Un e-commerce pionnier

Les premiers à avoir dû rendre compatibles robustesse et agilité sont sans aucun doute les acteurs du e-commerce. Ils ont dû pour cela résoudre trois difficultés majeures :

1. Le business demande un time to market au jour le jour
2. Le succès fait accroître le besoin en puissance de façon exponentielle (comme le montre la  vente sur internet)
3. Le digital rend les architectures systèmes de plus en plus complexes et hétérogènes (il suffit de regarder l’exemple du transport aérien)

Agile robustesse, impossible équation ?

Observons leur exemple pour voir comment ils ont su répondre à la problématique du  « tout digital », allant parfois à l’encontre de certaines certitudes.

Conviction°1 : adapter la proximité MOA-MOE

L’organisation globale des entreprises doit tenir compte de l’agilité du SI sachant qu’il faut distinguer trois cas « types » : SI « classique », SI « ERP » et SI « multi-canal ». Pour le dire simplement : plus le besoin en agilité est fort plus les acteurs métiers et IT doivent être proches. L’organisation en mille-feuille, de par son manque cruel d’agilité et de par la multiplicité des acteurs qui la composent, souffre par définition d’inertie. Il ne faut pas d’ailleurs se limiter à rapprocher uniquement  les équipes MOE et les équipes MOA : il est nécessaire que les acteurs de la mise en production acquièrent une vraie sensibilité « métier ».

Conviction°2 : nommer un responsable système de bout en bout

La multi-canalité et le « tout digital » ont mis en évidence la difficulté de garantir une vision complète et maîtrisée du SI par des équipes organisées par technologies ou domaines fonctionnels. Cependant, la notion ou le rôle d’un responsable « système » (de bout en bout) est encore peu fréquent et incompatible avec les organisations en place. Il s’avère que ce manque de vision et de responsabilité transverse est l’une des causes majeures des difficultés et des coûts de mise en production. Pour pallier à ces difficultés, les entreprises mettent en place des batteries de tests de non-régression générant des coûts récurrents importants. Par souci d’agilité, il faut adapter ces tests en permanence et en raison de la complexité des chaînes de liaison, il est difficile de disposer des tests complets et pertinents.

Conviction°3 : recruter des profils plus qualifiés

Le recrutement de talents pour la filière SI se limite encore trop souvent aux « études », réputées plus créatives. Mais cette stratégie a ses limites. En effet, la crise a imposé un gel des embauches, ce qui a conduit à un vieillissement des équipes et donc à une perte progressive de connaissance sur les nouvelles technologies, les nouveaux usages et les nouvelles méthodes de travail. Par ailleurs, la complexité des architectures nécessite aujourd’hui, notamment dans les activités historiquement considérés comme « techniques », moins de valeur créative ce qui a conduit à une réelle perte d’attractivité. Pourtant, la mise en production ne doit plus être considérée comme un simple geste technique mais comme clé de voûte de la qualité du système entier ! Elle nécessite des compétences fortes et transverses.

Conviction°4 : partager les risques entre Métiers et DSI

L’entreprise a aujourd’hui besoin d’accroître sa capacité de gestion de risque. Les trois points évoqués précédemment sont des conditions nécessaires pour améliorer la situation et enfin trouver des gains escomptés dans la durée. Mais le partage des risques entre les acteurs métiers et  les acteurs IT en fonction des enjeux business permet de tirer profit des investissements à réaliser. Bien entendu ceci passe par la mise en place d’un pilotage fondé sur des indicateurs pertinents. La question du coût de mise en production est relative et doit être directement reliée à l’impact métier… soit la prise de risque associée.

Bien sûr, les grandes entreprises ne peuvent pas pleinement se comparer à ces acteurs du e-commerce qui, pionniers en la matière, ont été privilégiés par la petitesse de leur structure et par l’unique objectif qu’ils suivaient de mener à bien leur business naissant. Mais les grandes sociétés ont tout de même beaucoup à apprendre d’eux. À chacun de trouver sa recette pour conjuguer succès rapides et une stratégie moyen terme.

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Stratégie de prix : évacuer la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande

Le dialogue de gestion entre la DSI et les entités Métiers repose sur la dualité entre prix et volume par service acheté. Logiquement, le prix est révélateur de la performance financière de la DSI, et le volume de la consommation des services informatiques par les Métiers. La discussion doit donc porter sur ces deux axes.

La méthode ABC, en mettant fortement le focus sur la relation entre les coûts d’un service donné et son prix de « revente », focalise fortement le débat DSI-Métiers sur la notion de prix. Cette approche nous parait contre-productive :  la clé consiste à évacuer du dialogue DSI-Métier la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande.

Pour ce faire, il est nécessaire de construire le catalogue en se basant sur des prix de marché, par construction acceptables par les Métiers, en mettant en place une véritable stratégie de prix au service des enjeux globaux de l’entreprise (incitation à la mutualisation, développement de services innovants, etc.). Le dialogue qui s’engage peut alors devenir vertueux en se focalisant sur les usages : quels sont les réels besoins des Métiers ? Avec quels niveaux de services ? Quels sont les inducteurs révélateurs de la consommation réelle ? Quelles sont les projections d’évolution des usages sur les années à venir ? Quels sont les nouveaux usages, voire les nouvelles offres à développer par la DSI ?

En parallèle, cette approche permet de focaliser le management de la DSI sur sa performance financière. En effet, le montant global des recettes générées par les services rendus peut mettre en évidence un écart avec le montant global des charges de la DSI. Cet écart, une fois identifié, doit être traité au travers d’un pilotage fin des coûts par nature de dépenses et un suivi des principaux indicateurs de performance opérationnelle.

In fine, le coût des ressources ne régit plus le tarif des services (modèle ABC). Au contraire, les besoins et la consommation des clients délimitent la dépense de la DSI, autrement dit son budget, faisant basculer l’entreprise dans un cycle vertueux de performance.

Analyse des coûts par nature : analyser et piloter finement les coûts en surinvestissant sur le contrôle de gestion

Cette nouvelle approche, vertueuse pour l’entreprise, accroît la pression financière sur la DSI et rend indispensable la professionnalisation et le renfort du contrôle de gestion. Celui-ci doit être en mesure de répondre aux spécificités du suivi et de l’analyse des coûts IT :

• Conduite d’analyses coûts fixes / coûts variables pour être en mesure d’adapter rapidement le niveau de charge de la DSI en fonction de l’évolution des demandes Métiers ;
• Mise en place d’un suivi par contrat : contrôle des volumes commandés, contrôle du réalisé au regard des prévisions, suivi des éventuelles pénalités financières, etc. ;
• Pilotage des investissements au travers notamment du suivi de l’engagement des projets ;
• Optimisation des charges de support.

Optimisation de la performance opérationnelle : se focaliser sur quelques indicateurs clés de performance opérationnelle

En complément de l’approche financière portée par le contrôle de gestion, il convient de contrôler que la transformation des ressources de la DSI pour délivrer les services soit la plus efficiente possible. Cela passe par la mise en œuvre et le suivi d’une série d’indicateurs opérationnels et non financiers.

Ces indicateurs ont pour objectif d’identifier puis d’optimiser les zones de non-performance opérationnelle. Ils doivent être limités en nombre mais suivis de façon extrêmement rapprochée par les opérationnels et le management de la DSI. La liste d’indicateurs à suivre doit également être remise à jour en fonction des évolutions de positionnement stratégique de la DSI et de l’identification de nouvelles zones de non-performance.

Pour une instance opérationnelle garante du résultat global et de la performance opérationnelle

Le pilotage de la performance économique se fait donc au travers de ces trois axes majeurs : stratégie de prix, contrôle des coûts et identification des zones de non-performance opérationnelle. La difficulté réside in fine dans la coordination et la priorisation des actions entre ces trois domaines.

Pour cette raison, il est indispensable de créer au sein de la DSI une gouvernance forte de ces sujets qui passe a minima par la mise en place d’une instance mensuelle associant l’ensemble des acteurs (management DSI, contrôle de gestion, opérationnels, fonctionnels). Cette instance, animée par le contrôle de gestion pour garantir la qualité des données analysées, doit être présidée par le management de la DSI, seul acteur à même d’arbitrer les leviers à activer et par là de parvenir à un pilotage global efficace.

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