Internet : à chaque usage son avatar

Des réseaux sociaux à votre banque en ligne, en passant par votre messagerie électronique, tous ces comptes, ou « avatars », vous représentent dans la sphère numérique. Mais le développement libre et tous azimuts d’internet pose d’évidents problèmes de confiance. Se pose notamment la question du lien entre une personne physique, ses avatars numériques, et le sujet de droit qui la représente dans le cadre juridique. L’ère numérique se caractérise par la constante augmentation de la dématérialisation des usages : achats, déclaration d’impôts, signature de contrats, etc. Autant d’activités qui nécessitent de fournir des informations d’identification fiables.

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Le collectif, source de responsabilisation

Dans un contexte en transformation, voire un contexte de crise, l’une des clés de réussite réside dans la mobilisation des collaborateurs pour former un collectif soudé dans lequel chacun s’engage et prend ses responsabilités. Par exemple, dans le secteur des services, le développement des marges de manœuvre des téléconseillers pour qu’ils soient en mesure de satisfaire les clients est aujourd’hui une préoccupation pour de nombreuses entreprises.
Pour parvenir à cet engagement, il convient d’agir à la fois sur la culture (les croyances, les représentations, les valeurs, les principes, les envies, les comportements) et sur les « outils » et « systèmes » qui structurent les comportements (la contractualisation, l’évaluation, la gestion des carrières, l’accès et le partage de l’information).

Favoriser l’intelligence collective

C’est en allant au-delà de l’engagement individuel par la mobilisation de « l’intelligence collective » des équipes que l’entreprise peut maximiser sa capacité d’innovation et sa performance. L’intelligence collective c’est à la fois la capacité de chacun à raisonner par rapport à l’intérêt collectif et la capacité du collectif à assembler et démultiplier les compétences disponibles selon la logique du « 1+1=3 » (voir focus « Intelligence collective : comment développer la performance collective de vos collaborateurs » ).
Le développement des communautés de pratique métier et des réseaux sociaux d’entreprise correspondent complètement à cette idée (voir article). Au-delà de ce type de projets spécifiques, cela interroge très concrètement et quotidiennement les comportements et méthodes de travail en groupe pour faciliter l’expression, l’écoute, la créativité, l’analyse, la décision, l’appropriation (voir focus « Intelligence collective : jouer pour mieux travailler).

La cohésion : l’alliance des différences

Développer la capacité d’un collectif à travailler efficacement ensemble suppose de prendre le temps de construire progressivement la confiance et d’aider chacun à apprendre et à apprécier de travailler avec des personnes très différentes de lui. En effet, une cohésion performante ce n’est pas le clonage, mais la diversité et la complémentarité.
Ainsi, le développement de la cohésion et de l’intelligence collective peut prendre de multiples formes depuis la conduite d’un projet global de « transformation culturelle » jusqu’à des actions très ponctuelles au niveau d’une équipe.
Les bénéfices de cette approche en termes d’innovation, de développement et de performance sont très importants. Alors qu’est-ce qui en rend aussi difficile sa mise en œuvre ? Sans prétendre donner une réponse définitive, l’une des réponses semblerait résider notamment dans l’importance du travail personnel que les dirigeants doivent faire pour « lâcher prise ».

[Article rédigé en collaboration avec Laura Gueye, consultante]

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Ce type de méthode, très participative, répond surtout à un enjeu majeur pour les entreprises : renforcer l’engagement des collaborateurs dans la conduite des stratégies d’ajustement à des environnements en constante transformation.

De la difficulté de mobiliser dans des contextes de transformation

Les entreprises savent combien il est difficile de mobiliser efficacement les collaborateurs pour les engager collectivement dans les dynamiques de transformation stratégique, notamment quand les résultats obtenus impliquent que les changements générés par une transformation soient complètement « intégrés » dans le fonctionnement au quotidien de l’entreprise.

Une enquête récente de Solucom sur les grands projets transformation dans le domaine des systèmes d’information, fait ressortir la communication comme l’un des principaux facteurs clés de succès pour 46% des directeurs des systèmes d’information interrogés.

Et dans ce contexte, les managers sont aujourd’hui de plus en plus conscients du rôle primordial que peuvent y jouer les méthodes de travail participatives.

Quand le jeu met l’intelligence collective en mouvement

Par leur caractère innovant et leur efficacité opérationnelle, les jeux constituent un excellent moyen de mettre en mouvement l’intelligence collective au sein de l’entreprise.

Le jeu place le participant dans un contexte nouveau, en rupture avec ses activités habituelles et le déroulement classique des réunions. La personne est plus détendue, réceptive, motivée. Et donc les résultats meilleurs.

Par nature, le jeu est une méthode active, assise sur un subtil équilibre entre production et émotion, entre contenu et relation…comme dans la vie réelle.

Les jeux professionnels diffèrent des jeux purement ludiques par leur finalité. Ils sont conçus pour répondre à un objectif bien précis qui peut être de partager un message (communication), trouver des idées et des solutions (co-construction), analyser une situation (diagnostic partagé), former (appropriation, mémorisation).

Le choix du jeu (la forme, la règle) et son contenu dépendent de l’objectif visé et du contexte d’application (nombre de participants, temps disponible).

Des bénéfices certains dans des contextes dynamiques

Dans le contexte plus courant de partage d’un message, l’utilisation de méthodes ludiques répond à un enjeu de mémorisation, qui, pour être maximisée, doit impliquer le participant dans une action d’intégration.

En impliquant les participants les jeux permettent d’éviter une déperdition d’informations trop importantes et en agissant à la fois sur le contenu/la production et le ressenti/l’émotion/les représentations, ils permettent au collectif de travailler sur une matière beaucoup plus riche et plus en rapport avec les facteurs de motivations et d’engagement.

Dans un environnement complexe et en transformation, où, comme on l’a vu, la mobilisation est un facteur clé de réussite, le jeu permet de se connaître, se comprendre, co-construire,  s’ajuster pour être finalement plus efficace, plus innovant et gagner du temps. Les jeux peuvent être utilisés dans toutes les phases d’un projet ou d’une dynamique : diagnostic, conception, planification, mise en œuvre, bilan.

Un acteur de l’assurance s’est ainsi appuyé sur le « jeu de l’enveloppe »  pour faire travailler, en mode co-construction, cinquante personnes issues du top management de ses fonctions clés (vente, marketing, RH, finance…) sur son nouveau plan stratégique. Le jeu a permis d’aboutir à une bonne compréhension des exigences du projet d’entreprise pour sa fonction et les autres fonctions de l’entreprise.

Le succès n’est cependant jamais assuré. C’est autant par les caractéristiques techniques du jeu et donc le choix du jeu le plus pertinent par rapport à l’objectif visé que par la mise en œuvre et donc par l’animation que le succès sera au rendez-vous. Une mise en œuvre et des conditions de succès que nous aborderons dans le cadre d’un second volet.

Pour en savoir plus consulter :

Focus intelligence collective

Enquête grands projets

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Une voie de réponse se trouve dans ce qu’on appelle l’intelligence collective dont les promoteurs les plus connus sont Wikipedia ou Google.

Ce concept désigne la capacité à travailler en collaboration et à fournir un résultat dont la pertinence dépasse la somme des apports individuels. Il permet d’aller au-delà des difficultés engendrées par un mode de management où une personne, ou une organisation, unique ne peut plus maîtriser seule une problématique donnée.

Une mise en œuvre qui ne se réduit pas à l’entreprise 2.0

Les avancées technologiques jouent un rôle de 1^er plan dans la facilitation des échanges entre les individus et dans l’accès et la production de connaissances : on parle ainsi beaucoup d’entreprise 2.0 pour désigner cet apport. Outils de réunions virtuelles, technologies de portail, réseaux sociaux et plate-formes collaboratives sont bien souvent utilisés.

La mise en œuvre est cependant trop souvent réduite à la mise en œuvre d’outils collaboratifs. En entreprise, il s’agit avant tout d’organiser les collaborations et d’influer sur les comportements et les pratiques pour favoriser l’émergence de l’intelligence collective.

Ce dernier point passe par une évolution individuelle des collaborateurs et des méthodes de management afin de renforcer les valeurs de partage et de valorisation des connaissances, de favoriser les échanges humains autour d’expériences vécues, notamment de réussites ou d’échecs.

Du manager-dirigeant au manager-animateur

Le passage d’une organisation pyramidale, où les échanges sont dictés par les voies hiérarchiques, à une intelligence en réseau requiert une transformation profonde des modes de management et de communication.

Le manager doit passer du rôle de manager-expert ou manager-dirigeant à celui de manager-animateur. Il doit pour ainsi dire « lâcher prise » : il faut être capable de faire confiance à la capacité du groupe à converger vers la décision la plus pertinente, et non prendre la décision à la place du groupe.

La pertinence du contenu devient une responsabilité collective alors que la responsabilité du manager est d’encourager les interactions nécessaires à la richesse des échanges.

Les jeux cadres, pour libérer l’énergie et structurer les résultats

Comment ne pas tomber dans la démocratie naïve où chacun exprime son opinion divergente rendant impossible la prise de décision ? Certaines techniques d’animation permettent de libérer l’énergie créatrice du groupe tout en organisant les collaborations afin de produire des résultats tangibles et rationnels.

Parmi ces techniques, les jeux cadres de Thiagi et le mind-mapping offrent la possibilité de s’exprimer de façon ouverte au travers de fiches individuelles (Post-it, cartes) puis de faire émerger une structure (thèmes, priorités, dépendances) de façon collaborative, par un système de votes et d’échanges organisés.

Et vous, comment comptez-vous améliorer la performance collective de vos collaborateurs ?

Une étude publiée en juillet 2009 par la Harvard Business Review démontre une corrélation forte entre la performance des entreprises et la mise en place de dispositifs d’intelligence collective. Les retours d’expérience sur les outils collaboratifs et les techniques d’animation collective permettent d’envisager leur déploiement à large échelle. Il s’agit dorénavant pour chaque entreprise de définir les modalités dans lesquelles l’intelligence collective peut s’exprimer chez elle.

Pour en savoir plus :

MIT center for collective intelligence

Lire le Focus Solucom

Quelques exemples d’application des concepts d’intelligence collective en entreprise :

lien vers Retour d’expérience DAMAS pour TOTAL

Current TV, une chaîne de télévision propose à ses téléspectateurs de créer des épisodes d’une de ses séries phares.

Threadless, des tee-shirts dessinés par des artistes du monde entier

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