouds multiples et ainsi former un SI homogène. Bien qu’habituées à des environnements complexes, elles devront également intégrer un cadre moins flexible qu’auparavant.

Faire évoluer les fonctions techniques

Avec le développement du Cloud, la spécialisation des compétences est de moins en moins d’actualité : la tendance est au profil multi-généraliste. On le voit par exemple avec la mise en place de services SaaS, comme la bureautique et la messagerie : le besoin d’experts techniques sur ces périmètres auparavant internalisés est de plus en plus faible.

Avec un SI hybride, intégrant des services Cloud et des composants hébergés en propre, la coordination technique devient un enjeu majeur. Ce sera tout particulièrement le cas sur des actions opérationnelles comme la mise en œuvre des changements ou la résolution des incidents. La présence de ces profils techniques, capables de comprendre ce SI multi-facettes et de coordonner les fournisseurs, constituera même très vite un impératif pour la DSI.

On assistera aussi à la montée en puissance de profils techniques très spécifiques, conséquence directe de l’évolution de l’architecture du SI dans le contexte Cloud. Les compétences d’intégration technique des SI (architecture, orchestration, intégration de données, etc.) vont ainsi être amenées à se développer, avec un objectif clé : garantir la cohérence du SI. Des compétences sécurité (fédération d’identité, gestion des habilitations) vont également se développer.

Renforcer les fonctions de management des services

Le phénomène d’externalisation, croissant ces dernières années, a poussé au développement de compétences de pilotage des activités externalisées, mais aussi à une réduction de la prise en charge en interne des activités opérationnelles de la DSI (production, développement…).

Cette transition du « faire » au « faire faire » est encore plus marquée dans un contexte Cloud, où le niveau de standardisation requis va imposer à la DSI d’industrialiser encore plus ses activités. Les démarches de définition et de mise en place de services et de lignes de services ont conduit à l’apparition de fonctions de type « Service Manager » ou « Service Delivery Manager », dont le rôle est de coordonner la production du service et sa bonne fourniture au client.

Ces rôles doivent fortement se renforcer sur le pilotage des volumes consommés afin d’accompagner avec proactivité les clients dans la gestion de leur demande. De cette manière, les service managers peuvent être responsabilisés sur l’équilibre économique de leur service et plus seulement sur les engagements de qualité de service et de performance opérationnelle.

Anticiper dès aujourd’hui les impacts RH du Cloud

Il est crucial de bien accompagner la transition des compétences associées aux externalisations croissantes induites par le Cloud. Une méthode classique consiste à mettre en place une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), aussi connue sous le nom de Talent Management.

Pour analyser l’impact RH lié au Cloud, les DSI doivent justement se doter d’une véritable cartographie de ces emplois et compétences. Les déformations RH provoquées à court terme par les décisions connues en matière de Cloud peuvent ainsi être évaluées et faire l’objet de plans d’actions de redéploiements optimaux.

Par ailleurs, une identification des impacts potentiels à moyen / long terme doit être réalisée. Elle permet d’évaluer les plans d’actions RH et management à dérouler en matière de mobilité, formation, gestion de carrière et objectifs. Autant de transformations à prendre en compte.

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Une évolution des enjeux et des activités de la DSI bouleversant les compétences et métiers de la DSI

La place de l’IT dans le business des entreprises est aujourd’hui en pleine évolution et impacte les compétences attendues au sein de la DSI. L’introduction de la relation client multicanal, le développement de la BI (business intelligence), le renforcement du e-commerce, l’évolution des modes de travail amène des évolutions relativement classiques des compétences IT mais nécessitent de les compléter par des compétences métiers. Les évolutions techniques liées à la modernisation des SI, au déploiement du Cloud et des outils de mobilité (BYOD, tablettes) accompagnées du renforcement du pilotage des fournisseurs sont autant d’évolutions exigeant de hauts niveaux d’expertise dont les DSI ne sont pas toujours bien dotés.

Par ailleurs, l’évolution des activités de la DSI depuis les années 90 met en avant une plus grande richesse et une plus forte spécialisation des métiers de l’IT. Les années 90 se caractérisaient pas des activités concentrées sur du « Faire » comme le « conseil en système d’information », les « études et le développement », la « production et l’exploitation » et l’ « assistance technique interne ». Aujourd’hui, les activités de la DSI ont clairement évolué vers du « faire-faire » avec des activités comme le «pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d’information », le « management de projet », le « management opérationnel ».

Ces évolutions introduisent de vraies ruptures dans les compétences de la DSI. On ne compte plus les DSI qui rencontrent des difficultés à disposer de « chefs de projet » capable de prendre de vraies responsabilités dans le pilotage d’un projet ou à jouer un rôle de vrai « chef d’orchestre ».

Une situation RH préoccupante au sein des DSI

Dans un contexte où l’évolution des compétences est déterminante pour accompagner l’évolution de la DSI, une récente enquête publiée par Harvard Business Review explique qu’une bonne partie des grandes entreprises peinent à faire évoluer le modèle RH de leurs filières SI. Voir ci-dessous quelques-unes des difficultés rencontrées.

Une double évolution des métiers à prévoir

La révolution des usages et des technologies accompagnée d’un recentrage des activités de la DSI se traduisent par 2 tendances d’évolution des métiers de l’IT.

Les DSI doivent renforcer les métiers de pilotage et de contrôle sur le périmètre historique des activités de la DSI. La DSI a besoin d’architectes et d’urbanistes pour renforcer la maîtrise du SI et des infrastructures associées, de pilotes du sourcing pour tirer le maximum de valeur des fournisseurs et enfin de contrôleurs de gestion pour mesurer la performance économique mais également opérationnelle de la DSI.

Les DSI doivent créer de nouveaux métiers, là où les frontières avec les métiers se dissipent, comme par exemple le responsable e-business qui incarne le pilote de la stratégie digitale de l’entreprise.

Une transformation RH qui passe par un véritable projet d’entreprise

Cette transformation des compétences ne doit pas être sous-estimée. D’ailleurs, toutes les DSI qui ont limité cette transformation au volet RH ont rarement abouti.

Cette transformation pose le sens des missions de la DSI et donc sa stratégie. La stratégie de la DSI va déterminer par exemple le degré de polyvalence attendu par les collaborateurs et donc conditionner sa promesse employeur dans les perspectives d’évolutions qu’elle offre aux collaborateurs. Cette évolution a également des impacts sur le fonctionnement de la DSI et donc sur son modèle d’organisation.

Cette transformation ne se limite pas non plus à l’évolution des internes de la DSI et doit être menée en cohérence avec la stratégie de sourcing de la DSI. Il faut veiller à ce que le développement des compétences des internes se concentre sur les activités stratégiques de la DSI.

Telles sont les clés pour transformer le capital humain de la DSI et accompagner l’évolution du monde IT.

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Anticiper, un prérequis de bon sens mais hélas trop souvent oublié

Par nature, une transformation RH est complexe et doit nécessairement s’inscrire dans la durée. L’exemple le plus évident concerne le temps nécessaire à l’appropriation d’une nouvelle politique de GPEC par les managers, puis par les collaborateurs. Un exercice fiscal complet au minimum est souvent nécessaire à cette appropriation.

D’autres exemples le confirment : une DSI vieillissante souhaitant compenser sa situation par le recrutement d’effectifs plus jeunes a vu sa 1^ère campagne échouer. L’écart de génération était trop important, et la DSI a dû recourir au recrutement préalable d’une génération intermédiaire pour ensuite réussir ses recrutements d’effectifs plus juniors.

5 leviers clés pour garantir l’agilité des collaborateurs

1 – Offrir aux collaborateurs une plus grande visibilité sur leurs perspectives de carrière car pour recruter, les DSI doivent afficher une politique RH et notamment un dispositif GPEC sans faille, associant un management de qualité avec une forte visibilité offerte sur les perspectives de carrière de chaque collaborateur. Ces perspectives doivent être repensées, en favorisant par exemple les possibilités d’évolution horizontales autant que les possibilités d’évolution verticales, et en valorisant autant les voies d’expertise que celles du management, qui doivent d’ailleurs être séparées.

2 – Définir des objectifs favorisant la progression des collaborateurs, en particulier sur des savoir-faire permettant leur adaptation à de nouveaux environnements. Il est recommandé de réaliser une évaluation annuelle de chaque collaborateur vis-à-vis des objectifs ainsi définis, en veillant à définir des objectifs spécifiques, atteignables, mesurables et dotés d’une échéance dans le temps.

3 – Former les collaborateurs à des savoir-faire transverses, et favoriser en particulier la progression sur des compétences relationnelles ou comportementales, qui démultiplieront le potentiel d’adaptation de ces collaborateurs aux nouveaux environnements de la DSI.

4 – Recruter sur potentiel et non sur poste. L’efficacité d’une démarche de Talent management repose en partie sur l’agilité de ses collaborateurs. Il est ainsi vivement conseillé de choisir un candidat pour son adaptabilité et sa capacité à évoluer dans différents postes, plutôt que pour son adéquation avec le premier poste qui lui sera proposé.

5 – Encourager la mobilité qui permet d’encourager le dynamisme des effectifs de la DSI. De premières mobilités réussies peuvent rapidement faire prendre conscience aux collaborateurs de l’apport d’une politique de GPEC bien construite au sein d’une DSI.

Une sensibilisation des DRH aux métiers de l’IT essentielle

La GPEC n’est pas nouvelle au sein des entreprises. Pourtant, nous constatons que les accords globaux, signés avec le comité d’entreprise, intègrent encore peu souvent les métiers de l’IT. Les DRH expriment souvent un manque de visibilité sur les métiers de l’IT, ce qui constitue un frein majeur à l’élargissement de la démarche au périmètre DSI. Certaines expériences à succès montrent qu’il peut être pertinent d’initier la démarche au sein de la DSI, pour l’intégrer par la suite à la politique de GPEC de l’entreprise, si elle existe.

La définition et la mise en œuvre d’un dispositif de GPEC au sein de la DSI doit être co-portée par les managers opérationnels et par la DRH. Les managers de proximité, en ayant pour mission de développer l’agilité de leurs collaborateurs tout en leur proposant une évolution alignée avec leurs attentes et avec la stratégie de leur entreprise, sont au cœur du processus. De son côté, la DRH détient un rôle clé dans le soutien des managers, en particulier à travers son implication forte dans la gestion des collaborateurs de la DSI. Elle est également une force de conseil du management opérationnel pour toute question liée à la gestion RH de l’entreprise.

Mises en visibilité par les textes de loi et notamment par la loi de « mobilisation pour l’emploi » (janvier 2005), les politiques de GPEC sont devenues un point de discussion important des entreprises avec leurs partenaires sociaux. Pour autant, ne limitons pas cette démarche à une obligation légale : elle constitue sans aucun doute un levier de performance majeur pour nos DSI, à saisir de manière opportuniste et sans plus tarder.

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Vers un nouveau positionnement de la DSI au sein de l’entreprise

Le positionnement de la DSI fait l’objet d’une profonde mutation. D’un côté, la DSI doit devenir un véritable business partner des Directions métiers : comprendre leurs enjeux business et mieux anticiper leurs attentes, et ainsi leur offrir une meilleure réactivité. De l’autre, la DSI doit se professionnaliser pour répondre de manière flexible et compétitive aux demandes : elle se transforme ainsi en « usine agile », et cherche à optimiser le rapport coût / performance de ses services.

Selon une étude OPIIEC¹ analysant les principales préoccupations des DSI à l’horizon 2016, de nouveaux enjeux s’imposent à la DSI de par ce changement de positionnement : maîtrise des coûts, pilotage de la relation avec les fournisseurs ou encore conseil aux Métiers dans leur utilisation du SI. Alors comment faire ?

De nouvelles compétences à acquérir

La DSI doit s’interroger sur les compétences qui lui sont nécessaires pour répondre à ces nouveaux enjeux. Devenir un business partner des Métiers nécessite de disposer d’un nombre croissant de profils dotés de la fameuse « double compétence » : une sensibilité aux métiers de l’IT associée à des savoir-faire orientés business. Cela se voit notamment à travers l’évolution du positionnement de certains chefs de projets qui se rapprochent d’avantage des Métiers de l’entreprise, mais aussi à travers l’apparition de nouvelles fonctions au sein des DSI  comme par exemple « responsable de la stratégie digitale », « pilote de la relation client », ou encore « urbaniste d’entreprise ». La mondialisation s’impose comme le dernier grand facteur d’évolution des compétences business de la DSI : celle-ci devant s’adapter à des enjeux aussi bien locaux que lointains, les profils capables d’évoluer dans des environnements multiculturels se trouveront probablement de plus en plus sollicités, et d’autres devront naturellement se doter de cette compétence.

Les compétences business ne sont pas les seules recherchées. L’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages (Cloud, BYOD ou Green IT) vient également transformer certains métiers de la DSI. L’évolution des métiers face aux ruptures technologiques n’est pas nouvelle. Par exemple, la complexification et l’intégration croissante des solutions SI a déjà bouleversé le monde de l’exploitation et de l’administration. Traditionnellement confiées à des profils moins qualifiés que dans les départements « études » et « architecture » de la DSI, l’exploitation de ces solutions devenues complexes nécessite désormais une vision large des différents composants du SI de l’entreprise, et implique un niveau de qualification plus exigeant.

Un talent management au service de la stratégie de sourcing

Toute DSI doit savoir dessiner une stratégie de sourcing de la DSI lui permettant de disposer d’une forte maîtrise de ses activités stratégiques, tout en garantissant une flexibilité maximale sur le reste de ses tâches. La GPEC que l’on aime aussi appeler le « talent management » constitue pour cela un levier essentiel. Il répond à la question clé « Comment faire évoluer les compétences internes pour rendre possibles les orientations de la stratégie de sourcing ? ». On remarque hélas dans de nombreux cas une concentration importante des effectifs sur des compétences techniques devenues obsolètes ou banalisées et une désaffection pour certaines activités stratégiques à fort potentiel pour l’avenir (responsables de projets), confiées de fait majoritairement à des profils externes.

Autre facteur de risque pour la DSI : la perte de compétences liée à des départs massifs à la retraite. Des restrictions courantes en matière de recrutement et un manque d’anticipation des filières RH ont en effet contribué parfois à un vieillissement important des effectifs de certaines DSI (la moyenne d’âge pouvant atteindre 46 ans chez certains de nos clients). Aussi, pour garantir la stabilité de leurs activités et éviter le recours massif à l’externalisation, ce qui serait  éventuellement contraire à leur stratégie de sourcing, ces DSI devront s’efforcer de maintenir une adéquation pérenne entre leurs pools de compétences internes et leurs besoins. Les dispositifs de GPEC de ces DSI devront notamment s’adapter pour régénérer rapidement les compétences emportées par les départs à venir.

Ne pas négliger le pilier de performance économique que constitue la GPEC

L’optimisation des ressources est une des clés de la performance économique. Les RH de la DSI ne font pas exception : pour garantir un niveau de performance optimal, les DSI doivent réduire les temps d’inactivité de leurs collaborateurs.

Les DSI peuvent en effet faire face à des fluctuations importantes de leur activité. En particulier lorsque celle-ci est orientée à la baisse, la DSI doit pouvoir disposer d’un levier d’adaptation rapide de son volume de main d’œuvre, et éviter les coûts des ressources devenues inactives. Les prestations externalisées sont la principale variable d’ajustement : encore faut-il que leur positionnement corresponde aux activités en baisse ! Pour cela, les internes doivent être positionnés de préférence sur les activités permanentes de la DSI, les activités stratégiques, et les externes sur les activités plus éphémères ou qui nécessitent par exemple une expertise de pointe sur un temps limité.

Par ailleurs, à niveau d’activité constant, la DSI doit chercher à optimiser le taux d’occupation de ses ressources internes. Le temps de disponibilité d’un chef de projet entre deux projets doit ainsi être réduit à un minimum : pour le moment, il reste assez fréquent de rencontrer dans les DSI des chefs de projets trop spécialisés, et qui restent parfois inoccupés dans l’attente d’un nouveau projet correspondant plus à leur spectre d’intervention, parfois très réduit. C’est ici qu’intervient un deuxième rôle joué par la GPEC : développer la capacité d’adaptation et la polyvalence des collaborateurs, et accroître leur employabilité.

Autant de bons conseils qui s’avèrent faciles à préconiser mais pas toujours évidents à mettre en application. Alors, comment transformer l’essai ? Lire notre article sur le sujet.

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Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à une vague de transformations majeures qui les poussent à centraliser au niveau « groupe » des services IT (services utilisateurs, services applicatifs, services techniques) originellement placés au niveau des entités.

Voici trois bonnes pratiques à étudier avec attention pour réussir la mise en place de vos offres communes de services informatiques.

Bonne pratique 1 : s’appuyer sur un élément déclencheur pour lancer la dynamique

Plusieurs éléments déclencheurs favorisent le lancement de cette initiative :

Une contrainte budgétaire : dans un contexte de ralentissement économique, la DSI doit maîtriser ses coûts et  dégager des marges de manœuvre. Les services « groupe » offrent justement un levier de mutualisation et d’économies d’échelle.

• Une transformation du SI : la mise en place d’un projet de transformation (applicatifs ou infrastructures) doit faciliter les actions de mutualisation des services.
• Des processus métiers communs : il n’est pas rare, au sein des entités d’un même groupe, que les applications et infrastructures utilisées soient différentes, alors que certains besoins sont similaires.
• Une croissance externe, comme une fusion/acquisition, où la question du rapprochement des SI et de leurs modalités d’intégration se pose.

Bonne pratique 2 : impliquer les entités dans la phase de construction pour garantir leur adhésion future

Plutôt qu’une démarche de type top-down, consistant à élaborer en central des services à destination des entités, il est recommandé d’adopter une approche collaborative. La constitution de groupes de travail autour de thèmes (datacenters, environnement de travail…), composés de représentants opérationnels issus des Métiers, garantit une conception de services en adéquation aux besoins tout en veillant à converger vers des services communs. Cela permet également de sécuriser les adoptions futures des services par les entités.

Bonne pratique 3 : mettre en place des dispositifs d’accompagnement pour réussir le déploiement

• Un sponsorship de la Direction générale est indispensable. Cette dernière doit être impliquée dès le début et apporter son soutien dans la durée. Comment ? En communiquant notamment sur les avantages de la mutualisation et en facilitant la diffusion d’une culture groupe !
• Pour anticiper au plus tôt les impacts d’une centralisation des activités réalisées jusqu’alors en local, un accompagnement RH est impératif. Cet accompagnement pourra d’ailleurs être facilité par la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
• Un dispositif de gouvernance s’impose également comme nécessaire pour gérer de manière homogène les relations entre les entités et la DSI. Celles-ci concernent notamment les modalités de facturation, de fourniture de services et d’exploitation des services groupe.

L’ensemble de ces bonnes pratiques place d’ailleurs la gouvernance comme un levier incontournable de la bonne réussite de cet élan de mutualisation. Elle implique en effet  :

• La création de nouveaux rôles, en particulier ceux de responsable de la relation client et de responsable de l’offre de services ;
• La mise en œuvre de processus communs, tels que la définition et l’évolution des offres, mais également leur facturation et leur suivi ;
• L’élaboration d’outils comme le catalogue de services groupe, les indicateurs de pilotage et le modèle économique pour garantir l’équilibre coûts – recettes.

Nous sommes convaincus que 2013 verra fleurir un nombre important de projets de ce type. Il faut s’y préparer !

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Un état des lieux préoccupant…

Une récente enquête (Harvard business online) explique qu’une bonne partie des grandes entreprises peinent à faire évoluer le modèle RH de leurs filières SI :

• Population senior, majoritairement composée de « cadres » et d’ingénieurs ;
• Faible mobilité et perte de compréhension des enjeux transverses de l’entreprise ;
• Manque de perspectives, d’évolution et donc faible motivation ;
• Surreprésentation des postes de management opérationnel car se révèlent souvent comme la seule voie de progression et de valorisation ;
• Sourcing opportuniste des compétences, essentiellement guidé par une démarche économique sans véritable stratégie moyen terme pour arbitrer entre les ressources à forte valeur pour l’entreprise ou des besoins plus « banalisés » ;
• Dimension internationale des profils trop souvent laissée de côté et de fait handicapante pour les grands groupes qui se développent partout dans le monde

… et des challenges plus que conséquents !

Pourtant, les DSI sont aujourd’hui confrontés à d’énormes enjeux : il s’agit de plus en plus pour eux de savoir trouver les bons profils, de pouvoir positionner les bonnes compétences au bon moment. Un véritable challenge étant donné le paysage actuel et les deux enjeux forts qui s’imposent à eux.

1.     Faire face à une obsolescence technologique handicapante

La filière SI se voit aujourd’hui confrontée à un vieillissement de sa population. Cela a notamment pour impact un impossible maintien des SI « métiers » construits il y a 20 à 30 ans autour des structures centralisées et qui sont aujourd’hui en fin de vie. Comment faire face à cette situation, sachant qu’il est souvent inimaginable de transformer ces structures d’un seul trait ? Comment assurer leur support et maîtrise, alors que le personnel qui part en retraite n’a pas transmis ce savoir-faire vieillissant… ? Quels profils recruter et comment les former ? Autant de problématiques pour les DSI qui au-delà de tout craignent de perdre totalement la maîtrise de leur SI…

2.     Une DSI nécessairement sur le devant de la scène de l’innovation

Pour aligner le SI sur les besoins métiers, la DSI est attendue au tournant. Il s’agit pour elle non plus de simplement répondre aux attentes mais d’être proactive face au marché de l’innovation. Il lui faut en effet accompagner avec force et réactivité les nouveaux enjeux business de l’entreprise : ouverture à la concurrence, évolution des modes de relation clients, etc.

Dans ce contexte, la montée en force et la banalisation des nouvelles technologies et en particulier le phénomène des « réseaux sociaux » rendent bancal le profil actuel des filières SI. La DG attend pourtant d’elle qu’elle soit également en mesure d’aligner l’humain sur les besoins de l’entreprise, notamment en y intégrant d’une part des profils métiers et de l’autre des individus issus de la génération Y. Cette nouvelle donne plus que jamais implique qu’elle offre des parcours professionnels attractifs, une offre de formation large…

Autant d’éléments structurants qui forcent la DSI à revaloriser sa filière SI et à repenser en profondeur sa stratégie de sourcing et sa stratégie RH.

Impliquer le management de la filière SI dans la gestion de son capital humain

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une démarche bien connue du monde RH qui démarre du recrutement pour ensuite piloter la mobilité des employés.

Force est de constater qu’à ce jour, l’action menée sur ce terrain par le management de la filière SI reste insuffisant.

Mettre à jour le référentiel des métiers SI, gérer les compétences, gérer la formation des acteurs n’ont pas été des actions prioritaires ces dernières années, mais le changement, c’est maintenant !

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